挖掘人效紅利的五大空間

穆勝

從2018年開始，中國經濟增速趨緩，經濟結構調整來臨，過去一度順風順水的企業逐漸感覺到了寒意。而中美貿易戰、新冠疫情等一個個灰犀?；蚝谔禊Z事件，更是讓企業雪上加霜。在外部嚴峻的形勢下，企業只能內挖潛力，爭取成為艱難時局下的“剩者”。

直到這個時候，不少企業才發現自己組織能力不足。我們已經非常明確，組織能力與人力資源效能（簡稱“人效”）是可以畫上等號的，企業“強身健體”的目標完全可以變成“提升人效”。根據筆者的經驗，絕大多數企業必然存在五個提升人效的空間。

空間一：精簡組織構型冗余

所有企業，只要是采用金字塔組織模式的企業，必然存在官僚主義（或稱“大企業病”）。這種效應極其可怕，一件本來可以順暢推進的事情，被推諉、扯皮、視而不見、無效動作等覆蓋，浪費的不僅是人力資源，還有人力資源驅動的周邊資源。

按照常理推斷，這種現象一般出現在企業長大時，但筆者發現大量小企業也提前患上了大企業病。其實這也正常，當我們將“人性”裝入金字塔組織，大企業病自然發生?！叭诵浴蔽覀儫o法回避，但對于金字塔組織，我們可以做點什么，比如精簡實體架構、簡化業務流程、崗位排班優化等。

空間二：清理人效異常洼地

在沒有人效標準或人效標準模糊的背景下，部門之間只會主張彼此“分工不同，沒有高低貴賤之分”。而一旦我們確立了明確的人效標準，就會發現若干“人效洼地”，它們一直占用大量資源，產出有限成果。也就是說，企業在它們身上做的生意是不劃算的，而它們就是人效提升的巨大空間。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：設置人效指標、設置目標值、干預人效洼地、清理人效洼地等。

空間三：執行低效人員汰換

一旦發現了人效洼地，并決定縮編或縮減人工成本，就必然面臨人員汰換的問題。一個組織單元里，高中低績效的員工分布比例總是會呈現一定的規律性，所以，才有杰克·韋爾奇用活力曲線來淘汰10%尾部員工的做法。我們要有決心淘汰尾部員工，也要相信這種汰換傷不到業務的筋骨?？梢灶A判到的是，這類做法一定會招致業務單元負責人的強烈反對，但這并不代表這類做法是錯誤的。如果老板沒有壯士斷臂的勇氣，業務單元負責人始終有“惰性”，寧愿用一個不那么優秀的人，也不愿意去折騰汰換。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：劃池子、選標準、做分類、做汰換、找空間等。

空間四：調整剛性薪酬結構

某種程度上，上述方案都會讓頭部人員承擔更大的工作量，此時，一定要對薪酬模式有所調整，這樣才能體現公平性。但這種調整不能落地到直接給這類人員高固薪，這又會是一場災難。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：調整固浮比、明確KPI、跟進激勵包等。

空間五：提升人才培養效率

人才培養問題一向被認為是固本強基，是為企業的未來做準備，但這個觀點過時了。好的人才培養體系絕對可以創造直接的競爭優勢，差的人才培養體系則在很大程度上是組織能力的癥結，也是人效低下的直接原因。

優秀的人才培養體系，應該具備五大要素，即講師、課程、學員、項目設計、通關設計。簡言之，就是通過人才培養“項目設計”和“通關設計”搭建平臺，將“講師”和“課程”這兩類內容資源與“學員”這類培養對象連接起來。

上述五個方向，都可以認為是某種程度上的平臺化管理，而平臺化管理的極致，就是平臺型組織。這才是互聯網時代人力資源專業的終極追求。

穆勝

從2018年開始，中國經濟增速趨緩，經濟結構調整來臨，過去一度順風順水的企業逐漸感覺到了寒意。而中美貿易戰、新冠疫情等一個個灰犀?；蚝谔禊Z事件，更是讓企業雪上加霜。在外部嚴峻的形勢下，企業只能內挖潛力，爭取成為艱難時局下的“剩者”。

直到這個時候，不少企業才發現自己組織能力不足，在外部的沖擊下風雨飄搖。而組織能力強大的企業似乎有一種魔法，總是小投入帶來大回報，它們堅強地生存著，還越活越好。我們已經非常明確，組織能力與人力資源效能（Human Resource Efficiency，簡稱“人效”）*是可以畫上等號的，企業“強身健體”的目標完全可以變成“提升人效”。HR會發現，老板們突然對自己的工作提出了近乎“苛刻”的要求。他們能夠感覺到：老板著急了。

不少企業從節約人工成本的角度去談“提升人效”，這是極其錯誤的，這種方法只會讓企業再添內傷。筆者曾在《激發潛能》《創造高估值》等著作中提到，企業的規模是進攻的底線，而效能是防守的底線。但防守時務必思考如何進攻，否則就是“龜縮”，肯定贏不了。

根據筆者的經驗，絕大多數企業必然存在五個提升人效的空間。換句話說，企業如果往這五個方向上挖掘，必有收獲。

空間一：精簡組織構型冗余

基于副欄“人力資源實踐House模型”，調整組織構型顯然比調整支持系統更加直接。形象一點，組織構型好比一艘船，只不過這艘船不是用實物建造的，而是用組織對于部門、團隊、員工的職責定義來形成的，支持系統則好比對于船員的管理模式（選、用、育、留）。要想行駛得更快，顯然對船體本身進行改造更加有效。

所有企業，只要是采用金字塔組織模式的企業，必然存在官僚主義（或稱“大企業病”）。這種效應極其可怕，一件本來可以順暢推進的事情，被推諉、扯皮、視而不見、無效動作等覆蓋，浪費的不僅是人力資源，還有人力資源驅動的周邊資源。

