危機教會我們創新？

埃爾斯貝特·約翰遜 菲奧娜·默里

隨著新冠疫情危機的蔓延，各大組織機構紛紛以比通常狀況下要快得多的速度，邁開了創新的步伐。為什么危機之中似乎更有可能產生創新？一旦度過危機，組織又該如何維持相似的創新水準？通過對公立和私營組織展開研究，本文確定了刻畫危機和推動創新的五種相互依存的狀況，回答了這兩個關鍵問題。

一、危機催生了突如其來且真實的緊迫感。嚴重問題的迫近會帶來關鍵的緊迫感，從而使人集中注意力，激勵人們采取行動。如果缺乏實質性的危機，組織就可以對上述某些狀況進行近似化，并獲得一些收益——至少他們可以弄清楚，為什么危機能夠如此激勵人們，而當缺少危機時，人們又會變得多么惰性。

二、組織可以放下所有其他優先事項，專注于唯一挑戰，按需重新分配資源。即便危機不存在，領導者亦可以為一心一意專注于既定目標創造條件。首先，在設定——或者說限定——其組織目標的優先次序問題上，領導者必須更加遵守紀律。他們必須清楚哪些結果至關重要，哪些應當被廢棄。其次，領導者必須受到約束，他們應當將那些次級決策——確定為了達成目標需要開展哪些具體活動——留給離具體執行最近的部門去做，無論是運營、研發抑或其他職能和單元。對于領導者而言，圍繞著那些優先級最高的目標，同組織始終保持反復溝通，將會成為持續性工作。

三、團隊凝聚起來，以更加多元化的視角來解決問題。危機的發生促使優先級重排，進而導致資源重新分配，眼下手頭的問題受制于參與者的洞見、專長和經驗，相比通常情況下共同參與某個項目的人員數量，現在參與的人數要多得多。此舉釋放出了遠超組織正常所見的巨大創造力。這并非是因為參與個體突然創意迸發，而是因為他們凝聚在一起，針對共同承擔的單一問題發揮出了集體的創造力。一旦澄清了要解決的首要問題，領導者就必須增強問題解決人員和團隊的多元性，正是領導者為了解決問題而把這些人員和團隊撮合到一起。訴諸常規做法或求助由既定專家構成的同質性團隊，可能會阻斷某些更有趣想法的出現，進而降低了成功的可能性。

四、尋找解決方案的重要性使得在平時會構成“浪費”的行為變得合理化，更多的嘗試和學習過程也會得到允許。在危機時刻，相比在不成功的解決方案上浪費資源，找不到解決方案的風險會更大，由此孕育出了對于風險的寬容，并重新定義在正常環境中會被視為浪費或失敗的行為。在非危機時刻，領導者應該嚴格審查他們用來證明將資源合理分配至新創意上的管理工具。這些工具是否過分限制了潛在創意的邊界？例如，成本效益分析是否被用于叫停風險項目？事實上，基于寬松和選擇的方式方法會促使團隊展開試驗，因為它強調了圍繞非常明確的目標進行學習和選擇。

五、由于危機僅僅是暫時的，因此組織可以在短時間內傾力投入到高強度的工作之中。人們在危機期間能夠傾力投入工作的一個重要原因是，領導者會對首要問題保持關注，直至它得到解決。領導者這樣做有助于人們維持對于項目的熱情和興奮狀態。相比之下，正常狀況下即非危機中的創新，或許發軔于某種興奮和頭腦風暴的感受，它消散得很快，之后便進入更加艱難的生產、測試和衡量階段。始終維系著對于創新的動力、興奮和熱情直至組織獲得成功，這是組織在業務上所面臨的一大挑戰，而創造一種典型的危機可能只需要領導者保持對這種挑戰的參與感和興趣。他們需要做好準備，在往后的許多個月或許多年中，他們得不斷討論相同的戰略和目標結果。

