基于阿米巴模式的績效管理研究

洪燕平

（杭州萬湖貿易有限公司，浙江 杭州 311200）

阿米巴經營模式作為一個外來事物，受國家地區間經濟環境和政治制度等因素的差異影響，其傳入過程必然不是一帆風順的。比如，日本推崇“終生雇傭制”，熱衷于“鐵飯碗”工作，因此年輕一代對工作的忠誠度較高；而國內大部分年輕人都會在職場的前20年頻繁更換工作崗位，以往人們渴求國企“鐵飯碗”的潮流已逐漸消退。日趨激烈的競爭使經營者們感到身心俱疲，甚至對自己的創業初衷產生質疑，無處安放的窘迫靈魂使他們期望在精神上實現抱團取暖。此外，國內有部分企業家對西方管理模式存在盲目的膜拜、追隨與信任心理，但實際上，企業轉型僅靠盲目的信任與崇拜是不妥的。好的經營模式必然是經過深思熟慮與多次探討形成的，生搬硬套，到頭來吃虧的是企業本身。因此，企業鼓勵全員參與各項工作的開展，積極提出建議具有重要意義，對吸納人才也具有積極作用。阿米巴經營模式的核心要素之一就是專業人才，其強調對專業人才的培養，利用激勵機制調動員工的積極性，激發員工的主人翁意識。合理運用阿米巴管理模式，可以在一定程度上解決企業由于管理運營模式不恰當帶來的問題。

在實踐中可以發現，盡管調整組織結構能夠起到降低成本的作用，但是從長遠來看，并不一定能真正提升組織的績效。無論進行什么級別的績效評估，都只是在調整績效規定，只有組織成員轉變工作行為，才能真正實現企業績效的提升。因此，企業可以通過建立學習型組織、鼓勵開展團隊合作，調動組織內員工的工作積極性培養其學習創新精神。20世紀70年代后期，“績效管理”這一概念正式在學術界出現，在經濟發展與市場競爭愈發激烈的背景下，公司的生存環境也越來越復雜，運營商將績效管理置于重要位置。越來越多的公司開展建立了績效管理系統，并不斷探索優化方法，力圖通過挖掘人員潛力來改善公司的績效情況。

一、理論分析

（一）分權管理分析

分權管理的主要表現是決策權的劃分，在公司的內部創建具有一定管理自由的內部組織，將特定的權力和職責委派給每個部門。分權管理的主要目的是提高管理效率，而分權與效率的結合是企業整體業務的管理目標。受公司總體目標設定的影響，理事機構將一部分日常決策權直接分配給負責公司活動的責任中心，目的在于處理特定情況并避免出現一些損失，最大限度地提高管理部門的熱情和創造力。

（二）責任中心分析

責任中心指享有某些權利并承擔某些經濟責任的公司內部（責任）部門。公司內部（責任）單位成本中心、利潤中心和享有特定權利的投資中心是實施責任會計的起點和基礎。責任中心具有明確的決策權，并據此評估績效，主要使用責任條款的控制責任和權力，開展一些經營業務和財務收支活動，便于進行責任會計的核算。

（三）企業績效管理分析

績效管理的意義在于對員工的績效展開良好優質的管理。企業可在與員工進行充分的溝通之后，結合溝通結果制定出不同的發展目標。

1995年，有國外專家將實際工作作為績效評價指標，事實證明，這種指標設計有助于企業員工及企業整體的發展。也有專家提出增加平衡記分卡權重的問題，并詳細介紹了如何將層次分析法應用于權重增加的指標中。他們認為，績效管理必須根據企業的實際情況開展，逐步實現企業的發展戰略目標。基于認知任務分析法，可以發現人們的認知局限性導致平衡計分卡難以發揮作用，因此，應把研究重點從情景分析轉向對會計行為的研究。

2005年，陳愛成和李曉東提出通過平衡計分卡觀察公司的總體業績以及企業員工的個人績效狀況；2009年，溫素彬和黃浩嵐認為，在企業績效考核的過程中，相關利益者的利益不容忽視，并設計了以績效三棱鏡學說為基礎的一套標準；2014年，趙國平通過研究國有企業績效管理情況，闡述了績效管理的主要內容與相關問題。

本文認為績效管理的重點主要是合理應用ERP（企業資源計劃）系統、引導員工、全員達成共識、開拓內部市場。績效管理系統要以企業戰略目標為導向，為管理人員提供較為系統的績效管理知識。阿米巴經營模式正逐漸成為一個完備的系統，可以使用單位時間附加值會計系統細分市場的主要阿米巴績效指標，保證每個員工清楚實施公司戰略時個人應承擔的責任。總體而言，阿米巴經營模式對改進績效管理具有重要的意義。

