基于內部銀行的集團公司資金集中管理體系構建研究

賴宇嵐 王靜波

摘要本文通過分析國內外的主流資金集中管理理論，考慮X公司的資金管理需求，以內部銀行模式為基礎，構建了X公司的資金集中管理體系，結合預算管理系統和銀行現金管理系統，實現了對各成員企業資金的集中管理，梳理出合理有效的資金管理流程，從而提高了X公司的內部資金利用效率。

關鍵詞 資金集中管理；資金預算；銀行賬戶管理；內部銀行

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.02.007

一、X公司資金管理狀況分析

X公司是國有控股的大型上市公司，在公司整合初期，總公司對成員企業的資金管理實行授權管理，成員企業可以相對自由地使用自有資金，有利于提升成員企業開展工作的積極性，但由于各成員企業生產經營情況、融資能力有一定差異，造成成員企業的資金成本有高有低。對公司整體而言，無法及時了解公司資金收支的整體情況，不能有效監管各成員企業的資金狀態，容易出現各種隱患，同時無法借助公司整體融資實力強的優勢來降低資金成本，降低了公司整體資金使用效率。這種“授權管理”模式可以讓總部和各成員企業更快、更好的融合在一起，但隨著公司的逐步發展，這種粗放式的管理模式是無法滿足公司精細化管理要求的。

因此，有必要在X公司實施資金集中管理，將富余資金歸集到總公司，由總公司統一調度、管理、運用和監控，更好地為經營活動提供充足的資金，并保證資金流動的靈活性，集中有限的資金到最佳的經營業務活動中，保證資金與經營業務活動的良好匹配，發揮更大的效益；同時可以減少不必要的融資活動，降低融資成本，提高資金使用效率，發揮資金規模優勢，降低成本提高效益，確保公司戰略目標的實現，實現整體利益的最大化。

二、資金集中管理體系設計思路

（一）資金集中管理模式分析

資金集中管理的本質是發展企業內部資本市場，能夠起到降低資金成本、優化資金配置的作用[1]。在集團企業管理實踐中，資金集中管理常用的模式有五種：

統收統支是一種高度集權的模式，有助于實現公司整體層面的資金收支平衡，提高資金周轉效率，但不利于調動各成員企業開源節流的積極性，阻礙了各層級經營的主觀能動性，不利于經營活動和財務活動效率的提高[2]。

撥付備用要求所有資金收入集中到集團總部，集團總部定期向成員企業撥付一定備用金，成員企業發生的現金支出需憑票據到總部審核報銷。統收統支和撥付備用這兩種模式一般僅適用于集團公司管理空間距離較近的非獨立成員企業[3]。

結算中心是集團公司內部一個獨立運行的職能機構，負責處理成員企業的資金收支和相互之間的往來結算，各成員企業保持一定的現金總額，超出部分需劃撥至結算中心賬戶，有外部資金需求時由結算中心統一對外辦理貸款，如此總公司可以隨時掌握各成員企業的資金狀況，可以有效地監督與控制子公司的資金使用。

內部銀行是在企業內部引進銀行的信貸與結算職能與方法，將集團自身擁有和外部籌措的資金進行統籌管理和運作，在集團公司和成員企業之間進行合理調配，成員企業在內部銀行開設賬戶，開展相互之間的交易活動結算。這種模式可以監控成員企業的現金流動，減少資金占用，加速資金周轉，提升效益[4]。

財務公司是在經過中國銀行業監督管理委員會批準后由集團公司設立的非銀行金融機構性質的有限責任公司[5]，可以開辟廣泛的融資渠道，利用集團內部閑置資金進行投資、增加收益，是一種完全市場化的資金管理模式。但設立財務公司需要符合相關的監管要求，成立門檻較高，審批困難，同時規模和效益受集團公司實力限制。

（二）X公司資金集中管理需求分析

X公司是通過各成員企業不斷重組整合而發展起來的，處于集團公司整合初期階段，由于各成員企業已存續較長時間，已經形成了各自完整的財務管理機構并行使相關職能，成員企業具有較大的自主權，基于這種現實情況，實施資金集中管理主要有以下需求：

1.對成員企業現金流進行監控和管理。集團公司重組整合初期，各成員企業使用獨立賬戶來運作經營業務中產生的資金收支，并定期向集團公司上報報表。集團公司掌握的資金狀況存在時效性差、監控不到位的問題，資金集中管理體系應能使集團公司及時掌握各成員企業的現金收支狀況、銀行賬戶余額等相關信息，從而能夠準確評價成員企業的經營狀況，基于真實信息做出恰當的融資決策，更好地保證集團公司資金運行安全。