現在，領導者面臨的挑戰在于，如何讓這些經驗教訓不喪失其本質地延續到后危機環境中。我們相信，通過理解危機所孕育的狀況，領導者可以創造出某些危機的替代情形，使得即便在沒有緊急情況發生時，創新也會變得更輕松，更有可能涌現。

埃爾斯貝特·約翰遜 菲奧娜·默里

常言道，需要乃發明之母。2020年上半年，隨著新冠疫情危機的蔓延，各大組織機構紛紛以比通常狀況下要快得多的速度，邁開了創新的步伐。為了使承載能力翻番，可以同時為兩位病人通氣，美國密歇根州的急癥室團隊給呼吸機加裝上了一根管子。中國的科學家們用創紀錄的三周時間，就完成了新型冠狀病毒的基因測序。來自英國倫敦、牛津和美國波士頓的多支研究團隊在不到兩個月的時間里，就研制出了一種候選疫苗，并開始展開測試。英國國家醫療服務體系（National Health Service）僅用四天時間就建成了一座擁有4，000個床位的醫院。

為什么危機之中似乎更有可能產生創新？另外更重要的問題在于，一旦度過危機，組織又該如何維持相似的創新水準？通過對公立和私營組織展開研究，我們確定了刻畫危機和推動創新的五種相互依存的狀況。

● 危機催生了突如其來且真實的緊迫感。

● 這種緊迫性促使組織放下所有其他優先事項，專注于唯一挑戰，按需重新分配資源。

● 有了側重點和再分配資源以后，現在每個人的工作便是團結起來解決問題，為組織提供新的多元觀點和視角。

● 緊迫性和側重點使得在平時會構成“浪費”的行為變得合理化，更多的嘗試和學習過程也會得到應允。

● 由于危機僅僅是暫時的，因此組織可以在短時間內傾力投入到高強度的工作之中。

領導者可以復用典型的危機狀況，作為在非危機時刻激發更高效創新的手段。不過，這就需要領導者對于每種狀況下所牽涉到的問題有更深入的理解。

一、危機催生了突如其來且真實的緊迫感。

嚴重問題的迫近會帶來關鍵的緊迫感，從而使人集中注意力，激勵人們采取行動。如果缺乏實質性的危機，組織就可以對上述某些狀況進行近似化，并獲得一些收益——至少它們可以弄清楚，為什么危機能夠如此激勵人們，而當缺少危機時，人們又會天然地充滿惰性。

當不存在危機時，人們便安于現狀。公司領導者亦是如此，他們通常會等到問題嚴重時——最經典的狀況便是“燃燒的平臺（burning platform）（指不得不做出抉擇的危急時刻——編者注）”——才會想到去解決問題。這屬于“常態化偏見”（normalcy bias）——我們傾向于相信，未來發生的事件會近似于我們在過去所經歷過的事件。常態化偏見解釋了為什么多國政府起初會漠視新冠病毒的威脅以及它擾亂我們生活的潛在可能。

直到信息或體驗擺在面前，迫使我們接受事態不正常的現實時，我們才會考慮做出改變。我們接收到的輸入信息的類型對于我們如何反應會產生顯著影響。新冠疫情期間，人滿為患的重癥護理單元和臨時搭建的停尸房出現在電視屏幕上，這些影像產生了直擊心靈的必然反應，迫使我們采取行動。這是“易得性偏見”（availability bias）的一個例證——我們異常傾向于針對那些近期產生、震撼人心、親身經歷以及嚴重緊急的信號做出響應。

這里還存在另一種偏見：相比可獲得積極結果的行為改變，人們更有可能為了避免負面結果的出現而改變自己的行為。這種現象被稱為“前景理論”（prospect theory）。當面臨的結局突然不容樂觀、后果嚴重且迫在眉睫時，人們才會主動采取行動，準備按照某種方式來改變自己的行為（例如在家辦公或避免接觸朋友和家人），他們在其他時候從未考慮過要做出這樣的改變。對于試圖模擬出緊迫性的組織來說，這種不對稱的反應就意味著，相比應對負面威脅，響應正面機遇的行為激勵總是會顯得更困難一些。

