醫院高層次人才考核評價體系探析

■ 孫倩影 張 琳

隨著時代的發展，醫院之間的競爭日趨激烈，主要體現在綜合實力的競爭，包括就醫環境、就醫流程、就醫感受、醫療服務、醫用設備、醫療技術和醫療人才等的競爭，但歸根結底是人才的競爭。醫院人才是醫院生存和發展的基礎，是醫院最重要的戰略資源[1]。醫院在完善人才梯隊建設、打造高層次人才隊伍的同時，加強對人才的科學化、有針對性、有效性的評價和管理，可以充分調動人才的創新活力和工作積極性，充分挖掘人才的潛力，促進人才的可持續發展。在為患者提供優質服務的同時，促進醫院的持續健康發展。隨著北京市委《關于深化首都人才發展體制機制改革的實施意見》《新時代推動首都高質量發展人才支撐行動計劃（2018-2022年）》等文件的出臺，醫院高度重視加強高層次人才隊伍建設，引導和鼓勵醫療高層次人才在服務國家戰略、推進首都醫療行業建設中發揮高端引領作用，并以構建科學、規范、高效、誠信的高層次人才考核評價體系為目標，力求營造潛心研究、風清氣正、健康向上的人才成長環境[2]。因此，對于高層次人才考核評價體系的研究顯得尤為重要。

1 高層次人才考核評價原則

人才的評選按照相應人才遴選的標準開展，國家級、北京市級等各級人才項目都有明確的準入條件，醫院按照相應的標準和流程進行遴選上報。人才的考核按照和人才簽署的工作協議的內容和要求開展。采取定性與定量、個人與團隊評估相結合的評價方式[3-4]，力求做到科學合理、公平公正、簡明高效、注重實績。

1.1 堅持科學合理原則

要遵循高層次人才發展成才的客觀規律，科學設立評價目標、評價指標和評價形式，優化評價流程[2]，引導高層次人才潛心研究、追求卓越。

1.2 堅持公平公正原則

力求通過評價，準確地展現出評價對象的真正實力，做到公平、公正、公開，確保評價結果的客觀、真實、有效。

1.3 堅持簡明高效原則

加強頂層設計，簡化優化考核評價流程，為高層次人才及其團隊松綁減負，并形成長效機制[2]。針對同一人才，可能從科室層面、醫院層面、北京市層面等均需進行考核，可以考慮簡化、合并相關考評，將人才從繁瑣復雜的考評中剝離出來，免去同一位人才一直奔波忙于各類人才項目（個人、團隊）的中期、期末考評中，使其有明確的工作目標和工作方向[5]。

1.4 堅持注重實績原則

針對科研、臨床、科研+臨床等不同類別人才的特點，分類建立考核評價體系[2，4]。基礎科研人才的評價指標突出原創導向，以同行評議為主；臨床醫學人才的評價指標突出患者導向，以臨床的服務數據為主；轉化醫學研究的人才評價指標突出實際轉化率導向等。

2 現階段高層次人才考核評價體系存在的問題

近幾年，在北京市政府的良好政策支持下，北京市屬醫院引進了一大批海內外高層次人才，助力首都醫療衛生領域的發展。在人才引進評估上，多部門牽頭，層層把關，建立了比較完善的人才引進機制。但人才引進后，如何留住人才、有效地利用人才、讓人才切實發揮好作用，為首都醫療衛生行業的繁榮發展添磚加瓦，成為醫院面臨的一個較大的挑戰。現階段，還沒有專門針對高層次人才的考核評價辦法出臺，在高層次人才的考核評價方面存在以下幾個方面的問題。

2.1 未根據高層次人才的特點進行評價

忽略了人員的專業和層次，仍沿用行政機關、事業單位制定的工作人員年度考核制度[6]。一般情況下，賦予行政職務的高層次人才，考核評價上遵循醫院原有中層干部的考核評價流程和指標，即從德、能、勤、績、廉5個方面進行干部考核。科研型的高層次人才，考核評價上遵循醫院科研人員的考核評價流程和指標，單純從科研角度將科研指標作為衡量人才的唯一標準。這些評價方式均未考慮高層次人才的特殊性，難以反映不同崗位不同人員的業績貢獻[6]。