按照常理推斷，這種現象一般出現在企業長大時，但筆者發現大量小企業也提前患上了大企業病。其實這也正常，當我們將“人性”裝入金字塔組織，大企業病自然發生?！叭诵浴蔽覀儫o法回避，但對于金字塔組織，我們可以做點什么。

1.精簡實體架構

一是減少隔熱層。過多的管理層級會阻礙業務溫度的傳遞，還會形成官僚，必須減少。這樣在客觀上會增加每個管理人員的管理幅寬，但這是有必要的。正因為如此，成熟的資本市場上，一旦有上市公司CEO下臺，繼任者通常都會通過減少層級、推行扁平化來取悅投資者。一方面，可以減少大量的人工成本和周邊成本；另一方面，也可以讓企業更加敏捷，更能感知市場的溫度。

二是打破部門墻。一個組織發展到一定階段，必然存在分工過細的現象，這些地方（分工之間）都是部門墻、團隊墻、崗位墻，都是效率低下的源頭。所以，企業需要在某些領域進行“合工”，由一個任職者一站到底。合工主要存在兩個空間：一是業務量不夠飽和的分工領域，二是時間窗口很小的戰略性領域。

2.簡化業務流程

流程再造的思路源自對于亞當·斯密式分工的批評，認為這種分工將企業的任務不斷拆分，生成了許多低價值的環節，為了流程而工作，反而失去了價值焦點。流程再造的具體方法有去除低價值環節、合并工作、設置責任人、給予員工決策權等。其核心主張有兩個：一是基于最終需要達成的客戶價值來設計流程，組織資源，這樣就減少了投入的浪費；二是通過授予流程節點至高無上、清晰的權力，減少原本部門分工和層級授權之間的協調成本（也是一種投入）。這些努力顯然是能夠有效提升人效的。

僅由業務部門推動的流程再造多半會以失敗告終，這類工作需要HR的介入。

一是業務部門需要HR來驅動流程。換句話說，“流程是跑道，編制和激勵是燃料”，要讓流程運轉起來，在流程的每一個節點必須有編制和激勵的注入。而這些本來就是HR最擅長的，足以贏得業務部門的信任。

二是流程再造需要HR來評估。流程是否得到改進，還是應該以人效來定義。換句話說，好的流程應該將人的作用發揮到極致。業務部門雖然直接產生業務流數據，但他們根本無法直接處理這些數據，更無法將這些業務流數據與人力流數據進行聯動分析。這又是HR們的特長，他們能夠提煉出績效中的有效指標，并且找到衡量該項業務上人力投入的有效指標，形成窄口徑人力資源效能指標。

另外重要的一點是，為了實現以上兩點，業務部門也需要HR部門的人力資源專業平臺。在筆者輔導的一個運輸企業，主要業務部門雄心勃勃地獨立進行流程再造，但當他們啟動這項工程后發現，對于新流程上的員工，他們根本無法提取有效數據進行績效考核。有的是因為他們處理數據成本很高，有的是因為數據的出口不在本部門。于是，他們只能轉向人力資源部門的專業平臺求助，并請求下派HR專家進行支持，最終在人力資源部門的協作之下成功實施了流程再造。

這個方向可能需要特別謹慎。一來，流程往往牽一發而動全身，再造需要和組織結構調整配合，這是需要提前規劃的系統工程。否則，流程變了組織沒變，相當于“大人穿小孩衣服”，結果可想而知。二來，流程再造必然會重組業務流，初期在一定程度上會造成效率下降，而后緩慢爬坡，直到穿越了拐點，才會有井噴式的快速提升。這兩類代價不是任何企業都能承受的，尤其是在企業發展的寒冬時期。

3.崗位排班優化

排班優化是基于對現有組織和流程的認可，在這一框架內進行人員上崗時間的合理調配，達到用盡量少人完成盡量多工作的效果。具體應用上，這種方法首先測算出某一崗位的人員需求曲線，而后以運籌學方法進行線性規劃，設計出人員供給曲線，確保人盡其用。

這種方式更加科學地調配員工的勞動負荷，達到了兩種效果：其一，減少了在崗等待時間，擠出了崗位人員冗余，減少了人工成本；其二，合理設置勞動飽和度（勞動飽和度=實際工作時間/在崗時間），合理搭配工作和休息時間，減少工作中的倦怠，使工作效率一直保持較高水平。這兩者都直接提高了人效。

對于擁有大型生產系統的企業，排班優化的作用尤其明顯。這類企業的生產流程相對固定，通過排班優化能夠釋放出更多的效能潛力。遺憾的是，大多此類企業在遇到生產負荷的問題時，首先想到的并不是排班優化。

筆者曾經調研過的一個企業，在產能急劇上升時，由于人工成本的限制，無法及時補充足夠的人員，造成了員工工作負荷過重，生產運行極度不穩定。于是，他們引入了員工援助計劃（EAP），在一系列的心理輔導和周邊支持活動后，員工的心理負擔并未減輕。一位員工在接受訪談時說：“任你花活再多，我的問題沒有解決嘛，我還是這么累！”于是，人力資源部的管理創新也被認為是華而不實。在筆者的建議下，他們進行了排班優化。結果，員工被高效利用，雖然平均在崗時間降低了12%，但平均實際工作時間反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人效（勞動生產率）提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的員工認為自己的工作量減少了。