二、基于阿米巴經營模式的績效管理特征

（一）員工要明確自身價值

企業在阿米巴模式下開展績效管理，實際上就是運用該模式對企業的績效情況進行優化管理，企業可以在內部推廣阿米巴模式的經營理念，讓該理念為全體員工所接受，讓每個員工都具有經營意識，能夠按照平衡計分卡的要求更好地工作，最終實現企業整體績效的穩步上升。但這是一項長期的工作，轉變員工的精神與思想具有一定難度，企業需要深度開展管理工作以達到更好的效果。

（二）績效評估要適應市場變化

大多數企業都通過事件核算來評價阿米巴模式所產生的經營績效。企業領導要與員工進行協商、確定具體的核算指標，不僅要體現出企業阿米巴模式的情況，還要體現出市場的變化情況。

三、案例分析

（一）公司介紹

H電子商務集團有限公司（以下簡稱H公司）成立于2006年，該公司總部位于山東省濟南市。H公司最初是一家專門經營女裝品牌的淘寶店，在互聯網行業飛速發展的背景下，成功對各種服裝類別進行了調整和創新，逐漸發展成一個電子商務集團，目前是中國最大的互聯網品牌生態運營集團之一，并于2016年獲得批準，成為互聯網服裝行業品牌的第一股。

（二）運用阿米巴模式的績效評價體系介紹

H公司自成立起便采用阿米巴經營模式，并結合企業內部管理采用小組制模式，以3人的小組結構為核心，推動企業整體發展。公司每日公布小組業績排名，給予前3名額外獎勵，提升員工的積極性。同時產品小組首月獲得的啟動資金是2萬～5萬元，之后每月的流動資金為上月銷售額的70%；允許產品小組自由拆分重組，新員工也可以加入小組，促進小組自由分裂與進化。企業在每年的10月份，會根據去年的銷售額為每個小組制定明年的銷售目標。

H企業內部績效管理體系主要圍繞三個層面展開，即公司層面、小組層面及個人層面。H公司的績效評價流程圖如下：

H企業內部培養了300多個小組，每個小組由3人組成，設計師、商品運營專員及商品制作專員各一名，每3～5個小組設置一個主管，而每3～5個主管設置一名部門經理，從而形成一個完整的體系。該體系以產品小組為核心，企業的生產、物流、財務等活動都圍繞3人小組展開，并給予小組成員充分的決策權，可以說小組是在企業大平臺上建立的“自主經營體”。

H企業小組層面的企業績效管理體現了阿米巴模式的單位時間附加值和經營利潤。小組制的績效考核機制主要考慮以下幾點：

第一，小組獎勵額度=（銷售額-費用）×提成系數×毛利率×庫存周轉率；第二，每日銷售排名前20名的小組可獲得額外績效獎勵；第三，庫存周轉率。

小組的績效評估標準主要是銷售額、庫存周轉率和毛利率。

H企業產品的突出特點就是款式多，每年的服裝款式都超過3萬個。公司向集團提供與產品相關的數據信息，可以幫助集團根據少量多次原理估計產品的可用性并密切關注管理庫存情況。

同時，企業對新產品的開發給予足夠的重視，小組擁有新產品開發2.5%的提成，可在內部自由分配。

（三）績效管理體系存在的問題

1.沒有采用統一的阿米巴模式

H公司僅僅只在小組中采用阿米巴模式，每個產品都是一個獨立經營的阿米巴個體，財務、生產等部門要圍繞小組開展具體工作。在設計績效管理體系時，阿米巴制度能激發各小組成員的工作積極性，但對于其他部門，難以發揮激勵作用。

2.管理風險較大

H公司目前發展出300余個小組，每個小組都處于高度自治且獨立核算的狀態。阿米巴模式固然能快速增加企業收益，但同樣也會加大企業的整體管理難度。在H公司內部，各個小組相對獨立，如果某些小組發生問題，由于都采用阿米巴模式，問題的擴散速度會非常快，而且難以受到管理層的控制。

3.缺乏淘汰機制

在整體績效管理過程中，產品的不同導致小組間差別較大、小組水平參差不齊。排名靠前的小組工作積極性高，但落后的小組會慢慢喪失工作積極性，從而影響企業整體的收益。

4.缺乏績效反饋和溝通機制

在績效評估過程中，H公司沒有建立良好的溝通和反饋機制。公司的管理人員對此也不夠重視，沒有在公司的規章制度中作出明確規定。績效評價的結果僅能反映員工當前的銷售水平，卻不能體現長期發展情況。在設置指標時，公司領導層沒有與小組組員進行溝通，上下級溝通不暢導致雙方無法及時有效地接收信息，給企業管理造成了阻礙。

四、結語

本文建議，除了形成統一的阿米巴模式、加強管理培訓外，還要建立一套淘汰機制，通過末位淘汰重組機制，激勵排名靠后的小組更加努力。如果是產品或小組組員導致績效無法得到提升，那么應該打散小組成員進行重組。此外，淘汰員工的機制有利于優化小組成員，3人每組避免了濫竽充數者進入組內，同時3人分工不同，不同的組合會產生不同的效果。