2.2 考核指標中對于教學、科研、臨床工作的權重分配不合理

作為大學附屬醫院，醫院專家在進行臨床工作的同時，需要承擔一部分教學任務。同時，科研水平也是推進臨床和教學水平提升的重要指標。三者相輔相成、互相促進。為避免出現重臨床輕科研、重科研輕教學等情況[7]，如何厘清三者的關系，分配好三者的權重，使三者都得以提升，成為每名醫務工作者面臨的問題和挑戰，同時也是院方在制定考核指標分配權重時面臨的挑戰。

2.3 忽略了投入產出比計算

僅僅追求較高的發展目標，忽略了投入量的計算，取得了一些成績，但投入量過大，導致投入產出比并不高。或者說，資源并未得到最有效的利用，資源的配置不夠科學合理。這也是醫院管理者在分配醫院資源時面臨的嚴峻考驗。

2.4 考核專家遴選困難

引進的人才由于水平普遍較高，專業性較強，選取具備什么條件和資質的專家才能對被考核者有一個客觀、全面的評價，這是在具體工作中面臨的一個難題。

2.5 對評估結論未進行有效利用

針對考核結果的獎懲配套制度的落實不到位。評估做了，等級劃分了，對獲評不同等級人才的后續工作的資金投入力度和醫院資源的支持并未見差別。沒有做好獎懲配套制度，缺乏對人才的督促與激勵機制[3，7-9]，容易導致人才在拿到資源后喪失居安思危的能力意識，缺乏工作積極性，造成醫院資源的浪費。

3 完善高層次人才考核評價體系對策研究

3.1 建立健全組織機構

針對高層次人才管理和服務需要院內多部門協作配合。醫院成立人才管理辦公室，由醫院黨委書記和院長擔任組長，成員由黨委辦公室、人力資源處、醫務處、科技處、教育處、財務處等相關部門的責任人組成。其工作職責是研究審定引進人才規劃，確定引進人才建議人選，審定人才引進專門政策措施，協調落實人才引進的項目、經費和配套條件等重大問題的解決方案[10]。形成一整套在黨委領導下的人才工作班子，為人才的遴選、引進、考核和日常管理等工作制定配套政策、辦理相關手續并進行綜合協調等，為人才的發展保駕護航、做好服務。

3.2 優化考核評價過程

考核評價過程包括確定評價周期和評價方式，遴選評審專家/人員，進行評審，統計評審結果，評審結果公示、反饋、申訴、復議等環節。

3.2.1 創新多元考核評價方式。要想客觀全面地對人才進行評價，建立以同行評價為基礎的多元考核評價機制[4]。評價的人群種類覆蓋面要廣，要有充分的說服力，一般考慮由個人自評、同行專家評議、本科室/團隊成員評議、醫院相關部門負責人評議、院領導評議等幾個部分組成。其中，同行專家應為本領域的高水平專家，選取“小同行”專家，并構建依托于院內各種學術委員會、各層次實驗室的專家委員會作為同行專家評議的專家庫成員。

3.2.2 不同的評價方式及其評價指標的組成。（1）個人自評。通過個人自評可以督促人才對自己有一個客觀正確的評價，知道自身優勢和不足，有利于明確下一步工作的努力方向。這一評價類別的評價指標主要為定性評價指標，如工作態度、工作技巧/能力、工作業績、與崗位匹配度。如果是團隊負責人的話，團隊的人員構成是否合理、團隊凝聚力、團隊成果等等也納入考核指標。（2）同行專家評議。同行專家評議是對人才進行評價的重要組成部分，由同行專家從本領域角度對參評人的學術成果和學術貢獻有一個客觀的行業內評價。這部分由定性評價和定量評價兩部分組成[11]。定性評價指標推行代表作評價制度，重點評價其標志性成果的質量、價值、影響，以及為推動醫院在領域內的品牌與水平提升所做的貢獻[4]。同時把學科領域活躍度和影響力、重要學術組織或期刊任職、研發成果原創性、成果轉化效益、科技服務滿意度等作為重要評價指標[2]。定量評價指標為主要針對人才合同中的定量部分，即對發表論文的數量與質量、科研課題的級別與經費、需完成的具體可量化的任務等完成情況的評價。（3）所在科室成員/團隊成員評議。作為在工作環境中和本人接觸交流最多的人群，可以對人才的日常工作態度和工作狀態有一個較全面的了解和認識，主要對人才進行定性評價。如工作態度、工作能力、科室/團隊成員構成是否合理、成員的分工是否明確、團隊凝聚力、團隊配合默契程度等[12]。（4）醫院相關部門負責人評議。作為和被評價人進行日常工作交流、合作的相關部門的負責人，能夠從服務醫院整體發展，對各部門工作的配合程度這一層面對被評價人作出定性評價。（5）院領導評議。院領導可以從引進人才的意圖、人才服務醫院發展目標、人才領導科室/團隊運營效率等方面對被評價人作出定性評價。

