基于業財融合視角下集團企業預算管理模式探析

房方

【摘 要】本文從業財融合視角下預算管理的主要特征出發，分析了業財融合視角下企

一、業財融合視角下預算管理的主要特征

1.承接戰略以企業戰略為主要導向。

企業通過目標戰略能夠為企業做出合理的預算，企業的目標戰略是企業可持續發展的指引，是在基于當前市場經濟環境對企業實際經營情況的預期，為預算編制提供必要的參考。通過預算管理能夠將長期目標合理的劃分為短期目標，預算管理在業財融合下能夠更加客觀的反映出企業實際的經營情況，有利于企業目標的逐步落實，更有利于戰略目標的操作和規劃，有效避免短期行為。

2.關鍵要素的尋找核心是價值活動。

在支配資源的時候需要進行具體的規劃，對每一份資源要進行充分的利用，這樣能夠幫助企業獲得更大的經濟價值。財務工作與業務工作有效結合能夠量化和辨認價值活動的一切因素，及時找出能夠增值的一部分，為企業節約了大量資源。

3.業務流程為主進行業務驅動。

價值鏈是存在于企業市場競爭中的，價值鏈對企業是否能夠獲得市場競爭有著直接的影響，將財務和業務進行共同管理之后，加強了預算管理與價值鏈之間的聯系，每一種經濟活動之間的業務關系可以通過價值鏈進行體現，當業務流程為主線的時候，由于業務驅動會發生預算，因此預算管理系統屬于一個閉環的系統。

4.實現業財融合以動態管理為主要手段。

企業生產經營的市場環境是在不斷變化的，價值鏈上中的任何一個環節也是在不斷變化的，因此企業在進行預算管理過程中，要密切關注這些變化情況，當生產經營環境和價值鏈發生變化的時候，也要適當的調整預算管理，按照合理的方式來調整因素管理，實現業務與財務之間的相互聯動。

二、業財融合視角下企業預算管理存在的問題

1.業務流程與預算管理缺乏協同性。

首先，缺乏有效的協調機制。一些企業的部門依然采用紙質、Excel等方法來連接業務信息和財務數據信息，因此在這種情況之下，財政部門只能依靠資金支付等過程來獲得相關財務數據信息，企業實際的業務情況并不能被及時客觀的反映。

其次，預算管理部門管理和審核相關費用的力度不夠。雖然一部分企業的財務管理人員能夠掌握相關信息，然而在處理業務過程中的主導權較差，負責審核的主要財務人員并沒有直接參與到實際業務當中去，因此也就不能對相關業務信息進行熟悉的了解，直接影響到審查的準確性。

再次，財務共享中心建設不健全。現階段只有一些總公司在內部建立了財務共享中心，很多下設分公司并沒有構建財務共享中心，或是有的分公司的財務共享中心還處在建立初期。很多總公司在管理下設分公司的時候，并沒有及時與財務管理部門進行有效溝通，預算管理系統并沒有對全局起到統籌作用，對預算和業務之間的信息共享起到較大的負面影響。

2.預算考評和激勵體系不健全。

一部分企業在執行預算考核的過程中，對于考核結果未達標的員工并沒有給予一定的處罰，季度考核指標在具體執行過程中進行的比較混亂，大大降低了考評數據的有用性。預算考評大多數是針對財務部門負責人的，與企業普通員工的關聯性不大。同時除了財務預算指標之外，有的企業管理者并不重視安全生產指標、市場占有率和籌資預算等。

3.業務缺乏滲透性。

大部分企業的管理者對事前和事后控制比較重視，缺少對事中控制的重要性認識，預算部門負責人要能夠及時執行并反饋，就能找到問題的根源和原因，并能夠進行整改達到控制的目的。然而在執行過程中缺乏必要的事中控制，導致預算并不能夠到達預期的效果。例如采購返利并沒有按照規章進行返利和計提到各個業態當中，這就導致各個業態的實際水平與綜合毛利之間存在較大偏差，嚴重影響到調整預算的及時性，不利于預算規劃的盡快實現。

三、基于業財融合視角下集團企業預算管理模式的構建

1.設置科學的預算編制體系。

在業財融合視角下預算編制要從下到上的進行編制，主要可以按照以下流程進行編制：

（1）目標的確定。企業要按照預算年度進行規劃，從自身實際發展情況出發，制定出生產經營總目標，并遞交給企業總經理辦公室等高級管理層進行審批。

（2）目標的分解。預算總目標的分解是對企業事業部門、分公司的各個責任中心預算目標的確認，然后再采用相同的方法來將總目標劃分為小目標，一般來說目標層次較低，會有著較大的優異性。