2.加強成員企業資金收支管控。各成員企業管理水平的參差不齊，無法保證其資金利用效率均能最大化。因此，資金集中管理體系應能使集團公司對各成員企業的資金收支進行管控，在保證靈活度的基礎上，統一控制資金收支預算，應及時發現資金富余或缺口，從而協助成員企業提升資金管理風險控制水平。

3.歸集成員企業資金。各成員企業的資金均沉淀于各自的銀行賬戶，由于企業經營活動及周期的不同，各企業的銀行賬戶余額水平高低差異巨大，手動歸集存在效率低下、工作量大等問題，因此資金集中管理體系應能方便、及時地將成員企業的剩余資金集中劃撥，滿足整合集團公司資金的要求。

4.提升資金管理效率。成員企業由于各自的經營水平、經營周期等的不同，會造成各企業的資金存量和資金需求之間的不平衡，企業各自去平衡資金供需關系就有可能產生集團公司整體上的存貸雙高現象。資金集中管理體系應能優先使用集團內部資金源來滿足成員企業的資金需求，從而降低集團整體的資金閑置水平和外部融資需求。

（三）X公司資金集中管理模式選擇

通過上述對集團公司資金集中管理模式的深入研究，以及對X公司的資金集中管理的需求分析，統收統支和撥付備用這兩種高度集權的管理模式不適合X公司的管理現狀，有可能扼殺成員企業的管理積極性，不符合開展資金集中管理的初衷。結算中心模式更專注于減少成員企業之間資金往來所產生的資金占用，對于成員企業之間不同資金存量水平沒有好的平衡方法，不利于提升資金管理效率。財務公司模式雖然能夠滿足X公司的資金集中管理需求，但設立財務公司需要通過嚴格的審批，滿足相關的監管需求，對于處于整合初期的X公司來說困難較大，同時考慮到X公司的母公司已經設立了財務公司，X公司再設立財務公司的必要性不大。

因此，X公司選擇基于內部銀行模式來構建資金集中管理體系，對各成員企業的資金進行集中管理，另外，傳統的內部銀行管理模式中內部信貸是基于集團公司的管理規定來運作，因此，為了提升成員企業的參與積極性，應適當吸收財務公司模式的管理理念，參考市場利率水平，設定公司內部的存貸利率，分別應用于成員企業上劃的資金和借貸的資金，提升資金管理收益。

三、資金集中管理體系構建

依據上述資金集中管理體系的設計思路，結合X公司現有的資金管理流程和信息管理系統，資金集中管理體系需要在現有的預算管理系統中拓展資金預算管理模塊的功能，定制開發跨銀行現金管理系統，開發融資管理系統，同時，考慮到各個系統以及與會計核算系統之間的數據需要協調統一，每個系統應實現與其他系統的數據交換接口，并開發數據交換模塊來實現數據互通，從而構建出X公司的資金集中管理體系，具體體系構架如圖1所示。

（一）資金預算管理

在X公司內部建立涵蓋各成員企業資金預算管理體系，統一預算的編報、考核和調整、控制工作。具體實現方式是利用信息化手段在公司現有的全面預算管理系統中開發資金預算管理模塊，統一資金預算的編報方法、內容和表格，標準化預算審核要求。各成員企業在依據生產經營計劃編制全面預算的同時編制年度資金預算，并上報總公司進行審核，總公司批準后下達各成員企業執行。具體審批流程如圖2所示。

在執行過程中，各成員企業上報月份資金計劃，總公司審核后調撥資金。總公司定期（季度或年度）對成員企業進行考核，定期對公司整體的資金運營情況進行分析，查找其中存在的問題與不足，總結經驗教訓，從而不斷提升管理水平。

（二）跨銀行現金管理系統（CBS）

跨銀行現金管理系統（圖3）是資金集中管理的核心系統平臺，實現了銀行賬戶管理、內部賬戶管理、交易結算、資金監控歸集、報表分析等功能，同時可以接收X公司內部管理系統的資金預算、資金計劃等數據，在本系統內部進行二次確認，可以按內部系統產生的收付款指令完成相應的銀行賬戶交易結算。