3.2.3 評價周期的確定。根據簽署合同的情況，鑒于基礎研究需要一個積累的過程，所需周期較長，一般合同期多為3年或5年。合同期滿1年進行年度評審；5年期合同在合同滿3年時、3年期合同在合同滿2年時進行中期評審；合同期滿進行終期評審[12-13]。（1）年度評審。主要是對被評價人的研究方向、研究進程、發展趨勢等提出建議和意見。評審結果不影響對其的聘任，但直接影響其資源的支持與分配。由于基礎研究往往需要較長的時間才能見到成果，因此年度評審主要對被評價人起督促作用，考察研究方向是否正確，研究思路是否可行。如果研究方向有問題，還可以及時予以糾正。（2）中期評審。中期評審將作為能否續聘的重要依據，評審包括定量評價與定性評價。定量評價主要針對人才合同中的定量部分，定性評價推行代表作評價制度，確有必要可開展實地考核。（3）終期評審。作為對合同期成果的最終考核，具有非常重要的意義。參照中期評審標準，評審結果將成為是否進行下一個周期聘任的重要依據。

3.2.4 評價形式。根據不同類型人才的特點和工作需要，可以采取多樣化的考核評價形式。可以組織函評（通訊評審）、評審會現場答辯、視頻會議答辯等。組織函評需要申報人根據要求準備詳實的申報資料。評審會現場評價為目前較為普遍的一種人才評價形式，面對面更直接，內容的接收更高效。現在全球信息化網絡發達，視頻會議的方式廣泛應用。不在同一個城市、國家的情況下，完全可以采用網絡會議的手段進行信息的實時交互。

3.2.5 評價的個性化原則。評價可根據具體被評審人的情況進行個性化組合。針對不用類別的人員可采用年度評審、中期評審、終期評審中的一項或幾項，評委的構成也可以根據人才的具體情況選擇其中的若干項進行，評價形式可以靈活變通，評價指標一般由定量指標和定性指標組成，從而形成一套完備的考核評價體系。

3.3 充分利用評價結果

評價結果分為優（85 100分）、良（70 84分）、合格（60 69分）、不合格（60分以下）4個等級。合同周期內考核均合格，方考慮續聘。年度評審為不合格者，將與本人約談并按照一定比例調整資源分配；中期或終期考核不合格者，醫院將不再續聘，可依據具體情況給予被評審人一年以內的結束聘用期作為過渡期，過渡期內的當年運行費一般不予發放。通過對考核結果的充分利用，可以更好地調動引進人才的工作積極性，激發潛能，發揮效能[11]。

綜上，高層次人才的管理是一個系統、復雜的工作，而高層次人才的考核評價作為高層次人才管理一個重要環節[3]。由于高層次人才的特殊性和稀缺性，必須重視高層次人才的考核評價體系的建立，務必做到科學有效的考核。通過完善考核評價工作的組織架構，不同維度的評價指標的設立，多種評價方式相結合，多個評價群體的意見的采集，真正做到個性化、有針對性的考核，切實取得具有指導意義的考核結果，從而建立合理的高層次人才隊伍梯隊，促進醫院人才隊伍的發展壯大。