復合式創新

周是今 李平 周靜子 竺家哲

在全球化背景下，處于資源劣勢的中國中小企業如何與擁有優勢資源的跨國企業競爭？本文介紹的“復合戰略”“復合式創新”，就是為這類企業度身定制的一條另辟蹊徑的道路。

復合戰略是指通過識別、獲取一般性資源，并創造性地將它們整合起來，實現模仿與創新、應用與探索、成本與價值的平衡以形成自己的競爭優勢，以此快速提供適應市場需求的高性價比產品或服務。復合戰略往往通過復合式創新來實現。

通過分析方太集團近年來的一系列創新成果，我們以創新過程三個不同階段為基礎，在中國傳統文化中識別出對應的三個重要維度，并通過分析其具體的作用機制，揭示了中國傳統文化與復合式創新的關聯。

（一）知己知彼

復合式創新的前提是在“知己”與“知彼”之間達到適度平衡。對中小企業而言，因為缺乏優勢資源和吸引優勢資源的能力，更多地依靠識別和整合來自不同渠道的豐富但一般性的資源，來彌補沒有優勢資源的缺陷。換言之，企業用豐富的一般性資源的寬度，來彌補缺失的優勢資源的深度。企業只有在了解自己，了解客戶、競爭對手、市場的基礎上，才能充分利用內外部資源，構建對自身而言最優的資源整合。

方太集團在技術資源處于劣勢的情況下，通過知彼——調研潛在市場需求、競爭對手優劣勢以明確產品定位，并結合知己——認清自身能力，迅速在中國油煙機市場占領了一席之地，兩年內一躍成為行業市場份額第三的企業。

（二）揚長避短

對于不同企業而言，因為處于不同發展階段、不同市場環境，具有不同稟賦與基因，所以，即便擁有相似的資源，這些資源的價值也是截然不同的。在資源的布局與運用方面，擁有復合能力的企業通過揚長避短這一機制實現復合式創新。具體而言，揚長避短由一對彼此平衡的機制構成，分別是取長補短與化短為長。取長補短著重強調向優秀組織學習它們的長處與優勢，以彌補自身的不足與劣勢。化短為長則特別強調創造性地整合自身資源，變短板為長板，化不利為有利。

方太的供應鏈系統有2，000多名生產工人，大多是能工巧匠。在今天制造業強調機器換人、智能化生產的背景下，許多工廠將生產工人視為“短板”，紛紛裁員，方太卻利用大量熟練工人帶來的生產靈活性，創造性地將“短板”轉化成了“長板”，使工人成為靈活創新的關鍵資源。

（三）和而不同

知己知彼使企業通過內部自省和外部學習充分了解內外因素和資源，為資源的創造性整合提供基礎。揚長避短則基于一般性資源，打造自己的特別優勢。然而，要想產生更具創新的整合結果，則需要依賴中國傳統文化的第三個維度——和而不同。在和而不同理念的影響下，中國人對事物和觀念的相似性和差異性抱有一種動態且開放的態度，既不一味追求完全一致的同化，也不刻意追求極致的標新立異，而是實現一致性和新穎性的平衡。

在方太，和而不同理念得到廣泛運用。2001年，方太開創了第一款中國自主研發設計的歐式油煙機，定位為“歐式外觀中國芯”，就充分闡釋了和而不同理念的價值。

對于中國企業，尤其是廣大中小企業而言，資源有限，但夢想無限。國際化的市場需要企業在非對稱的資源條件下，與大企業甚至國際巨鱷展開競爭。如果采用和它們一樣的戰略，企業就會因為資源劣勢而無法獲得競爭優勢。通過采用復合戰略，創造性地整合利用自身一般性資源，企業同樣能夠實現復合式創新，建立自己獨特的競爭優勢。

周是今 李平 周靜子 竺家哲

管理學者們在許多問題上各執一詞，但是關于企業如何在戰略競爭中獲得競爭優勢這一問題，似乎取得了一定的“共識”。杰伊·巴尼（Jay Barney）在20世紀90年代初提出資源基礎理論，至今仍是戰略管理主流理論的基石。該理論認為，企業的競爭優勢來源于企業自身特有的有價值、稀缺、難以模仿、不可替代（Valuable， Rare， Inimitable and Non-substitutable， VRIN）的資源。盡力獲取并充分利用這類資源，比如企業獨有的知識，能為企業帶來長期競爭優勢。自該理論提出后，西方企業在不斷追求符合這些標準的資源，人才、專利的價值進一步得到企業的重視。