4.“時間差”里的策略

有人也許會問，不是所有企業都存在精簡組織構型冗余的空間吧？以筆者的觀察來看，絕大多數企業在組織構型上都有冗余，House模型的“屋頂”都有減負的空間。

為什么？這是企業發展的必然規律：一定規模的企業都會把組織結構、崗位設計或人員配置調整到業務規模的前面。道理很簡單，沒有機構、沒有崗位、沒有人員，就沒法做事。但是，業務規模一定不會隨著組織結構、崗位設計或人員規模的調整而同步到位。這中間的“時間差”就是官僚主義的溫床。換句話說，為了適應即將長大的業務規模，為了實現更加專業化的運作，企業有理由提前設計更多的部門、更多的層級、更細的崗位，并配置更多的人員，但這在一個“時間差”里造成了“人多事少”，必然帶來官僚主義。

當這一切發生之后，企業通常有一種誤區：將組織設計上的惰性視為“磨合期”，而懶于行動。它們一步到位地設計“完美的金字塔”，卻留出了巨大的“時間差”，讓官僚主義瘋狂滋長。結果，一“磨合”就浪費了若干年的時間。寒冬可不等人，老板們可能要更堅決。

企業應該有這樣的堅持：一方面，不能放出太多的“時間差”，對于組織設計要用“小版本快速迭代”的方式推進；另一方面，對于磨合期也要有明確的要求，規定時間，規定資源，用MVT（Minimum Viable Team，最小可行團隊）的方式來驗證，用結果說話。

從長遠來看，企業還是要形成平臺型組織。這是最精簡的組織模式，組織內的各個功能模塊通過協同機制實現連接，每個功能模塊都是“共用件”，大量復用。所以，平臺型組織的人效一定是最高的，每個人都釋放了潛能，也帶動組織內的資源釋放了潛能，發揮了最大的價值。但需要說明的是，這就不僅僅是組織構型調整的問題，還涉及激勵機制的設計，甚至涉及員工素質的重構。這會讓問題變得更加復雜，同樣不是寒冬里的企業都能承受的。

空間二：清理人效異常洼地

大多數企業只看部門的KPI（關鍵績效指標），而且對于KPI還定義不清，這也是極其錯誤的。因為在這樣的情況下，部門一定有動機為了達成目標無限索要資源，而且，做大地盤也是人性使然。老板和人力、財務部門可以擋，但肯定擋不住，因為人家有一百萬個理由說明前線的困難。而且，人家還會說“先有投入，后有產出”，讓你無言以對。

有時候，一個部門完美達成KPI，是動用了無數資源的結果，這不僅會引發內部公平性的質疑，在投產比上也是極其不合理的。尤其是，有些企業的中后臺由于產出模糊，效能更是難以計算，這就成為了資源投入的黑洞。

以前，盡管我們一再大聲疾呼“人效”的重要性，但在不少贏利性較好的土豪企業眼里，它們才不看重人工成本和相關周邊的“小小支出”。有人甚至振振有詞，不花大價錢重倉人才，怎么可能有大回報？表面看來，這種邏輯無比正確，實際上，這種邏輯卻是被濫用了。秉持這種言論的老板，是在用重倉人才的情懷掩飾自己在管理上的淺薄思考。

在這種無人效標準或人效標準模糊的背景下，部門之間只會主張彼此“分工不同，沒有高低貴賤之分”。而一旦我們確立了明確的人效標準，就會發現若干“人效洼地”，它們一直占用大量資源，產出有限成果。也就是說，企業在它們身上做的生意是不劃算的，而它們就是人效提升的巨大空間。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟。

1.設置人效指標

首先，應該將效能分級分類進行盤點，下沉核算到每個組織單元。所謂分級是按管理層級來分解；所謂分類是指利潤中心、成本中心、費用中心，甚至按照不同的專業條線來分解，如研發、生產、銷售等。要清楚的是，一刀切的人效計量方式并不科學，不同組織單元的人效指標是不同的，人效目標值也不同。

對于投入的衡量標尺就是人數和人工成本，關鍵的問題在于如何衡量產出。

● 利潤中心——利潤中心即前臺，直接產生經濟效益，核定產出的方式與核定公司績效的方式如出一轍。對于大多數業務來說應該是核算利潤，但考慮到業務處于不同發展階段，有不同的戰略地位，某些業務也應該考慮GMV（商品交易總額）、營收、毛利等指標。

● 成本中心——成本中心即業務中臺，不直接產生經濟收益，但可以形成對于經濟收益有巨大影響的過程績效。例如，將“自己建設的資源模塊被有效調用了多少次”作為過程績效產出，給定“每次”一個單位價值，以核算出模擬價值。

● 費用中心——費用中心即后臺（俗稱“職能部門”），它們雖然不產生結果績效和過程績效，但為企業的持續發展奠定了基礎。所以，應該按照利潤中心和成本中心的運作效率折算。例如，將利潤中心賺取利潤的15%算作費用中心的產出。當然，具體定什么比例，應該經過相對嚴謹的計算，確保能夠服眾。

2.設置目標值

當我們確定了人效指標，就需要有一個合理的目標值。一般來說，企業的人效應該做到“兩低于”：一方面，人數增長率低于產量/銷量增長率；另一方面，人工成本增長率低于營收/利潤增長率。當然，這只是一個最基礎的標準，在此基礎上，還應該具體推演每個組織單元的人效目標值。合理的目標值能夠牽引組織單元“跳起來摘桃子”，反之，不合理的目標值則導致組織單元只有破壞隊伍基礎（如不合理的減人、降薪等）來強行達標。

一般來說，有如下幾種方式確定人效目標值：

● 標桿基準法——要么尋找外部標桿，要么尋找內部同類組織單元的標桿，要么尋找本組織單元在過去一段時間內的標桿表現。

● 目標逆推法——根據企業的業績目標，分解到每類組織單元上，再根據編制分布，推導各類組織單元應該達到的人效標準?？傊?，要確保各個組織單元的人效表現能夠支撐企業業績目標的達成。