1.銀行賬戶管理

銀行賬戶管理功能實現對公司內部所有銀行賬戶信息的登記及維護，可以設定銀行賬戶之間的統馭關系以及賬戶支付額度限制等屬性，從而準確體現公司內部的管理架構，實現多層級賬戶管理及授權關系。銀行賬戶信息的登記和維護由總公司負責，隨時進行賬戶余額及交易信息查詢以掌握成員企業的資金變動和交易情況，對成員企業的資金流動進行實時監控。成員企業也可以通過此功能隨時查詢其銀行賬戶的相關信息、余額和交易明細，從而實時了解本企業的資金情況。

2.內部賬戶管理

X公司在銀行現金管理系統中為各成員企業建立一個內部賬戶，并與外部銀行賬戶關聯，用來統計成員企業在總公司上劃資金的情況，實現內部資金及利率管理。可以掌握整個公司包括成員企業的資金余額情況，將各成員企業的富余資金集中上來，資金使用效率得以提高，使得X公司的財務費用比率下降。同時為降低成員企業對資金集中管理的抵觸，需處理好總公司與成員企業之間的利益分配，為此成員企業可以利用內部賬戶功能辦理各種存款業務，從而提高其富余資金的收益。

3.資金歸集管理

X公司對成員企業資金的歸集采用“零余額，收支兩條線”方式。成員企業收款后通過銀行現金管理系統實時劃轉至總公司賬戶，成員企業需要付款時，通過系統提交付款指令，系統從總公司賬戶實時下撥資金完成對外支付。現金管理系統通過銀聯直聯實時提取存儲各成員企業所有銀行賬戶的每一筆交易信息，獨立計算成員企業資金頭寸、劃撥、計息情況，總公司可隨時掌握公司整體資金運營情況。

4.統計分析

X公司根據管理需要在銀行現金系統中定制了各種資金數據統計、分析、預測報表，通過銀行現金管理系統，隨時查看相關業務數據信息，為公司資金管理提供決策支持。

（三）融資管理

融資管理是在將各成員企業的資金需求和持有資金等信息集中后，經科學決策來確定通過內部或外部信貸解決成員企業的資金缺口。

1.內部信貸

內部信貸主要是管理總公司與成員企業之間的資金往來與互相拆借，在接到某一成員企業的內部信貸申請后，首先平衡公司內部資金，通過資金調劑將其他成員企業的余量資金劃轉至該企業。X公司制定了內部貸款利率，內部借款成員企業按此利率支付利息，出借資金的企業按此利率收取利息。通過內部信貸，借款企業的籌資成本降低，出借資金的企業資金收益增加，而總公司不需向外部籌資，降低了整體的資金成本，各方均可獲利。

2.外部信貸

外部信貸是指充分利用內部資金資源后，總公司統一對外籌資獲取資金來彌補公司的內部資金需求。利用X公司的良好信用等級，以最優的利率來籌集短缺的資金，從而避免各個成員企業貸款的繁雜手續，成員企業僅需承擔相應的利息即可。總公司從外部獲取資金后，在現金管理系統中錄入貸款合同的相關信息，以保證信息的完整性。

四、結論

X公司通過實行資金集中管理，推進了資金預算精細化管理，實時監控成員企業的資金存量及流動狀況，減少了資金管理過程中的隱患，主動防范金融風險。X公司可以合理分配資金，有序調度，充分利用內部資金資源，促進閑散資金增值，合理安排投、融資計劃，發揮公司整體優勢統一融資，降低資金成本。通過收集完備的賬戶及交易數據信息，可以對資金管理做出科學合理的分析和決策。但由于X公司的自身特點及管理模式，本體系也存在著一定的限制和不足，例如公司內部信息保密要求導致的內外部雙平臺模式，同時隨著公司的不斷發展壯大，“內部銀行”的資金集中模式可能會與公司的管理需求出現偏離，從而制約資金管理的效益，還需要進一步結合公司實際情況和新的管理理論與方法來不斷改進提升。AFA

參考文獻

[1]奧利弗·威廉姆森，市場與層級制[M].蔡曉月，孟儉譯.上海：上海財經大學出版社，2011.

[2]馮淑玉.集團公司資金集中管理優化研究[D].鎮江：江蘇大學，2016.

[3]夏靜波.集團公司資金集中管理模式的比較與選擇[J].北方經濟，2010（01）：89-90.

[4]王鈺婷.中石油集團公司資金集中管理案例研究[D].北京：中國財政科學研究院，2017.

[5]于雙靜.企業集團資金集中管理及涉稅事項[J].商場現代化，2018（24）：169-170.

（審稿：孫曉琳編輯：張春紅）