（3）草案的編制。企業要嚴格按照統一的規劃，相關責任主體能夠對年度預算進行預判和研究，并向上級回饋制定出的方案。

（4）預算的編報。企業的事業部門、分公司等各個責任中心要匯總上報上來的方案，通過對各項預算目標的分析對比，當發現預算目標有不合理的地方，就要予以駁回或是及時修正。

（5）匯總預算。下設子公司把預算初稿上交給總公司之后，就可以獲得總公司的預算方案，并遞交給企業預算管理委員會來進行審核，由其判斷預算方案是否可行。

（6）批準審議。企業預算管理委員會要審議母公司上交的預算方案，并做出準則的批準。

（7）執行貫徹。預算方案被審批之后，企業的上級管理者要將其下達到各個部門進行嚴格的執行。

2.設計合理的預算指標。

在業財融合視角下編制預算管理指標，要注意不僅僅要設置財務指標，還要設置相關業務指標，這樣才能實現企業財務部門、業務部門、職能部門之間的深度切合。財務指標可以展現企業層面的相關數據，經濟事項能夠體現出職能部門的相關數據，業務部門的預算內容要設置相關業務指標，并對業務指標實施彈性的控制，具體來說可以根據業務的類型進行控制，例如收入結構、業務量、客戶滿意程度、消耗率等業務指標。

3.改進預算管理考核。

一方面建立績效評價組織。企業為了制定出良好的預算評估體系，要全面對不同層級員工進行考核，預算組織機構的評估對象主要包括內部預算評估、部門預算評估等。

另一方面對績效考核的職責權限予以明確。在對預算績效評估過程中，企業可以從以下兩方面來進行：一個是被評估對象的自我評估，另一個是按照相應的評估指標來客觀評估被評估對象。通過以上評估能夠對員工們執行預算績效進行評估，及時的發現預算中的漏洞以及問題，承擔起評估預算執行情況的責任。

4.加強人才隊伍的建設。

業財融合視角下需要高素質人才來構建預算管理模式，因此企業要加強人才隊伍的建設，一方面企業需要投入大量的時間和精力放在對員工專業知識的培養上，從財務部門層面來看，財務員工需要掌握企業業務部門的相關知識，了解業務部門的流程，這樣才能及時發現業務流程中的財務問題;從業務部門層面來看，業務部門的員工也要通過學習掌握一些財務知識，這樣可以為財務部門提供有用的財務數據，可以站在財務的角度上來核算成本，對市場進行準確的分析。

同時在信息化的經濟背景下，企業要提高財務人員和業務人員信息化操作水平，只有財務人員和業務人員能夠靈活的應用信息化技術，才能夠提高企業預算管理的效率水平，也能夠達到業財融合對預算管理的要求。

5.預算管理應該全員參與。

預算管理工作涉及到企業生產經營的方方面面，因此需要全體部門和員工參與到編制和執行預算當中去，預算的具體執行者是全體員工，需要企業員工樹立起先進的預算管理觀念，樹立成本效益意識，這樣有利于預算管理的有效執行。財務部門在執行預算管理過程中可以起到重要性的作用，要將戰略目標與全面預算有效的銜接起來，業務部門要堅持資源分配與價值創造對等的基本原則，在企業發展戰略目標下提出合理的相關業務指標，例如設備管理部門需要按照企業的發展方向，在對各個設備需求部門進行收集，經過對設備使用效益和效率進行評估之后，制定出合理的采購設備計劃。

6.預算管理要加強動態管理。

一方面集團企業要細化分解預算管理目標，分層次的分解和細化預算管理目標，之后集團企業各個部門可以按照預算目標來安排日常經營活動，如果下設各個部門能夠完成預算目標，集團企業就可以盡快實現預算管理總目標。集團企業財務管理部門需要從發展總目標、長期目標、短期目標和各個部門的子目標出發，編制總預算、長期預算、短期預算以及各個部門的子預算。

另一方面集團企業在執行預算的過程中，需要比較預算計劃值和實際發生值，確定和分析兩者之間的差異，如果預算計劃與實際狀態有較大差異，就要按照預算目標偏離程度，采用合理的措施來予以糾正。

四、總結

綜上所述，業財視角下預算管理模式與其他財務管理模式相比，有著明顯的特征，對企業的長期發展可以起到重要性的作用，因此企業的管理者要采用合理的對策來構建業財融合下的預算管理模式，這樣才能充分發揮出預算管理的重要性職能，促進企業得到健康穩定的長期發展。

參考文獻

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[2]吳虹.簡論全面預算管理在高新技術企業中的應用——以K化工有限責任公司為例[J].西部財會，2019，（1）.

（作者單位：蘇州市農業發展集團有限公司）

業預算管理存在的問題，并提出了幾點業財融合視角下構建預算管理模式的建議，目的在于以業財融合為導向發揮出預算管理的重要性作用，提高企業的綜合競爭實力。

【關鍵詞】業財融合;集團企業;預算管理;探析