論社會工作項目負責人的基本勝任能力

譚麗芬 曾建輝

（1.臺山開放大學，廣東 江門 529200；2.深圳市志遠社會工作服務社，廣東 深圳 518000）

1 項目負責人的勝任力認知

很多時候，項目負責人能夠決定一個社會工作項目的成效。對于項目負責人，行業內稱謂不一，如項目主任、項目主管、項目經理等。為免生歧義，本文將其統稱為“項目負責人”。

關于項目負責人對社會工作項目的權責，《論社會工作項目管理的多維情境責任》一文經過研究發現，社會工作項目的“管理”與“運營”應視為不同的范疇，在實踐環境中，社會工作項目受到他國政府/國際社會、國家、黨政系統、行業、運營組織、項目負責人、項目團隊等多維情境方的管理。項目負責人確實是管理者，但在“管理”中所產生的影響不占多數比。然而，項目負責人卻是項目“運營”的絕對領導者、統籌者。“在‘一把手負責制’的組織架構里，項目負責人是項目的‘一把手’，必定有權管理項目，但因多維情境的牽制，這種管理話語權僅占少部分。項目負責人是項目運營的統籌者、最直接責任人。因為最親近項目，且承擔項目的帶領角色，所以項目負責人又堪稱‘項目的靈魂’，其人格、品質、性情、知識等鑄就其管理特點及運營項目的風格。[1]”

正因項目負責人的特殊重要性，越來越多的學者重視探討項目負責人應具備的能力?！艾F代管理學之父”彼得·德魯克（Peter F.Drucker）認為要成為一個卓有成效的管理者應該養成五項習慣：掌握自己的時間、重視對外界的貢獻、發揮所有人的長處、要事優先、做有效的決策[2]。詹姆斯·劉易斯（James P.Lewis）指出項目經理需警惕“管理與做事”的陷阱，并應善于選擇領導模式[3]。美國的項目管理協會強調項目經理除了應具備特定應用領域的技能和通用管理方面的能力以外，還應具有知識能力、實踐能力和個人能力，并突出人際技能（如領導力、決策能力、團隊建設、沖突管理、政治和文化意識等）[4]。方巍、張暉、何銓認為有七個方面的因素影響社會福利項目經理的勝任力，包括背景和經驗、技術能力、管理技能、主人翁意識、溝通能力、戰略規劃能力和問題解決能力[5]。

由于目前直接針對社會工作項目負責人能力的研究極為匱乏，筆者以其他學科相關研究成果為基礎，根據自身多年在社會工作服務領域成功帶領項目的經驗，提出若要勝任社會工作項目的負責人職位，需要具備下文所述的六大項基本能力。特別強調的是，此為 “基本”之能力，如果一位負責人還擁有超出該六項的其它重要能力，例如風險全面預測、工作深度總結、服務理論研究等等，那其帶領的項目必能發展至更高的層次。

2 六項基本能力剖析

2.1 理想與規劃

“目標、使命、愿景能帶給人們強大的動力，領導人必須能夠創造這樣的共同愿景。[6]”所謂愿景，即是對從事的事業或者工作朝向未來的理想。理想飽含著對未來發展的期待和向往，指引著人前進，讓人內心充盈使命感，是行動的巨大動力塑造。理想體現在不同的層面，可以是人生理想、職業理想、社會理想、國家理想等。社會工作本身肩負著社會使命、社會建設理想。社會工作項目負責人至少應該對帶領的項目有理想，期望項目將來發展成最具有社會工作價值的模樣，以及項目對服務對象、對相關群體、對組織、對社區、對社會最終能夠達致的改善。如果沒有此種理想，該負責人可能工作無激情，更談不上持續拓展項目服務深度。項目理想最好是團隊成員共有，如此才能激發團隊集體熱情和動力。因此，一種是項目負責人將理想傳達給團隊并討論完善，另一種是從一開始，項目團隊就共同建設起項目理想。在理想指引下，制訂項目規劃，籌劃項目的時間和內容進程，部署項目的一般任務和重點任務。規劃期視項目的周期而定。

2.2 組織與掌控

“組織”是對社會工作項目中涉及的人、財、事、物進行統一安排，并隨著項目進展，適時調整。組織涵括項目成員合理分工、人力資源調度、經費支出分配、社會資源引入、具體工作安排、服務有序推進、物資與場地使用，等等?！罢瓶亍北硎旧鐣ぷ黜椖控撠熑艘矐缤渌袠I的項目負責人一樣，對項目要有整體的掌控力。負責人應該了解項目，掌握項目發生的任何變化，并通過努力，消除不利因素，確保項目不偏離發展方向。但是需警醒的是，“掌控”不等于“人員控制”，不意味著負責人可以對團隊成員進行不合理的行為控制。項目負責人切不可走入人員控制之極端，那會對他人造成壓迫，有害于團隊良好氛圍的營造。但是成員做出有損項目的行為，需立即制止。

2.3 行動與應變

社會工作只有通過扎實的服務才能為受眾增進福祉。社會工作項目負責人運營項目應具有堅毅的行動力，秉持理想與信念，看準目標，勇敢且充滿信心地開展工作。有時為使項目更加優質，項目負責人需投入比其他成員多出數倍的時間，而這些投入是必要且值得的，因為項目負責人承擔著領導項目的重任。筆者見過有些項目負責人對于行動精力耗費斤斤計較，認為比起其他成員，自己“吃虧了”，這會使人沮喪。當然，正如前文闡述的“組織”能力，項目負責人不僅自己要有極強的行動力，也要運用有效組織，以及后文所述之“溝通”和“激勵”，促使團隊成員都能夠積極主動行動，不怠惰、不拖拉。項目行動中，變化是常態，有些變化超出了計劃，有些變化是危險，有些變化是機遇，有些變化令人欣慰，有些變化引發怨氣，項目負責人都應該鎮定應對，并盡可能與團隊成員商量，做出最有益于項目的決策。