● 趨勢外推法——根據組織單元的歷史表現及趨勢，確定一個合理的人效目標。這種方式適合那種規模效應正在體現、人效逐步走高的企業。

● 博弈法——也叫“菜市場議價法”。對于沒有標準的企業，只能如此，議了總比放任自流好。

將各個組織單元的人效表現與人效目標值相除，可以得到可橫向比較的“人效達標率”?；谌诵н_標率，可以形成一個“地形圖”，達標率超過1的形成“山峰”，達標率低于1的形成“洼地”，而且，“山峰”的高度和“洼地”的深度一目了然。

3.干預人效洼地

考慮到組織單元的不同屬性，對于人效洼地進行干預的方式有兩種。

一是人效包干。對于三權（財務權、人事權、決策權）下沉的部門，應該將人效標準下沉到每個組織單元，它們的產出決定了自己編制和人工成本的空間。達到效能標準的，按照人數和人工成本的節約程度予以獎勵；未能達到效能標準的，超編部分和超額人工成本部分應該在下一年度直接扣減，即縮編和縮減預算包。

二是精準核編。對于不具備三權的部門，之所以形成人效洼地，更多是因為編制沒有控制住，此時，HR應該主動進行核編。但這又容易掉入陷阱，因為索要編制的部門永遠都有信息優勢，它們可以找出無數的理由。有時候，某些理由是騙局，是部門領導為了增加自己勢力范圍的借口；但有時候，某些理由還確有其事，真是為了合理的人才儲備或業務發展。

宏觀上，應該建立組織單元編制之間的固定比例關系，如前臺和中后臺人員的比例關系、中層與基層管理者之間的比例關系等，以此控制總數。微觀上，應該在各組織單元內鎖定編制受業務影響最大的“敏感崗位”，基于人效標準建立業務量與編制數的聯動公式，這剔除了非真實的增長要素，形成“動態核編”的效果（最節約）。另外，對于其他“非敏感崗位”，應該拉長核編周期，以時間換空間。

對于大多企業來說，兩種方法是一前一后的關系：在某些組織單元實施人效包干后，它們自然會對編制和人工成本異常敏感，自然需要人力資源部進行賦能。此時，就可以引入精準核編的一套方法。若非如此，再科學的方法也只會被認為是冒犯了部門“領土”，從而被強烈抵制。

4.清理人效洼地

當然，對于人效洼地應該分類看待。某些組織單元常年低人效，就應該堅決清理。有些組織單元處于試錯階段，是戰略級的嘗試，應該在一定時間內容忍一定程度的低人效。但后一類試錯型項目的范疇應該嚴格限制，非戰略級的嘗試要果斷放棄。其實，這些業務在過去就該放棄，只不過寒冬會幫老板下這個決心而已。

對于低人效組織單元的負責人，他們一定會反復強調自己部門是戰略級的。事實上，在他們眼中，規模永遠大于效率，因為規模代表他們的地盤、預算包、編制包……他們甚至會反復主張效率即將出現爬升。前兩年，在萬科實施跟投制度后，一個省級公司的高管曾經向筆者埋怨這種制度嚴格控制了效率，導致他們不敢拿“大地塊”。而當筆者將這個觀點向萬科高級副總裁譚華杰進行驗證時，他卻回答：“這就是我們公司導向的呀，公司要求效率，寧愿看到他們快進快出?！闭f白了，組織單元的負責人始終擔心自己的地盤小了，追求規模而忽視效率，是他們的執念。只有用人效這把利刀，才能切除這種執念，讓他們對人員進行重新配置。

人效不僅是割除管理人員執念的利刀，也是割除老板執念的利刀。大多數老板在戰略上缺乏清晰的聚焦思路，又害怕錯過每一個機會，四面出擊是常態。但以人效為標準，就鎖定了人力資源，一定程度上也鎖定了其他資源，最終鎖定了老板的戰略選擇。這給出一個強烈的暗示：人效是既定的客觀規律，很難無限超越（如行業標桿值是多少），如果不能無限增加人力資源的投入，就不能覆蓋無限的戰略領域。而企業可以投入的人力資源顯然是有限的，這就倒逼老板進行戰略聚焦。

寒冬之下，企業需要的規模是“有效規?！保枰淖藙菔恰熬珜嵲鲩L”。

空間三：執行低效人員汰換

一旦發現了人效洼地，并決定縮編或縮減人工成本，就必然面臨人員汰換的問題。一個組織單元里，高中低績效的員工分布比例總是會呈現一定的規律性，所以，才有杰克·韋爾奇用活力曲線來淘汰10%尾部員工的做法。我們要有決心淘汰尾部員工，也要相信這種汰換傷不到業務的筋骨。可以預判到的是，這類做法一定會招致業務單元負責人的強烈反對，但這并不代表這類做法是錯誤的。如果老板沒有壯士斷臂的勇氣，業務單元負責人始終有“惰性”，寧愿用一個不那么優秀的人，也不愿意去折騰汰換。

從結果上看，需要執行縮編或縮減人工成本的業務單元都是人效較差的，而人效優異的業務單元則相應獲得了豁免權，于情于理都是站得住腳的。畢竟，不能讓優秀的團隊強行淘汰。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟。

1.劃池子

也就是在何種范圍內對員工進行評級。員工處于不同工種、不同層級，如何拉通進行統一的評級呢？最好的方式是按照崗位序列（如技術序列、運營序列）和一定的職級范疇（如將兩三個職級以內放入一個范疇），確定一個人員評估的池子，而后再進行人員分級。