然而，作為戰略管理理論基石的資源基礎觀，似乎有意無意地忽略了一個問題：那些無法獲得VRIN資源的企業如何在競爭中脫穎而出？或許，這個問題在西方企業管理的環境下并不那么重要：這些資源盡管相對稀缺，但相對來說不難獲取。發達國家擁有全世界絕大多數的一流大學和研究機構，有諸多前沿科技能為企業所用，各類人才也頗為豐富。但是，對于發展中國家的企業，尤其是中小企業來說，VRIN資源的獲取面臨兩個難以逾越的障礙。首先，發展中國家的中小企業很難接觸到這類資源，比如世界頂尖大學的畢業生。其次，這類企業即便接觸到了這類資源，也很難有能力獲取并且為組織充分利用。

那么，問題來了：在全球化背景下，處于資源劣勢的發展中國家中小企業如何與擁有VRIN資源的發達國家跨國企業競爭？本文介紹的“復合戰略”“復合式創新”，就是為這類企業度身定制的一條另辟蹊徑的道路。

復合戰略與復合式創新

復合戰略是指通過識別、獲取一般性資源，并創造性地將它們整合起來，實現模仿與創新、應用與探索、成本與價值的平衡以形成自己的競爭優勢，以此快速提供適應市場需求的高性價比產品或服務的戰略。企業的復合能力包含了企業的市場信息、組織韌性、模仿創新和創業能力，體現了組織內外部資源的整合利用邏輯，是企業利用資源的方式。不同于VRIN資源所強調的稀缺、難以模仿和不可替代，復合戰略并不刻意追求特殊的或者需要大量資本才能復刻的資源，而是著眼于在一般市場上可購買、從合作伙伴公司可獲取或者企業自身就具有的資源。在具體應用上，并不是簡單地在某個產品上增加很多不同的功能，而是通過一系列重新設計的過程，把不同元素（價格、價值、設計、技術、產品特征、服務等）重新配置以滿足市場需求。而且，這種資源的配置是企業獨特的復合能力，不容易被輕易模仿。所以，復合戰略強調的難以模仿，并不是資源本身，而是將一般性資源進行創造性復合的能力。

復合戰略往往通過復合式創新來實現。小米電視就是一個復合式創新的典型例子，該產品包含了播放高清電影、電視、卡拉OK、照片、音樂，瀏覽網站等一系列功能。就單一功能而論并不需要特殊的資源，但是，識別產品復合哪些功能，并且整合所需的資源，則是企業復合能力的體現。事實上，小米的商業模式本身也創造性地整合了戴爾（Dell）的供應鏈模式、亞馬遜（Amazon）的互聯網渠道模式、社交媒體眾籌模式，以及Facebook的粉絲經濟模式。

僅僅從資源來看，中國企業往往在技術、品牌、產品、服務等方面都不占有優勢，但是，若能動態地將這些要素創造性地整合起來，就能形成自己獨特的復合性優勢——比如，低成本與新產品功能的復合、標準化技術與定制化設計的復合、快速學習與模仿式創新的復合、廣泛的渠道網絡與中低端市場定位的復合等。所以，復合能力使受到資源限制的企業能夠基于有限的戰略資產（品牌、技術等），與資源更為充裕的對手展開競爭。

復合式創新“三段論”

那么，中國中小企業該如何構建復合能力？復合式創新又該如何實現？我們發現，復合能力與中國傳統文化有著緊密聯系。通過分析方太集團近年來的一系列創新成果，我們以創新過程三個不同階段為基礎，在中國傳統文化中識別出對應的三個重要維度，并通過分析其具體的作用機制，揭示了中國傳統文化與復合式創新的關聯。簡單來說，知己知彼對應復合式創新的第一階段，即市場機會探索與評估階段；揚長避短對應第二階段，即運營資源的布局與使用階段；和而不同對應第三階段，即戰略目標平衡與實現階段。