領導者無法否認這三種偏見的存在，但他們可以通過以下方法緩解偏見：改變風險設定的方式，以及選擇如何爭取時間和注意力的方式。

更加積極主動地去把握未來威脅和機遇的現實意義，而不是干等著某股即時的推動力來促成改變，領導者需要以此來消解常態化偏見。當公司等待的時間過于漫長時，它們不但會減少選擇那些容易實現、風險較低的漸進性變革，而且會讓自身局限于那些更快速、風險更高且更劇烈的變革之中，如果它們提前做出改變，這一切本不該發生。

搜集信息有助于消除易得性偏見。為了幫助領導者感知事態發展，組織需要花費更多的時間和資源來審視周邊，清晰地闡明未來可能出現的各種不同情況。最能發人深省的情境通常是那些距離現狀最遙不可及的情境。我們使用過的方法之一便是構建“末日情境”（doomsday scenarios）——例如，設想自己的公司正在被最強大的競爭對手收購。為了讓這樣的情境令人信服，我們需要設計情節和撰寫劇本，還要聘請專業演員在戰略規劃會議開始時進行表演。通過刻意運用前景理論來消解天然惰性，領導者顯然會對新戰略和變革的需要保持更為開放的態度。

另外，領導者也需要運用相同層級的緊迫性和相同類型的分析法，來理解上升機遇，就像他們在消解風險時做的那樣。同一批人——特別關鍵的是要包括首席財務官或首席風險官——應當加入到機遇評估的管理層團隊中來，正如在分析威脅時一樣。

二、組織可以放下所有其他優先事項，專注于唯一挑戰，按需重新分配資源。

在無危機的環境中，組織有很多所謂的一級決策需要去制定——要解決哪些問題，要進入什么市場，成百上千的潛在產品中要選擇哪些去開發。鑒于沒有考慮其他途徑的機會成本，這些決策的制定通常很艱難，因為它們不可避免地涉及權衡。按照我們的經驗，領導者通常會推遲決策，有時候甚至根本就不做決策，結果導致項目和活動激增。這意味著凡事都抓不住重點，資源也無法按需分配。

但在危機環境中，我們必須有效完成一級決策的制定。危機會告訴我們需要非常準確地將重點放在哪里。沒有什么比解決當務之急更加重要。我們唯一需要考量的問題，便是怎樣才能做到最好——也就是說，哪些活動最有助于達成這樣的結果。事實上，我們可以將這些問題當成次級決策來思考。

舉例來說，近十年來，雖然也存在某些爭議，但向著遠程醫療的潛在轉變卻一直是個一級決策問題。有些醫療機構以敷衍了事的態度來實施遠程醫療，還有一些機構更是置若罔聞，領導團隊也在質疑是否要將它放在優先考慮的位置。隨著新冠病毒危機的爆發，遠程醫療變成了無可辯駁的要務。在不到兩個月的時間里，位于美國康涅狄格州的哈特福德衛生保健中心（Hartford Health Care）就讓自己的12個部門做好了準備，預計可提供20多萬次的虛擬病患就診服務。在埃及開羅，遠程醫療初創公司Vezeeta 3月份上線了一款遠程醫療應用，這比預定計劃提前了三個月。自上線以來，利用這款應用向醫生進行咨詢的病患越來越多。該公司的高管告訴我們，在疫情出現以前，他們原以為向著在線診療轉變的過渡至少需要三年時間。

從多年的研究中我們不難發現，很多領導者更善于——從根本而言是更舒適自在于——達成那些次級決策。為什么？部分原因在于他們最初獲得升遷而成為領導者的方式上：他們通常非常擅長就某些會達成既定結果的活動做出決策。

領導者的弱項通常在于決定哪些結果應當優先考慮。身處一級決策已經確定的危機環境中，領導者可以重新制定與活動相關的決策。這恰好發揮了他們的自身優勢，也是為什么很多領導者鐘愛危機的一個主要原因。