區分工種的意義在于，讓同一賽道的員工進行PK，具有可比性，淘汰之后的缺編崗位也可以進行內部調劑。區分職級的意義在于，一般企業的評價體系中，由于評價權在團隊一把手，其當然更傾向于對身邊的人給出高評價。所以，這種評價體系天然對于管理者就具有保護的傾向，如果不加任何規則干預，最后的評價結果一定是管理者相對于基層員工獲得更好的評價。言下之意，這個團隊的領導是沒有問題的，問題都在執行層面，這顯然是有違常理的。

2.選標準

即運用何種指標對員工進行評價。員工的評價標準有三類。（參見副欄“評價員工的三類標準”）

● 關注輸入——這是重倉精英的做法。奈飛（Netflix）這類企業就有類似的傾向，它們宣稱“只招聘成年人”，因為成年人知道該怎樣工作。

● 關注過程——這類企業強控流程，認為流程大于一切，流程甚至大于結果。對于強調規模處理業務、追求穩定性的企業，這樣的標準非常合理。

● 關注輸出——這類企業強調結果優先，強調“永遠向有結果的人學習，因為結果不會撒謊”。

當然，這里會反向拷問企業House模型里的“地基”，即素質、崗位、績效三大評估系統。如果這三大系統缺位，企業就根本說不清楚“誰該留，誰該走”的問題。事實上，直到這個時候，老板們才會發現人力資源基礎建設是多么重要。

大多數企業的問題不在于人才評價技巧，而在于缺乏堅定的人才理念。正因為如此，其人才評價標準才一直在變。這在很大程度上可能不是HR的問題，而是因為企業在業務戰略（戰略內核）和組織價值觀（價值理念）上的飄搖，這又導致了人力資源戰略上的飄搖，說到底，是老板沒有想清楚自己到底要什么。

3.做分類

當企業有了關于人才的持續標準，就可以建立人才的分類。

一個極端是，用績效標準“一刀切”。（偏結果的）績效顯然是最主要的考慮因素，“以結果論英雄”也是有公信力的。但問題是，大量企業的績效評估系統并不那么可靠，且可能相對片面。此時，如果按照績效“一刀切”，自然就會出現“錯殺”。況且，這也剝奪了上級領導的評價權，會導致人力資源部受到極大的質疑。

另一個極端是，直接把汰換權交給上級領導，美其名曰“授權”。這卻直接導致了上級領導“護犢子”，以各種理由抵制汰換，拒絕執行。話說回來，這也是人性使然——“我的兵我的將，不護著，以后誰還跟著我？”所以，這不怪人家“有私心”，要怪企業在無意義地考驗人性。進一步看，就算上級領導想執行汰換，卻沒有任何可以參照的標準，也會導致所有的質疑直接涌向他們，也是不合理的。

所有領導最希望的狀態是“一硬一軟”：一是有績效這類“硬標準”進行參照，轉移壓力；二是有能力、價值觀等“軟標準”可以調節，實現控制。我們不能奢望這兩個標準極度精確，但當兩者疊加，就有1+1>2的效果。它們猶如兩臺凈化器，讓企業管理人員始終處于水準之上，這就極大程度保障了人效輸出。

大多數企業會將兩者建立一個二維矩陣，并進行人才的分類。（參見副欄“阿里的人才分類二維矩陣”）

4.做汰換

針對不同類型的人才，企業應該有明確對應的人力資源政策。對“雙高人員”（如阿里的明星員工類）進行重用和對“雙低人員”（如阿里的狗類）進行淘汰，是每個企業多會遵循的準則，關鍵在于對“單高人員”的處理。阿里堅決淘汰業績好但價值觀不匹配的野狗類員工，京東對于價值觀匹配但業績差的小白兔也不容忍，這是因為這類互聯網大廠人才濟濟，經得起這樣的汰換。但對于大多數企業來說，對于野狗類可能要進行“限制性使用”，將其發展為“內包商”，而對兔子類可能要進行“壓力測試”，測試出真實水平再決定汰換還是培養。

最關鍵的戰略要地是老黃牛。這類員工在企業內比例最大，很大程度決定了企業的基本面。對于這類人員，應該進行崗位履職過程評估，例如，銷售人員究竟有沒有把電話陌拜、跟訪等動作執行到位，這是可以評估的。

這里考驗的是企業的管理基礎，大量企業并沒有清晰地解構管理，而是希望員工進入工作崗位后用自己的主動性來定義工作，美其名曰“打破金字塔組織”，實際是管理上偷懶的表現。清晰地定義工作和讓員工發揮創造性是兩件事，前者是起跑線，應該是確定的，后者是沖刺線，可以去爭取。說到底，企業應該清晰地定義工作，讓老黃牛能夠發揮螺絲釘的作用，確保這條底線。如此一來，老黃牛的履職行為就可以被評價，不合格的，應該被汰換。

對于“硬標準”的評價，以事實為準，對業績、履職過程的評價都是這個方向。對于“軟標準”的評價，以員工行為為準，對價值觀、素質等的評價都是這個方向，應由人力資源部代表組織與直接上級一起進行。此時，雙方共同對員工的行為等級進行界定，避免了立場沖突，比較公平。并且，上級的上級也應該參與其中，對于評價中的異常情況（超高得分、超低得分、重點人員等）進行監控。

5.找空間

需要提醒的是，對于人工成本和人員編制，更大的縮減空間是在中層。

管理哲學之父查爾斯·漢迪說，中層是“被烤熟的鴨子”，最容易成為隔熱層。而流程再造的開創者哈默爾和錢皮則認為，如果實施流程再造，會發現中層中有不少是不能產生任何價值的“外圍員工”。說穿了，高層各管一個領域，高頻處理復雜工作，基層員工都被分到了業務上，兩類人行不行都很明顯，中層則是最容易產生“南郭先生”的地方。

