危機教會我們創新？

埃爾斯貝特·約翰遜 菲奧娜·默里

隨著新冠疫情危機的蔓延，各大組織機構紛紛以比通常狀況下要快得多的速度，邁開了創新的步伐。為什么危機之中似乎更有可能產生創新？一旦度過危機，組織又該如何維持相似的創新水準？通過對公立和私營組織展開研究，本文確定了刻畫危機和推動創新的五種相互依存的狀況，回答了這兩個關鍵問題。

一、危機催生了突如其來且真實的緊迫感。嚴重問題的迫近會帶來關鍵的緊迫感，從而使人集中注意力，激勵人們采取行動。如果缺乏實質性的危機，組織就可以對上述某些狀況進行近似化，并獲得一些收益——至少他們可以弄清楚，為什么危機能夠如此激勵人們，而當缺少危機時，人們又會變得多么惰性。

二、組織可以放下所有其他優先事項，專注于唯一挑戰，按需重新分配資源。即便危機不存在，領導者亦可以為一心一意專注于既定目標創造條件。首先，在設定——或者說限定——其組織目標的優先次序問題上，領導者必須更加遵守紀律。他們必須清楚哪些結果至關重要，哪些應當被廢棄。其次，領導者必須受到約束，他們應當將那些次級決策——確定為了達成目標需要開展哪些具體活動——留給離具體執行最近的部門去做，無論是運營、研發抑或其他職能和單元。對于領導者而言，圍繞著那些優先級最高的目標，同組織始終保持反復溝通，將會成為持續性工作。

三、團隊凝聚起來，以更加多元化的視角來解決問題。危機的發生促使優先級重排，進而導致資源重新分配，眼下手頭的問題受制于參與者的洞見、專長和經驗，相比通常情況下共同參與某個項目的人員數量，現在參與的人數要多得多。此舉釋放出了遠超組織正常所見的巨大創造力。這并非是因為參與個體突然創意迸發，而是因為他們凝聚在一起，針對共同承擔的單一問題發揮出了集體的創造力。一旦澄清了要解決的首要問題，領導者就必須增強問題解決人員和團隊的多元性，正是領導者為了解決問題而把這些人員和團隊撮合到一起。訴諸常規做法或求助由既定專家構成的同質性團隊，可能會阻斷某些更有趣想法的出現，進而降低了成功的可能性。

四、尋找解決方案的重要性使得在平時會構成“浪費”的行為變得合理化，更多的嘗試和學習過程也會得到允許。在危機時刻，相比在不成功的解決方案上浪費資源，找不到解決方案的風險會更大，由此孕育出了對于風險的寬容，并重新定義在正常環境中會被視為浪費或失敗的行為。在非危機時刻，領導者應該嚴格審查他們用來證明將資源合理分配至新創意上的管理工具。這些工具是否過分限制了潛在創意的邊界？例如，成本效益分析是否被用于叫停風險項目？事實上，基于寬松和選擇的方式方法會促使團隊展開試驗，因為它強調了圍繞非常明確的目標進行學習和選擇。

五、由于危機僅僅是暫時的，因此組織可以在短時間內傾力投入到高強度的工作之中。人們在危機期間能夠傾力投入工作的一個重要原因是，領導者會對首要問題保持關注，直至它得到解決。領導者這樣做有助于人們維持對于項目的熱情和興奮狀態。相比之下，正常狀況下即非危機中的創新，或許發軔于某種興奮和頭腦風暴的感受，它消散得很快，之后便進入更加艱難的生產、測試和衡量階段。始終維系著對于創新的動力、興奮和熱情直至組織獲得成功，這是組織在業務上所面臨的一大挑戰，而創造一種典型的危機可能只需要領導者保持對這種挑戰的參與感和興趣。他們需要做好準備，在往后的許多個月或許多年中，他們得不斷討論相同的戰略和目標結果。

現在，領導者面臨的挑戰在于，如何讓這些經驗教訓不喪失其本質地延續到后危機環境中。我們相信，通過理解危機所孕育的狀況，領導者可以創造出某些危機的替代情形，使得即便在沒有緊急情況發生時，創新也會變得更輕松，更有可能涌現。