一旦明晰且唯一的最優先任務得以確定下來，組織就可以摒棄所有其他優先級較低的安排，按照非常規的方式來分配資源即財力和人力，這樣的方式在非危機環境下簡直是不可想象的。相比于解決這種當務之急所產生的效益，所有其他工作的相對價值幾乎都可以歸零，通常的機會成本分析也完全派不上用場。

例如，在生命科學部門，在疫苗生產方面具備專業素養的團隊，必須將工作重點幾乎完全轉移到新冠病毒疫苗的大規模生產上。同理，一直在利用精密儀器設備開展研究項目的基因測序實驗室，也需要針對新冠病毒測試重新分配技能、設備和實驗室資源。美國馬薩諸塞州劍橋市的布羅德研究所（Broad Institute）以及位于英格蘭劍橋的桑格研究所（Sanger Institute），一般會運用最前沿的基因測序技術來對各種疾病進行研究和臨床試驗，現在它們花了不到兩周時間，就將所有的實驗室檢測資源都轉向了新冠病毒樣本的基因測序，為患者提供檢測。

即便危機不存在，領導者亦可以為一心一意專注于既定目標創造條件。首先，在設定——或者說限定——其組織目標的優先次序問題上，領導者必須更加遵守紀律。他們必須清楚哪些結果至關重要，哪些應當被廢棄。在大多數組織中，這就意味著相比組織當前的努力方向，領導者可選擇的高優先級目標數量實際要少得多。這些選擇可能會在組織內部引發爭論和不安，但是以我們的經驗來看，這通常只是透明化的代價而已。

其次，領導者必須受到約束，他們應當將那些次級決策——確定為了達成目標需要開展哪些具體活動——留給離具體執行最近的部門去做，無論是運營、研發抑或其他職能和單元。對于領導者而言，圍繞著那些優先級最高的目標，同組織始終保持反復溝通，將會成為持續性工作。

三、團隊凝聚起來，以更加多元化的視角來解決問題。

危機的發生促使優先級重排，進而導致資源重新分配，眼下手頭的問題受制于參與者的洞見、專長和經驗，相比通常情況下共同參與某個項目的人員數量，現在參與的人數要多得多。此舉釋放出了遠超組織正常所見的巨大創造力。這并非是因為參與個體突然創意迸發——假如真是如此，壓力應該導致人們的創造力比平時降低才對——而是因為他們凝聚在一起，針對共同承擔的單一問題發揮出了集體的創造力。

一旦澄清了要解決的首要問題，領導者就必須增強問題解決人員和團隊的多元性，正是領導者為了解決問題而把這些人員和團隊撮合到一起。訴諸常規做法或求助由既定專家構成的同質性團隊，可能會阻斷某些更有趣想法的出現，進而降低了成功的可能性。

從實證研究中我們發現，相比于同質化的群體，來自不同背景具備不同技能和經驗的人群，通常更善于解決問題。不過，由于人們需要和一些思維迥異的團隊成員共事，不免會產生一些“瘋狂”的創意，鑒于此，異質化團隊中亦與生俱來地會存在一些摩擦。與同質化團隊相比，異質化團隊能夠更加有效地解決問題，但效率則低得多。

除了視角的多元化以外，制約也非常關鍵。針對創新、創意和結果的研究告訴我們，完全不受約束的創意通常就是在浪費，一定約束下的創新才是強有力的工具。正如著名家具設計師查爾斯·埃姆斯（Charles Eames）所指出的：“設計在很大程度上取決于約束。”

換句話說，團隊需要一些具體參數，即邊界和限制條件，而不是一塊白板。這便是高度專注的編程馬拉松和類似設計挑戰背后的邏輯基礎。當創意資源處于分散狀態時，清楚地了解創意發揮的限制條件就顯得異常重要。同理，當圍繞著共同目標奮斗的不同群體來自五湖四海，或者來自不同文化說著不同的語言時，制定一套可用于評判創意的章程和標準，也特別有用。