大多時候，績效好不好，還得看領導。把“績效”換成“效能”，這個詞同樣適用。我們要相信，效能一直不好，就說明管理人員在自己的組織單元里沒有經營的思路。如果在企業進行了若干帶教、幫扶后依然沒有改觀，再給機會也是徒勞。

此時，企業浪費的不只是一個管理人員的職位，還有他管轄范疇內的所有資源投入，更有被“帶垮”的人才隊伍，還有錯過市場紅利的機會成本……其實，對于管理人員隊伍的建設，企業可以更堅決一點。如同抗美援朝時，彭德懷提出的“晚打不如早打，打爛草屋建瓦房”，道理一目了然。

好企業在這方面都很堅定。華為提出：“……堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法；對13級以上的‘奮斗者，實行相對考核，特別是擔任行政管理事務的人，要堅定不移地實行末位淘汰制……”

另外，在人才隊伍里，不僅要淘汰，還需要做置換。在防守時（緊縮隊伍）還有進攻，回馬一槍，才是高手的姿勢。其實，對于優秀的企業，沒有寒冬不寒冬一說。寒冬時，其他企業的編制縮緊，人才市場上自由流動的“大魚”更多了，正是調整人才結構、低位建倉的大好機會。

空間四：調整剛性薪酬結構

某種程度上，上述方案都會讓頭部人員承擔更大的工作量，此時，一定要對薪酬模式有所調整，這樣才能體現公平性。但這種調整不能落地到直接給這類人員高固薪，這又會是一場災難。

其實，企業人效控制不好的另一個重要原因，在于薪酬發得太“豪放”。不少企業已經發展得比較大了，有幾十億甚至幾百億的營收規模，但它們的薪酬還是發不清楚。有的企業連崗位工資和績效工資都分不開，有的企業績效工資和獎金是混在一起的……老板卻完全不在意，他們的眼中沒有薪酬分單元的概念。他們也從來不愿意與HR們討論薪酬單元，在他們的眼中，這都是技術細節，不值得他們關注。在這種豪放下，老板們還有一種趨勢，即為了留住或吸引人才，將更多的薪酬單元變成了固薪，一味保障，導致企業定期都有大量剛性支出。

坦白說，對于金字塔組織里的激勵設計，筆者并不主張讓中基層員工承擔經營風險，這種組織里把錢“發實在”更重要。但這種“實在”并不意味著發放固定薪酬。績效沒有聯動KPI，獎金沒有聯動KPI和企業整體經營效益，其結果就是沒有任何人對企業的前途上心。再平庸、再沒有產出的員工，也可以理直氣壯地向老板索要所謂“全額工資”。稍有不滿意，還會用道德綁架老板“不擔當、黑心、甩鍋”。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟。

1.調整固浮比

調整固浮比，是讓更多的薪酬浮動部分和市場業績聯動。一般來說，將企業里的各層級平均下來，薪酬的固浮比應該是6∶4左右，但其實這只是“名義固浮比”。

不妨算一筆賬。按理說，40%的浮動薪是通過績效考核來核算發放的，而百分制的績效打分可以從0分打到100分，但實際并非如此。從幾十個企業的樣本中，我們發現，這些企業的激勵真實指數都在5%以下，即績效得分的變動部分還沒有占到總分的5%。也就是說，績效考核里的打分都集中在一個“很有默契的區間”內。一般來說，下不了60分，高不過70分。當員工薪酬中僅有40%是浮動薪，而40%當中僅有5%在真實浮動，整個薪酬中的實際浮動范圍就只是40%×5%=2%。看到了嗎？大量企業有98%的薪酬都是固定發放的。

企業當然應該收縮人工成本的固定部分。請注意，這不是主張要為員工降薪，而是主張消解固定薪酬的部分，將浮動薪酬的部分“報復性拉高”。這樣就能讓那些真正創造市場業績的人獲得更大的好處，這也應該是企業的導向。

2.明確KPI

調整了薪酬的固浮比后，應該把增加的浮動部分真正用到激勵“戰略性輸出”上。這意味著，要明確各組織單元的KPI。注意，是關鍵（K）的績效指標（PI），而不僅僅是績效指標（PI）。

前面提到過，對于利潤中心的考核相對明確，但也要根據每類業務的發展階段來確定KPI。對于成本中心和費用中心的考核幾乎是個“千古難題”。

對于成本中心，核算其運作資源的效能，基于效能發放浮動薪酬。舉例來說，采購應該核算“性價比”，研發應該核算通過節點（gate）的時間和效果，生產應該核算“出成率”等。

對于費用中心（即后臺職能部門），分為兩類部門：一類是基礎保障部門，這類部門只要控制其規模就可以減少支出，或者鎖死一個薪酬包，他們會自動減少人員編制；另一類是人力、財務等掌控大資源的部門，一定要將其浮動薪酬與大效能相聯動。當然，這必然會為這類部門帶來壓力，但問問現在，有幾個想明白的企業不讓人力資源部門對人效負責？

當企業想要往這個方向走時，就會再次發現自己的績效評估系統如此脆弱，員工的貢獻根本無法衡量。此時，千萬要防止病急亂投醫，盲目引入阿米巴式的內部上下游核算，這只會形成另一種內部博弈，因為上下游之間永遠不可能把賬算清楚。

除了部門層面的KPI確認，還要繼續向下分解，量化出個人的產出。此時，用OKR（目標與關鍵結果）等簡潔方式是相對有效的。分析OKR這一工具就會發現，它就是一個主動式的目標管理（MBO），并沒有太多的管理創新。但這一工具的流行對于推進績效管理是個利好，借用這種風潮，我們可以嘗試往員工個人層面量化績效。