2.4 專業與創新

社會工作項目負責人不應該不懂社會工作專業，也不應該不從事社會工作服務。社會工作項目負責人應該懂得專業文書的表達，還應該重視向外界展示項目的專業。盡管管理學將管理視為一個獨立的崗位，詹姆斯·劉易斯提醒項目負責人勿掉進“做事”的陷阱，勿花大量時間做技術類工作，而忽略管理職能，但是在社會工作領域，不從事一線服務，不學習社會工作，項目負責人可能無法保持自身的專業能力，更無法領導團隊及時克服專業服務中的難題。畢竟督導可能不是時刻都在團隊身邊的。當然，作為負責人，管理職能不容小視，確實應該在“管理”與“做事”上取得平衡。除了專業，項目負責人還應具有創新能力。無論是服務方式、服務內容、服務宣傳、服務工具、服務技巧等，倘若能進行適當創新，會使社會工作項目形成更強的服務多變性和服務吸引力。對于連續多年實施的項目而言，創新越發重要。況且，筆者訪談社工發現，創新亦是減弱乃至避免職業倦怠的實用方法。需注意的是，創新不能憑空臆想，應符合實踐特點。

2.5 溝通與激勵

關乎項目的溝通，比較復雜，并且操作亦是繁瑣。而溝通技能或人際技能，是所有文獻都會強調的項目負責人必備之技能。溝通既有對內溝通，也有對外溝通。對內溝通指項目負責人與團隊成員的溝通（如果項目成員僅負責人一人，則不存在此種溝通）；對外溝通則關系與項目成員之外的其他所有相關方（或者干系人）的溝通。社會工作項目的利益相關方可能包括服務對象、資助方、監管部門、運營組織、監督方、居民自組織、合作企業、媒體，等等。鑒于溝通對象的多樣性，美國項目管理協會研究建議，可制作專門的干系人溝通管理計劃表，將干系人、溝通的信息、溝通的方法、溝通的時間和頻率、溝通的制約因素等，都規劃、詳列清楚，從而能有效指導后續的項目對外溝通。對內溝通與對外溝通并無孰難孰易之分。有些外部的干系人可能不太好溝通，他們會胡亂干涉項目，或者采取不妥當的行為，這些是需要費力協調的。而項目團隊內部，有些成員因其性格、能力、喜好等，也讓對內溝通障礙重重，項目負責人需要培育團隊崇尚溝通的優良品性，引導思想合一，處理矛盾沖突。如果成員有負面情緒，項目負責人應幫助他們宣泄，并不斷激勵他們，助力他們恢復對工作的熱情。項目負責人自己應該是積極、樂觀的，不應該是消極的，其可以有不良情緒，但不應將這種不良情緒感染到其他成員，致使團隊士氣低落。

2.6 榜樣與擔當

項目經常出現團隊成員意見不一致，需要項目負責人最終裁斷，或者因為環境變化突然，需要項目負責人獨立決策，此時正是考驗項目負責人擔當力的時刻。而項目的運營不可能一帆風順，或發生偏移、失誤、錯漏，甚至失敗，或者服務對象表達不滿，或者有資源方臨時變更合作，諸如此等，項目負責人不要置之不理、逃避、退縮，要善于檢討，讓團隊成員參與反思原因，總結經驗教訓，一則修正項目行為，二則也幫助團隊在此過程中成長。做一個有擔當的項目負責人，本身就是項目發展的保障，更為項目成員提供堅強的工作后盾及強大的心理支撐。社會學習理論發現人們的行為或者通過直接經驗獲得，或者通過觀察和模仿習得。由此可見榜樣示范的力量。無數事例證明，組織內部存在“上行下效”的現象，因此項目負責人應該成為一位榜樣，不論是心理情緒，還是服務作為、專業倫理規范。項目負責人在團隊里不一定是綜合最杰出的，也不一定是專業能力最強的，但在心理和服務層面一定是值得其他人學習的。

3 項目負責人的培育路徑

彼得·德魯克在數年為眾多公司提供管理咨詢中發現，“我認識許多有效的管理者，他們脾氣不同、能力也不同；他們所做的事不同，做事的方法也不同；他們的個性、知識和志趣，也各不相同……卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都要經歷一段訓練……有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。既然是一種習慣，便是可以學會的……沒有任何理由不讓普通人通過練習來獲得勝任某項工作的能力。[7]”

誠如企業的項目管理者，社會工作項目負責人同樣需要訓練培育。在職位角色上，作為負責人與作為一線人員不同，作為項目負責人與作為外聘督導不同，作為項目的負責人與作為機構的負責人又不同。每一個角色都沒有人天生就擁有其相應技能。筆者認識太多的項目負責人，因為不懂得如何管理與運營項目，因為缺乏作為項目負責人的相關知識和能力，致使帶領項目力不從心，或者無法推動項目更進一步。

項目負責人的培育路徑可分為兩種：自我訓練和外部培訓。當前極少有專門針對社會工作項目負責人的培訓。現有項目負責人的成長主要通過自我訓練，即自己學習，比如觀察別的項目負責人的優秀做法、閱讀文獻、參加一些零散的講座、在負責人崗位上不斷自我反思，等等。這對于擅長自學、善于自我分析的人來說頗具效果，不失為可行的培育項目負責人的路徑。而筆者更呼吁的是，將來會發展專項的外部培訓，專為期待成為社會工作項目負責人以及正處于社會工作項目負責人崗位上的人提供，并且這類培訓的內容設計不是憑臆斷，不是碎片化，而是有研究依據，是科學的，是系統的。