舉例來說，在意識到本國的呼吸機數量可能不足以應對新冠重癥病患的大量涌入以后，英國政府很快便將具備不同能力、文化和生產線的各種制造商動員起來。在這些響應政府號召的公司中，戴森（Dyson）便極具代表性，這家公司以制造吸塵器和手烘干機而聞名。戴森的工程師隊伍是一個充滿創意的團體，這一點毫無疑問。但政府并沒有明確告訴這些制造商，究竟是要發明一種新型呼吸機，還是再利用他們的工廠來生產已有的設計型號。由于缺少明確的操作規程，各大公司想出了五花八門的創意，但這樣生產出來的大多數呼吸機都無法滿足重癥監護病房的標準規范。戴森的設計也沒有獲得認可，與政府的合同被迫中止。

領導者需要花費時間和精力來定義自己正在找尋的規范，這樣每個人才會明確需要提供的是什么。明白無誤地確立這些規范，有助于讓通常分散的群體圍繞著共同目標形成合力。

只要參數明確，集合多元化的參與者來貢獻不同解決方案的組合，總歸是一件好事，因為這增加了其中某一解決方案取得成效的概率。這便是“針對目標多重打擊”的經典方式，它適用于目標明確但其實現的最佳途徑尚不清楚的情形。

最后，領導者還需要和這些不同的群體保持溝通，向其告知他們所做出的貢獻如何幫助實現了更遠大的目標。實證研究告訴我們，當人們感覺到自己參與到重大事件中時，當他們了解到自己的個體工作對于目標達成起到了怎樣的貢獻時，他們就更有可能加倍努力。在創造和傳遞工作意義的過程中，領導者發揮著關鍵作用，因此他們需要在這方面投入時間和精力。

四、尋找解決方案的重要性使得在平時會構成“浪費”的行為變得合理化，更多的嘗試和學習過程也會得到允許。

由于危機的嚴重性以及它所導致的緊迫感，再加上組織認定它是當前要解決的首要問題，因此領導者愈發漠視某些甚至很多解決危機的嘗試會遭遇失敗的可能性。新近組建的異質化群體具備不同的能力和資源組合，現在他們擁有了發揮、打造和提出創意的自由度，而這些創意在一般情況下通常都會被摒棄。在危機時刻，相比在不成功的解決方案上浪費資源，找不到解決方案的風險會更大。由此孕育出了對于風險的寬容，并重新定義在正常環境中會被視為浪費或失敗的行為。

我們通常意義上的“浪費”是指什么？在大部分組織中，這種浪費如何導致對于效率的過分強調？理解這些問題非常重要。在很多時候，閑置資源（學術界稱之為寬松）被認為是浪費——它在設計之初就不應該存在于系統之中。結果，寬松經常會成為諸如精益、六西格瑪等管理方法的打擊標靶。由于執行欠佳，這些所謂的管理方法已經淪為成本節省的工具，而不是價值創造的工具。

如果效率是唯一的目標，那么減少所有浪費自然是好事。但如果還存在其他目標，例如效果、韌性或創新等，而且團隊或組織又需要感知、實踐和達成目標成果，那么留有余量就顯得至關重要了。設置閑置資源為組織各個層面上的人員都留出了緩沖的時間和空間，他們經過反省、思考和學習，因而具備了嘗試多種方法的能力，并且他們也知道其中的某些方法注定會失敗。

有助于領導者容忍更多所謂浪費的一大因素在于，在危急時刻，我們很少會使用經濟效益比較或成本效益分析等典型的決策分析工具。它們在危機中毫無意義。相反，認定單一目標的組織可以從時間和資源競爭中解脫出來，去嘗試多種多樣的方法，無需被迫從純粹經濟層面證明其合理性。

在非危機時刻，領導者應該嚴格審查他們用來證明將資源合理分配至新創意上的管理工具。這些工具是否過分限制了潛在創意的邊界？例如，成本效益分析是否被用于叫停風險項目？事實上，基于寬松和選擇的方式方法會促使團隊展開試驗，因為它強調了圍繞非常明確的目標進行學習和選擇。