3.跟進激勵包

劃出了一大塊浮動薪，量化了組織單元和個人層面的KPI，我們就可以進行一種模擬市場機制的“平臺化激勵”，讓員工成為自己的CEO。

這種激勵機制一般針對有明確經濟收益的項目團隊以及提供直接支持的組織單元。在設計上有三個要素，即筆者提出的“激勵三線”。

一是分紅起算線。老板都愿意分增量，而不愿意分存量。道理很簡單，存量的部分已經用工資覆蓋了，憑什么要多拿出來分？但如果員工能夠制造出增量，即使老板在增量中多出讓一些比例給員工，最終的結果還是自己的蛋糕變大了。這條線是界定增量的起算，增量也叫“超利”。

二是分紅封頂線。超利的計算應該沒有上限嗎？有時是的，這個部分是員工和企業一起做出來的；但有時也不是，這個部分應該封頂，封頂之上的部分更可能是一種客觀推動的自然增長。例如，有的員工開發了大客，但大客后續的買單卻不是由員工推動的，而是由大客的經營情況決定的。有時，大客接了一個國際訂單，可能就會向企業增加采購。如果讓員工經歷這種“躺贏”，那顯然不公平。這條線就是計量哪些是員工形成的增量，哪些是其他因素形成的增量，不一定精準，但一般來說必須有這樣一條線。

三是分紅比例線。對于超利，究竟應該給員工分享多少？應該是統一的比例，還是分業績段設置“跳點”？應該做提成加速（比例線上行）還是減速（比例線下行）？這些都決定了激勵機制的吸引力與公平性。

把握住三條線，這種平臺化激勵機制的設計就不會出大問題；反之，缺了任何一條線，這個激勵機制就必然存在極大風險，反映的是設計者沒有搞懂這種“游戲”。

當然，這類“平臺化激勵”應該針對關鍵價值創造的角色，其余一般崗位上的螺絲釘式員工，還是用傳統的績效考核模式。另外，要獲得這類激勵，還必須用一定程度的對賭或跟投投入獲得超利分享的資格，顯示與公司“共同劣后”。

空間五：提升人才培養效率

人才培養問題一向被認為是固本強基，是為企業的未來做準備，但這個觀點過時了。好的人才培養體系絕對可以創造直接的競爭優勢，差的人才培養體系則在很大程度上是組織能力的癥結，也是人效低下的直接原因。

優秀的人才培養體系，應該具備五大要素，即講師、課程、學員、項目設計、通關設計。簡言之，就是通過人才培養“項目設計”和“通關設計”搭建平臺，將“講師”和“課程”這兩類內容資源與“學員”這類培養對象連接起來。（參見副欄“人才培養體系解析”）

1.內容資源

好的人才培養體系需要持續迭代、源源不絕的內容資源。這就需要企業進行知識管理，即將企業發展過程中的經驗萃取為知識，這些知識包括制度、流程、使能器、模型、Baseline等。有這類習慣的企業更“聰明”，能夠更快地學習，能夠更快地把成本降下來，將品質提上去。而這種習慣，也是培養人才最大的底氣。

大量的企業都欠缺這種習慣，因此，它們在人才培養上永遠慢人一步。這“一步”非常致命，直接導致了缺乏方法的員工盲目低效行動，而且，企業還得為這些行動買單。舉例來說，一個企業的某業務領導無能，沒有去健全SOP（標準作業程序），導致服務水平低下，這就需要企業投入更多的人力資源和其他資源，以期補齊與競對的差距。人效自然低下，遲早還得被人家擊敗。好多企業在被這個“時間差”耽誤后依然不明所以，一句“我們缺人才呀”，就實現了完美甩鍋。

正確的方法是，一定要在公司層面養成知識管理的習慣，要以體系化的方式推動這項工作。具體來說，HR們應該組建由企業內大V（優秀人才）組成的講師團隊，并推動這些大V成為“知識捕手”，用框架方法推動他們快速上傳自己所在領域的最佳實踐，將其編碼成為可傳播的知識，方便組織內的員工隨需調用。

對于這類優秀人才，既要讓他們“做”，還要讓他們“寫”（編內容），更要讓他們“說”（做教學）。這類優秀人才一旦進入公司，就應該被知識管理體系卷入，自覺進行輸出。說狠點，光是做事，做得再辛苦，再有業績，也不算本事。如果一個管理人員或技術骨干在幾年時間里，沒有沉淀下一些被人使用的知識體系，沒有帶教出幾個接班人，要么是“有意”，要么是“無能”。表面上，他們是在鞠躬盡瘁，實際上，他們是在耽誤公司。

其實，這不僅僅是培訓領域的轉型。面對高價從外部引入的領軍人才和中堅人才，通過這種形式將其身上的知識萃取出來，沉淀為組織財富，不僅是驗證其能力的方法，也是保護企業“人才投資”的手段。在這個方向上，做得到的企業只是鳳毛麟角。過去，土豪企業們大可大手大腳，現在好了，寒冬會幫它們下決心。

2.培養對象

前面已經提醒過，千萬不能妄想對人才隊伍進行全面提升，企業應該有明確的人才建倉思路。確定思路后，還應該針對每類人才倉建立篩選和培養標準，這種標準具體表現為人才的素質模型。依然要強調的是，這些模型一定要基于企業的戰略導向和人才理念進行定制。

這也意味著，對于每一類人才倉里的人才，都需要對應的培養措施。這里，為了方便一般的理解，筆者把一個企業的“人才倉”分為三個。

第一類是“領軍人才”，這類人才是各個戰略領域的大牛，他們擁有卓越的能力和強大的意愿，他們回答“做什么，做得對不對”的問題。有他們在，就是能找到解決問題的方向，把事情做得不一樣。某種程度上，他們是績效的根本驅動因素。這種人是可遇不可求的，培訓對于這類人的作用是“長波”范圍內實現的。

