國有企業領導人員考核評價體系研究與實踐

肖秋發

企業領導人員考核評價是國有企業干部管理的基礎性工作，是選拔任用干部的重要基礎，也是管理監督干部的核心手段。加強和改進國有企業領導人員考核評價，不僅是進一步深化干部人事制度改革、落實全面從嚴治黨要求的需要，也是加強企業領導人員隊伍建設、督促激勵各級企業領導人員履職盡責和干事創業的重要手段。

一、國有企業領導人員考核評價體系現狀分析

長期以來，筆者所在某中央企業發電集團的區域子公司，對企業領導人員的考核評價，主要是以素質、能力和業績為一級綜合指標，再將3項一級綜合指標分解為12項二級綜合測評指標進行測評考核。其中，將素質分解為政治素質、品德修養、職業操守、作風形象、廉潔從業五項指標;將能力分解為科學決策能力、推動執行能力、學習創新能力、團隊建設能力四項指標;業績分解為履職績效、協作配合、專項重點工作三項指標。考核實踐中，一般利用年度工作會每年組織一次，由企業領導人員先會議述職或書面述職，再組織民主測評，并依據各測評主體在測評中的不同權重，加權計算得出年度綜合測評得分，評定為優秀、稱職、基本稱職和不稱職等四個等級。應該說，這個考核評價制度將企業領導人員的德、能、勤、績、廉與企業所處行業或領域、領導個人所處的崗位或職級進行了有效的結合，考核評價體系比較簡單易行且方便高效，能基本實現對企業領導人員按一個比較統一的標準，進行橫向和縱向的綜合對比評價，為企業識別、考察、培養、選拔、任用干部等發揮了積極的作用。

二、存在的問題及原因分析

1.考核評價方法還不完善。原考核方法采取按年度考核評價“一次算總賬”的集中式測評模式，從考核實踐來看，由于實際測評時測評對象比較多，考核評價要素又比較復雜，參加測評的人員很容易受到近期效應、暈輪效應的影響，往往會出現對測評對象的分析不夠透徹、評價不夠準確等現象，從而影響最終考核評價結果的公正性和公平性。

2.考核評價指標設置還不科學。設置科學合理的企業領導人員考核評價指標體系是整個企業領導人員考核工作的關鍵環節，是考全、考實、考準企業領導人員的依據和基礎。從考核實踐來看，原考核評價體系在權重設置方面仍不夠合理，設置定量指標權重較定性指標明顯偏少，過多注重民主測評結果，對實際工作成果的引入權重不夠，容易受到人為因素的影響和干擾，有時可能會出現對企業領導人員業績表現誤判等現象，從而背離對領導人員激勵鞭策獎優罰劣考核評價的初衷。

3.考核評價等次導向作用不足。按原體系組織考核評價，在實踐過程中，往往會因企業內部人員出于利益一致性的考慮，有意識調高對測評對象的評價意見現象，有時甚至會出現大多數企業領導人員全部集中在“優秀”等次上。這種等次的高度集中不僅不利于鼓勵先進、鞭策后進，還很容易讓一些企業領導人員滋生“不思進取”“得過且過”“干好干壞一個樣”的心理。

4.考核評價結果激勵作用不足。“考”是基礎，“用”是關鍵。只有真正“用”起來，考核評價結果才能發揮作用、體現價值、得到檢驗。原考核評價體系沒有與企業其他激勵機制實現良好的結合，依然存在考核結果運用不及時、不充分現象，影響了考核評價結果激勵作用的充分發揮。在考核實踐中，持續參照考評結果的領導人員調整任用機制還沒能固化為干部“能上能下”的“硬杠桿”，一些“想干事、會干事、敢干事”的干部未能及時安排到合適的崗位;一些“耍滑頭、唱高調、不作為”的干部沒有及時得到調整，企業領導人員很難通過考核產生憂患意識，“能者上、平者讓、庸者下”考核評價目標還沒實現。

三、對策建議

考核是“指揮棒”，“指揮棒”用好了，就能調動廣大干部職工的積極性和主動性，激發出干事創業的動力與活力。從一定意義上說，“考什么”決定了“干什么”，“怎么考”左右著“怎么干”。筆者結合原考核評價體系的主要問題在實踐中改進探索，認真總結典型做法，提出以下對策建議。

1.引入平時考核，把日常監督管理抓起來。引入平時考核，并將考核情況按一定權重納入最終的考核評價結果，推動“事終”考核與“事中”考核有機聯動，使考核能更好地服務中心工作，更好地服務大局，更好地激發企業領導人員把功夫下在平時，把精力用在工作中，促進工作落實落地落細。在考核實踐中，一般每月下旬召開一次“經濟調度會”，討論次月安全生產經營情況和指標變動趨勢，下達量化目標值，明確考核標準，并對重點工作進行部署;每月上旬召開一次“經營考評會”和“經濟活動分析會”，對目標和重點工作任務完成情況進行分析考評;企業月度考核得分直接納入主要負責人當月考核結果，企業副職則按分管工作按比例掛鉤納入。通過對階段性工作目標及工作成效、推動落實重點工作任務表現、日常工作任務及日常遵紀守法情況的經常性考核，把企業領導人員的日常監督管理抓起來，使企業領導人員能持續關注目標實現過程，持續關注影響目標實現的要素指標，實現從小事抓起，從平常抓起，營造“說了算、定了干、按期完”的良好氛圍。