領導者也需要從項目為組織可提供的學習機會和可選擇權角度，來評估這些項目，而不僅僅是盯著它們的中期贏利能力。將價值歸因于新產品或新能力所賦予的長期可選擇性，而不是只針對短期功能進行投資，這一點不僅適用于對人的投資，也適用于對產品的投資。

當然，寬松會消耗資金，這就是為什么組織通常不區分無用浪費和必要寬松。只有在極度不確定的狀態下（例如全球疫情暴發），我們才會容忍那些在其他時候會被視為浪費的做法。但如果在繁榮時期將寬松從系統中剝離出去，那么到了困難時期，我們就有可能需要在打造趕超的能力上耗費（也可以說是浪費）更多。

領導者可以刻意在組織內部營造寬松。例如，以色列政府就為本國的醫療體系設計了余量，以應對最壞的局面。政府花費了額外的時間和資金來培訓醫生，使他們不僅可以完成大部分時候需要完成的本職工作，必要時還可以在急癥室或重癥病房承擔任務。針對額外人力資本——迫切需求之外——的投資，使得這個國家的醫療體系在面對沖擊時，更加靈活，也更加抗壓。

營造寬松——即較少去關注浪費——的另一條途徑，便是對多種潛在的解決方案進行投資，即便只有少數方案會真正發揮作用。這就類似于投資者偏愛采取針對高風險初創公司的多元化投資組合，此時究竟哪一家公司最有可能滿足發展中新興市場的需求，還具有相當大的不確定性。

舉例來說，比爾及梅琳達·蓋茨基金會（Bill & Melinda Gates Foundation）現在正在并行資助七種新冠病毒潛在疫苗的研發，并行試驗不同疫苗而不是循序測試，通過這樣的方式來同時支持成功和失敗的疫苗項目，用比爾·蓋茨的話來說，將會導致“數十億美元的浪費”。

只有當組織囊括了真正的高風險項目以后，真實投資組合的效益才會顯現出來，這是領導者需要接納的事實。要想保留成功的希望，這些項目必須達到足夠的數量，而不止是一兩個受到優待的重大項目。但在與領導者共事的過程中，我們發現，選擇在短期內能產生現金流的低風險投資，經常是他們的默認處置方式，縱使這樣做減少了收獲長遠高速增長的可選擇范圍，他們亦在所不惜。

最后，領導者必須擁護組織中的寬松環境。他們需要強調這一點，提醒人們寬松不僅形成了對抗危機的緩沖區，而且還創造出了良好的條件，在這種條件下，人們可以學習，組織的整體環境變得風險較低且抗壓性更強。對于那些最終沒有取得成功的項目，領導者需要主動進行溝通，告知員工，失敗是實施過程的固有組成部分——實際上，也是至關重要的一環。

五、由于危機僅僅是暫時的，因此組織可以在短時間內傾力投入到高強度的工作之中。

危機不是正常現象，但領導者或許不這樣認為。無論如何，危機期間我們可能會見證人們所付出的巨大努力，并驚嘆于組織如何能維持這樣的動力，這一點頗具誘惑力。對于這樣的疑問，我們給出的最直接回答是，組織做不到這一點，它也不應當去嘗試。不過，正如前文中所提到的四種狀況，領導者可以通過某些方式，基于對危機期間人們會如何應對的認知，創造出典型的危機狀況。

這種傾力投入現象可能會出現的第一個原因在于，危機通常是有時間限定的。為最終結局的到來設置一個最后期限，可以促使人們在這段時間內投入必需的巨大努力，而如果我們相信這種投入需要無限期維持，那么它就肯定不可能出現。