第二類是“中堅人才”，這類人才是各個業務領域的中堅力量，他們擁有業務領域的專業能力，在價值觀上也充分融入了企業，他們回答“做了還是沒做”的問題。這類人才是支持企業業務運作的關鍵，他們將戰略層面的構想在業務領域進行了落地執行。培訓對于這類人的作用是在“中波”范圍內實現的。

針對領軍人才和中堅人才，都是難以通過短期的培訓來改變的，因為他們長期以來的職場歷練形成了特有的思維模型，不是誰都能隨便改變。如果要有改變，從培訓的導入到他們行為模式的改變，就應該是一個漫長的過程。而且，越是高端的人才，越有此類特點，他們的思維模型越“堅固”，沒有太大的塑造空間。對于這兩類人才，能用就能用，不能用就不能用。所以，筆者不建議在寒冬期對此類人才進行大量培訓。

但在寒冬之下，倒有更大的機會招入高端人才，所以，企業應該用“打獵”的心態伺機建倉。極端點說，針對領軍人才，如果企業做好了準備，真的需要這類人才（好多企業連自己需要什么都沒有想清楚），應該用“瘋狂的姿勢”搶奪人才，見一個，搶一個。而對于中堅人才，則可以穩健一點，應該“掐尖”招入。

第三類是“工兵人才”，這類人才是企業內最微觀的細胞，他們不承擔管理職責，而是從事具體的業務，他們回答“做得好不好”的問題。這類人才可替代性強，但由于規模巨大且覆蓋了基層，其整體水平關系到企業的運作效率。他們身上的知識和技能并不復雜，可以進行快速萃取、編碼、復制。培訓對這類人有作用，而且作用是“短波”范圍內的。寒冬時期，強化此類培訓可能是一個提升人效的有效手段。

3.平臺設計

當我們夯實了內容資源，確定了培養對象，就需要搭建平臺。HR們能夠提供和控制的最主要平臺，就是培訓項目。對于大多數企業來說，這在最大程度上決定了人才培養的效率。我們也可以說，如果一個企業沒有幾個拿得出手的“人才培養王牌項目”，其組織能力的延續是沒有保障的。筆者建議，將培訓項目分為以下三類，用以匹配不同的需求場景。

● 計劃——短期存在，有明確的開始與結束，計劃終止需達成目標。這種項目通常用在人才發展的一些特殊時期。例如，某企業針對目標校招高校的頂尖學子，打造了“優才計劃”，其目的在于前置性地用企業文化影響學子的就業選擇，同時也進行一些上崗前的技能培訓，在這一過程中也篩選人才。

● 營——人才池長期存在，課程持續迭代，有更加強烈的群體感。這類人才相對聚焦，而其培養通常又是體系化的，需要從不同維度進行打造。例如，某企業篩選出了即將進入管理崗位的高潛人才，定制開發了“青年將官培養營”。隨著這群人才陸續進入管理崗位，“青年將官培養營”又升級為“骨干將官培養營”，人員基本保持不變，但課程進行了升級。

● 課——課程長期存在，培訓對象持續迭代，有更加強烈的內容導向。例如，某企業異常重視研發，并認為研發人員的提升重在打開視野，于是，專門開設了“技術前沿課程”，定期引入內外部“研發大神”來宣講技術趨勢。

“項目設計”是針對“事”，說明項目什么時候可以啟動，以什么方式進行，什么時候可以結案?！绊椖吭O計”決定了內容資源能否以最合理的方式出現，以支持培養對象成長，重要性無需多言。但我們也要避免一種誤區，即項目風風火火地啟動，又風風火火地結束，但最后并不能為企業留下幾個人才。這是大量企業正在犯的錯誤，HR們很堅持，老板們很尷尬。HR們的堅持在于，如果不通過這種形式來增強存在感，本來就不受重視的人才培養工作更會被架空。而老板們的尷尬在于，他們一定會出席這類項目的啟動和結案儀式，因為沒有人會否認人才培養的重要性，但他們并不認為這些項目真正有價值，因為沒有足夠的證據表明這類項目真正培養了人才。其實，HR們可能過于重視“項目設計”，而忽略了“通關設計”。

“通關設計”是針對“人”，說明什么人可以入池，他們達到了什么樣的標準（如學時累積、知識測試、行為達標等）后可以出池。顯然，如果沒有明確的通關設計，所有培訓對象都會以隨意的心態來參與項目。這一個環節特別重要，也很能甄別人才培養體系的成色。真正強大的人才培養體系，往往有多重標準，只有這些精心打磨的標準，才能合理地甄別人才的成長效果。有的企業還將通關設計延續到了“人才推送”的環節，即在人才在池之后，能無縫銜接，被配置到適合的新崗位。

最后不妨想象一下，如果企業在上述五個方向上發展到極致，會走向什么狀態？

這樣的企業：沒有過度分工，處處扁平化決策，流程極度簡潔，組織構型精簡到極致；每個組織單元都以人效為標準來決定資源投入，以“投入期”為由浪費資源的現象最大程度被清理；不符合人才標準的企業會被迅速擠出，失去混日子的生存空間；薪酬最大程度回歸員工的價值貢獻，實現極度的市場化激勵，體現能者多勞，勞者多分；依靠優秀的人才培養體系，打造出優質的人才供應鏈，源源不絕地為各類組織單元輸送優質人才。

上述五個方向，都可以認為是某種程度上的平臺化管理，而平臺化管理的極致，就是平臺型組織。這才是互聯網時代人力資源專業的終極追求。