2.統籌年度目標考核和述職測評，把標準亮起來。統籌年度目標考核和述職測評，主要是以年度為周期，對企業領導人員一年來的工作進行全面檢查和總結。一是強調要以企業中長期戰略規劃為引領，按照科學的目標管理方法去設定目標、分解目標，量化目標值，明確考核標準，并簽訂責任狀作為年度目標考核的依據。在考核實踐中，企業與所屬單位主要負責人簽訂年度績效目標責任書，同時要求所屬單位應結合副職分管工作與所有副職也簽訂責任書，以層層壓實責任，確保“人人身上有任務，人人身上有指標”。通過目標管理辦法，激勵每一名企業領導人員堅定努力方向，帶動企業全體員工，上下一心，同心協力地完成年度計劃目標任務。二是將原考核評價體系整體移植納入新的考核評價體系，落實好“注重實績、群眾公認”的干部考核評價基本原則。繼續按原模式每年組織企業領導人員述職，督促干部本人更好地分析自己履職盡責的得失成敗，總結經驗和教訓。在此基礎上，充分發揮職工群眾的參與監督作用，采用無記名評價表或問卷等工具，組織職工群眾民主評議，以掌握企業領導人員的群眾滿意度和認可度，了解其對上對下是否一致，是否能夠深入基層、深入職工群眾，是否能夠沉下心思幫助職工群眾解決實際問題等情況。同時，對不同主體的評價意見，賦予不同的權重系數，比較印證、系統分析，增強考核評價的真實性、準確性。

3.引入“負面清單”考核，把規矩立起來。“沒有規矩，不成方圓”。引入“負面清單”考核，把干事創業精氣神不夠、不擔當不作為、表態多調門高、行動少落實差，貫徹落實決策部署成效不明顯、履行管黨治黨責任不力、違反廉潔自律規定等納入負面清單管理，以“負分”形式體現在最終的考核評價結果中，使之成為企業領導人員不能碰的邊界。這樣既可以促使干部個人自覺對照檢查，規范自己的行為;又可以讓上級組織和職工群眾更方便、更有效地進行監督。在考核實踐中，明確規定領導人員出現納入負面清單管理行為應受到相應的處理，同時根據處理結果直接扣減最終的考核分。如受到通報批評一次扣5分;受到警告處分一次扣20分、且當年不得評定為稱職及以上等級…… 通過引入“負面清單”考核，為企業領導人員履職標明雷區，劃出紅線，讓大家心有所止、行有所戒，對“什么可為，什么不可為，什么必須為”有了更深地理解。

4.完善任期考核，把視野拓展起來。對企業主要領導人員實行三年一個周期的任期考核，以企業資產保值增值、勞動產出效率、資本運營效率等為重點考核內容，對任期內各年度考核評價情況、任期內重點考核指標完成情況分別賦予不同權重，加權后作為任期考核得分。在考核實踐中，通過完善任期考核，構建起了短期與中長期有機統一的考核體系，有效改善和拓展了企業領導人員的管理視野，大家都能自覺自發地考慮企業的長遠可持續發展，主動預防部分脫離實際、竭澤而漁的短期行為。

5.堅持考用結合，把導向樹起來。考核結果是考核工作的最終呈現，將企業領導人員平時考核、年度目標考核、述職測評等各項得分賦予不同權重，結合年度負面清單扣分，得出被考評人員的綜合得分和等次，最終通過考核結果的綜合運用，體現、引導和強化激勵干事創業和科學發展的導向。一是通過考核結果反饋制度，將企業領導人員的實績考核、民主測評結果、考核中發現的問題及評價意見如實向本人及單位主要領導反饋。二是注重將考核結果運用到干部日常管理中，對考核評價結果優秀的企業領導人員，以適當方式表彰獎勵，并將其作為培養使用的重要依據;通過談心談話、提醒、函詢、誡勉等方式有針對性地解決一些苗頭性、傾向性問題;按照“缺什么補什么”的原則，對領導人員進行調學調訓、安排實踐鍛煉等針對性培養，補齊能力素質短板。三是敢于動真碰硬，對考核結果確定為“基本稱職”等級的，進行提醒談話，指出問題和不足，限期改進;對考核結果確定為“不稱職”的，進行誡勉談話，結合日常表現和考察情況，進行組織調整;對連續兩年排在末位且得分低于60分的領導人員，按照規定對其進行誡勉談話，經分析研判確屬不勝任或者不適宜擔任現職的，降級使用。

四、結語

新時代呼喚新擔當，新時代需要新作為。黨的事業不斷發展，需要不斷改革創新，完善干部考核機制，優化考核評價體系，創造有利于干部競爭成長的良好環境，以干部隊伍素質的不斷提高來推動時代的全面發展。

（作者單位：中國華電集團有限公司湖南分公司）