盡管危機級強度下的員工人力成本是非常清晰的，但一定時限的傾力投入所產生的效益更是有目共睹的。最后期限（即馬拉松的開跑日、期末考的舉辦日或創新競賽的截止日）的存在，有助于顯著放大努力程度。我們舉辦48小時編程馬拉松以及在麻省理工學院創辦一周訓練營的經歷，更是強調了這個發現：當存在最后期限時，人們會知道自己可以在有限的時間內投入全部的努力，此時他們可以積聚的力量是非常驚人的。

最后期限也可以為跨度更長和難度更大的項目提供幫助。案例之一來自我們和美國國防部旗下的國防高級研究計劃局（Defense Advanced Research Projects Agency，下文簡稱DARPA）展開的一項合作。按照傳統，DARPA會使用政府撥款來催生新創意，但從2000年初，該機構開始利用明確指定目標和最后期限競賽相結合的方式，來驅動更快的創新。該組織最成功的方案之一便是挑戰團隊趕在2004年的預定截止日期之前，設計和打造出了能夠完成內華達沙漠橫穿路線的自動駕駛汽車——明確規定的目標加上一個最后期限，這樣的組合方式令人一目了然。出自該項目的各種研究成果極大地加速了適用于各種應用領域的自動駕駛汽車的研發。

“沖刺”理念現如今常見于敏捷（Agile）方法和設計思維中，它的盛行和長壽也體現了約束的重要性，這里的約束不僅是指創新的范圍，也包括每次迭代所耗費的時間。限時沖刺至關重要，但有時候會遭到忽視，其部分原因在于敏捷是如此有效。通過將工作（每一次迭代和學習循環）構筑成短跑而非馬拉松，團隊在達成總體目標產出上可以取得更快的進步。當然，每一段的沖刺會累積成馬拉松，但短期里程碑的存在使得更加傾力地投入工作成為了可能，因為它們促成較長時間里維持動力和能量。

領導者必須為非危機下的創新設計出適合的節奏，這種節奏有可能在某個較長的時間范圍內反復出現。這就要求領導者必須將首要優先的目標，轉化為長期結果指標（通常為3？5年跨度），然后將時間軸細化為一系列的較短期里程碑（以季度或半年為標記點）。這些較短期里程碑有助于人們在過程中評估進度，針對實際工作和期望產出的對比催生出深刻見解，以便團隊能夠根據需要修正路線。它們亦能夠幫助人們保持向著長期目標邁進的熱情，因為對于進度的感受會更加直接和真實——這是限制疲憊感出現的關鍵要素。

圍繞著目標的長期性以及更頻繁的里程碑簽到狀態，領導者還必須保持明晰且持續的溝通。里程碑的目的在于衡量進度和認知（近似于沖刺路線之間的簽到點），通過強調這一點，團隊可以在更長的時間段內保持試驗和學習進程。

人們在危機期間能夠如此傾力投入工作的第二個原因在于，領導者會對首要問題保持關注，直至它得到解決。領導者這樣做有助于人們維持對于項目的熱情和興奮狀態。相比之下，正常狀況下即非危機中的創新，或許發軔于某種興奮和頭腦風暴的感受，它消散得很快，之后便進入更加艱難的生產、測試和衡量階段。始終維系著對于創新的動力、興奮和熱情直至組織獲得成功，這是組織在業務上所面臨的一大挑戰，而創造一種典型的危機可能只需要領導者保持對這種挑戰的參與感和興趣。他們需要做好準備，在往后的許多個月或許多年中，他們得不斷討論相同的戰略和目標結果。

2020年，我們同公立機構和私營部門的領導者都共事了幾個月的時間，在此期間，我們見證了新冠疫情危機如何促使新的創新形態以前所未有的規模和速度涌現出來，換做以前，這樣的規模和速度是很多領導者所不敢相信的。現在領導者面臨的挑戰在于，如何讓這些經驗教訓不喪失其本質地延續到后危機環境中。我們相信，通過理解危機所孕育的狀況，領導者可以創造出某些危機的替代情形，使得即便在沒有緊急情況發生時，創新也會變得更輕松，更有可能涌現。