（一）知己知彼

復合式創新的前提是在“知己”與“知彼”之間達到適度平衡。中國傳統文化素來強調“知”的重要性。關于知己，孔子的“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”、荀子的“君子博學而日參省乎己，則知明而行無過矣”，都強調要在成長過程中不斷了解自己。關于知彼，《論語》指出“不患人之不己知，患不知人也”。《道德經》中的“知人者智，知己者明”強調了知己與知彼二者的重要性，孫子的名言“知己知彼，百戰不殆”更是對平衡兼顧二者的價值進行了總結。事實上，知己知彼同樣是企業在激烈的市場競爭中應遵循的首要準則。對企業來說，知己知彼，即了解企業自身，了解市場、客戶和競爭對手，是整合資源的先決條件。

知己知彼能為清楚辨析不同資源，尤其是來自外部的多樣性資源的價值提供保障。對中小企業而言，因為缺乏優勢資源和吸引優勢資源的能力，更多地依靠識別和整合來自不同渠道的豐富但一般性的資源，來彌補沒有優勢資源的缺陷。換言之，企業用豐富的一般性資源的寬度，來彌補缺失的優勢資源的深度。這里所說的資源包括物質資本、人力資本和組織資本。企業只有在了解自己，了解客戶、競爭對手、市場的基礎上，才能充分利用內外部資源，構建對自身而言最優的資源整合。

方太的前身是從事打火機生產的飛翔集團，是一家典型的鄉鎮企業。與國內外歷史悠久的知名品牌相比，方太在資金、技術、人才等方面均處于劣勢。在決定把油煙機作為主營產品后，方太面臨著來自國內250多家油煙機廠家的競爭。此時的方太將學習作為第一步。在對外了解潛在機會方面，總經理茅忠群親自帶領人員到全國各地調研，對中國油煙機市場、油煙機產品及消費者需求進行了細致的摸底。他們發現，當時市場上的油煙機基本都是仿造國外，導致這些產品并不符合中國家庭烹飪習慣，存在滴油、漏油、不美觀、噪音大、吸力不強、拆洗不便等六大問題。在知彼（對外了解潛在機會）的基礎上，茅忠群調動所有內部資源（知己，即對內了解潛在能力），開始獨立設計以解決上述六大問題為目的的油煙機。在沒有舒適設計環境和先進資源技術的條件下，茅忠群帶領技術人員，從圖紙草稿開始，歷經開模具、樣機生產等一系列過程，終于研發出第一批由國人自主設計、符合中餐烹飪習慣的油煙機：大圓弧深型機、A8人工智能機、廚后系列、颶風系列。這些產品一戰成名，而方太在技術資源處于劣勢的情況下，通過知彼——調研潛在市場需求、競爭對手優劣勢以明確產品定位，并結合知己——認清自身能力，迅速在中國油煙機市場占領了一席之地，兩年內一躍成為行業市場份額第三的企業。

知己知彼的產品研發理念，在方太之后的一系列產品創新中都產生了重要影響。2010年方太決定進入洗碗機市場，雖然當時方太已在國內廚電市場占據領先地位，但是在洗碗機市場上，它仍屬于后來者。洗碗機作為舶來品，國內市場主要被國外品牌所占據，不少國內企業也試圖研發洗碗機產品，但最終都折戟沉沙。為了打造一款創新的洗碗機，方太在知己與知彼兩個方向上進行了深入挖掘。知彼的結果是明確了產品的定位。中怡康市場研究公司的數據顯示，2015年我國洗碗機零售量僅21.2萬臺，零售額9.7億元，說明國內洗碗機市場有很大潛力，而當時市場上的洗碗機并不符合中國用戶的實際需求。方太研發團隊對1，000多個中國用戶家庭進行了深入調研，發現用戶的痛點聚焦在“清洗果蔬農殘”這一點上，進而產生了開發水槽洗碗機的想法。在知己方面，研發團隊在結合現有技術、中國市場、用戶需求的基礎上不斷挖潛，從失敗的研發經歷中找經驗，終于從汽車的渦輪增壓發動機獲得靈感，實現資源技術的跨界應用。由此，方太研發了“開放式雙泵、無管路結構”系統，設計了全球第一款水槽洗碗機。在沒有優勢技術資源的基礎上，方太通過外部了解潛在機會和內部了解潛在能力兩大機制，實現了適合中國家庭的水槽洗碗機從0到1的創新，不僅給企業帶來了全新的增長點，也拉動了國內洗碗機行業的飛速發展。根據中怡康的數據，2018年我國洗碗機零售量為135.6萬臺，零售額59.2億元。

在管理實踐中，知己知彼這一價值觀通過平衡“外部了解潛在機會”和“內部了解潛在能力”的機制來實現。一方面，企業如果只專注于內部了解潛在能力，會過度依賴自身過去的經驗，從而屏蔽外部信息和有價值的資源。成熟企業由于長期在現有技術、流程和商業模式的范式中運作，很容易患上“短視癥”，忽視創新機會。這種“成功陷阱”或“短視癥”解釋了很多成熟企業的失敗，如柯達、雅虎。另一方面，如果企業只關注外部了解潛在機會，一味追求標新立異，未能將創新成果轉化為市場績效，就可能錯失積累沉淀自己核心競爭力和獨特文化的機會。此外，知己知彼還需要在了解成功經驗的同時，鉆研失敗案例帶來的教訓。成功經驗能告訴企業什么可行，而失敗教訓能提示企業此路不通。知己知彼也印證了《中庸》“君子尊德性而道問學，致廣大而盡精微，極高明而道中庸。溫故而知新”的理念，為企業打造復合能力奠定了知識基礎。

（二）揚長避短

《楚辭》有云：“尺有所短，寸有所長。”對于不同企業而言，因為處于不同發展階段、不同市場環境，具有不同稟賦與基因，所以，即便擁有相似的資源，這些資源的價值也是截然不同的。早在兩千年前《中庸》就指出，即便資源稟賦不如他人，只要努力學習（“博學之，審問之，慎思之，明辨之”），輔以切實的執行過程（“篤行之”），通過不斷試錯、迭代（“人一能之，己百之；人十能之，己千之”），就能實現強弱轉換（“果能此道矣，雖愚必明，雖柔必強”）。《孟子·滕文公上》的“今滕絕長補短，將五十里也，猶可以為善國”也指出，即便是相對不利的條件，經過管理者精心策劃，也能產生一流成果。

在資源的布局與運用方面，擁有復合能力的企業通過揚長避短這一機制實現復合式創新。具體而言，揚長避短由一對彼此平衡的機制構成，分別是取長補短與化短為長。其中，取長補短對應外部學習，強調企業間合作和知識轉移，化短為長則對應內部自省，強調企業內優化和知識創造。

取長補短著重強調向優秀組織學習它們的長處與優勢，以彌補自身的不足與劣勢。對于取長補短，有效方法包括模仿學習（比如模仿學習發達國家企業的先進技術與運營流程）、聯盟合作（比如成為發達國家企業的OEM供應商，向發達國家供應商采購核心零配件）等。在取長補短過程中，如何將別人的長處盡可能多地吸收，與企業自身的吸收能力密切相關，而企業吸收能力又基于企業現有的知識儲備。研究顯示，吸收能力可以通過三種方式提高：增加研發投入、進行生產（而不是委外加工）、對員工進行培訓教育。

化短為長則特別強調創造性地整合自身資源，變短板為長板，化不利為有利。方太推出新品往往很慢，比如水槽洗碗機問世經歷了5年時間，采用NSP膜色譜雙效凈水技術的凈水機投入了8年時間研發。通過知己知彼的內外學習，這些產品問世取得了“不鳴則已，一鳴驚人”的效果。但是，方太產品問世后的升級迭代速度，卻又快得不可思議。以水槽洗碗機為例，2015年推出第一代產品后，方太就馬不停蹄地開始升級迭代產品。在短短2年時間里，水槽洗碗機推出了3代，進行了6次主要升級，還有多次改款。首代產品的收官之作Q3于2016年3月推出，在前兩個型號的基礎上通過改動操作面板的位置，獲得了最大化的洗碗空間。3個月后，新一代水槽洗碗機Q6引入了獨立果蔬凈化槽和透氣烘干技術，再次提升了使用體驗。2017年推出的Q7，除了新增能根據餐具蔬果臟污程度，進行預判并自動調整清洗模式的功能外，還對產品細節進一步打磨，內部導角都由手工打造，整體外觀賞心悅目。

之所以能有這么快的迭代升級速度，很大原因在于方太內部供應鏈在生產過程中能充分化短為長。方太的供應鏈系統有2，000多位生產工人，他們很多人跟隨方太多年，雖然沒有華麗的教育背景，卻都是具備工匠精神、精益求精的能工巧匠。在今天制造業強調機器換人、智能化生產的背景下，許多工廠認為生產工人屬于“短板”，紛紛大幅裁員，方太卻有著不同的思路。在管理上，為了讓工人專注于生產高質量產品，方太將傳統的計件制工資逐步轉換為計時制工資。對工人進行長期培養，也為方太快速升級產品提供了重要支撐。在采用大量機器人的全標準化自動工廠，要修改優化產品的細節，哪怕改動一兩個螺絲孔的位置，就意味著對整條產線進行調整。而在方太“人機結合”的情境下，大量熟練工人提供了非常充裕的生產靈活性，新產品的改進升級可以與上一代產品無縫銜接。這就意味著用競爭對手升級一次產品所需的時間，方太可以完成多次產品優化。現代制造業中被視為“短板”的工人，在方太創造性地被轉化成了“長板”，成為方太靈活創新的關鍵資源之一。

化短為長是企業復合式創新的關鍵機制，也是企業對自身已有知識進行二次創造的過程。知識管理之父野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）的SECI模型認為，企業知識創造要經歷潛移默化（ Socialization）、外部明示（Externalization）、匯總組合（Combination）和內部升華（Internalization）四個階段，并且不斷循環。實現這一過程需要員工們在企業情境中不斷進行集體互動與個體反思：集體互動可以增加組織知識的寬度，個體反思則能在更廣闊的知識基礎上增加深度。例如，日本企業習慣于把研發人員輪崗到市場和制造部門工作，通過這種方法，既創造了員工之間的知識重疊，也加強了個體背景知識的多樣性。方太水槽洗碗機的關鍵技術也是知識寬度帶來的知識創造案例。水槽洗碗機研發負責人徐慧曾在汽車行業工作，正是因為這一背景，她創造性地把發動機渦輪增壓系統的原理應用到水槽洗碗機中，大大提高了水流的沖力和洗碗機的洗凈效果。

“尺有所短，寸有所長”，企業資源的優劣與否，很大程度上與企業所處環境緊密相關。對于中國企業，尤其是中小企業而言，VRIN資源很難獲得。相比之下，復合能力強調的是找到相對優勢資源，并創造性地整合利用。從制造業角度來講，相比標準化智能化的機器人生產線，人員密集的生產方式被認為是劣勢，但是，當外部環境存在充裕的產業工人時，如果善加利用，不僅能為企業提供產品升級改進的靈活性，還能實現許多純機器生產無法達到的要求。方太基于揚長避短的理念，通過創造性地利用自身的一般性資源，打造出了自己的特別優勢。

（三）和而不同

知己知彼使企業通過內部自省和外部學習充分了解內外因素和資源，為資源的創造性整合提供基礎。揚長避短則基于一般性資源，打造自己的特別優勢。然而，要想產生更具創新的整合結果，則需要依賴中國傳統文化的第三個維度——和而不同。和而不同是儒家經典哲學理念，在它的影響下，中國人對事物和觀念的相似性和差異性抱有一種動態且開放的態度，既不一味追求完全一致的同化，也不刻意追求極致的標新立異。和而不同也是陰陽平衡思維尋找“合理點”的又一詮釋——既不完全一致，也不完全顛覆，而是在尋求相似性的基礎上承認不能相融的部分，取一個能夠相互兼容的最佳合理點。因此，通過對相融性和獨特性的復合，企業能夠對產品、服務和管理實現一致性和新穎性的平衡。

在方太，和而不同理念得到廣泛運用。2001年，方太開創了第一款中國自主研發設計的歐式油煙機，定位為“歐式外觀中國芯”，充分闡釋了和而不同理念的價值。此前，茅忠群在歐洲參觀展覽會時發現，歐洲的油煙機普遍比中國市場上的油煙機更美觀，與現代廚房裝修也更搭配，但歐式機的油煙吸附力比較弱，并不符合中國用戶對油煙機的需求。如果方太一味追求標新立異，采用完全中式的產品外觀，雖然能吸引眼球，但與國內流行的室內裝飾風格不協調，很可能產生“叫好不叫座”的結果。如果方太照搬歐式機的外觀和尺寸，由于原有歐式機的煙道相對狹窄，無法容納大體積的電機，就會造成油煙機整體吸力不足，無法應對中國家庭日常烹飪中產生的大量油煙。基于和而不同理念研發的“歐式外觀中國芯”油煙機，既符合中國現代家庭對美學的需求，也滿足中式烹飪對油煙機的功能需求，推出后迅速打開了市場，引領了“歐式油煙機”這一品類的潮流。

和而不同意味著企業和產品既要與主流產品保持一致性，又要有自己的新穎性。一方面，追求一致性讓企業能提供與現有社會規范和主流客戶期待相吻合的產品和服務。另一方面，追求新穎性能為企業突破現有規范和束縛進行創新提供支持。在和而不同理念的引導下，企業能夠同時追求新穎性和一致性，在單純模仿與激進創新之間找到平衡。這種中國文化所鼓勵的創新與西方個人主義價值觀所倡導的僅追求新穎性有很大不同。追求和而不同的核心機制，在于平衡“奇”與“正”，達到《孫子兵法》中所謂“以正合，以奇勝”的目的。所謂“正”，既是指企業擁有的與競爭對手相近似的能力，也包括現有的存量市場、基本盤。所謂“奇”，則是指企業擁有而競爭對手不具備的“獨門絕學”，是企業競爭優勢的來源，更是企業拓展增量市場的保障。

詹姆斯·馬奇（James March）提出了企業的兩種創新方式：一種是利用式，即通過提煉現有的能力、科技和模式，獲得近期、漸進、可預測的回報；一種是探索式，指通過開拓全新的產品，獲得長遠、根本性、不確定的回報。一個能夠獲得長期成功的企業，善于同時進行這兩種不同形式的創新。漸進性、改進式創新體現的是“和”的理念，是在原有產品、技術、資源基礎上的發展創造，體現了一致性；“不同”則表現在探索式創新的開創突破精神，體現了新穎性。

和而不同理念下產生的復合式創新產品，能夠兼顧性能與價格兩方面的因素，既能避免過高的學習采納成本，也會因為擁有部分創新功能，在與同類產品競爭中能夠迅速取得優勢。而且，和而不同理念讓企業在產品定位時能夠不局限于高端用戶，而是面向更廣大的受眾群體——既能在存量市場中通過提供主流消費者普遍接受的產品鞏固既有市場占有率，也能在其所處環境與自身稟賦中，找到獨特、相對的優勢并充分發揮其效用，化短為長，出奇制勝。

值得指出的是，企業應該從和而不同的視角去理解客戶心中的性價比。即便是追求性價比的主流客戶，在性能與價格兩個維度上都有著個人的閾值——購買商品的預算是客戶心中的價格閾值上限，而對于產品質量和功能的追求，則是客戶對性能要求的閾值下限。對于客戶而言，產品性能再好，要大幅突破原有預算也較為困難，產品再便宜，如果關鍵性能無法滿足要求，也不會考慮購買。和而不同的理念能夠幫助企業在這兩個閾值所限定的區間內，通過復合式創新找到差異化競爭的藍海。

對于中國企業，尤其是廣大中小企業而言，資源有限，但夢想無限。國際化的市場需要企業在非對稱的資源條件下，與大企業甚至國際巨鱷展開競爭。如果采用和它們一樣的戰略，企業就會因為資源劣勢而無法獲得競爭優勢——沒有王炸，怎么把一手牌打好？要想采用復合戰略，通過創造性地利用自身一般性資源來實現復合式創新，需要有一套完整方法論來指導。

我們通過研究成功采用復合戰略的企業，從中國傳統價值觀中提煉出知己知彼、揚長避短與和而不同三個機制。知己知彼能幫助企業充分了解信息，識別外部潛在機會與內部潛在能力；揚長避短有助于企業創造性地挖掘利用現有資源形成競爭優勢；和而不同能幫助企業實現創新目標。

《道德經》有云：反者，道之動。在復合式創新的每一個維度下，都有一對互補的作用機制，在實施過程中不可偏廢。三個維度和六個機制形成了兩條路徑：外部學習能幫助企業在能力與資源上取長補短，最終達到以正合的結果；內部自省能幫助企業在能力與資源上化短為長，最終實現以奇勝的目標。