激勵理論在國有企業(yè)基層組織中的運用問題及策略研究

王朝霞 陳屹

作者簡介：王朝霞，（1991.10.12），女，四川瀘州，研究生，注冊安全工程師，公共管理。

摘要：國有企業(yè)基層組織在通過日常的黨建引領、學習競賽、人才培養(yǎng)等各式各樣的活動，確保基層組織員工得到參與，提高基層組織的積極性。舉辦這些活動的目的就是一種激勵、鼓勵或者改變員工的行為，激勵對員工產(chǎn)生的行為是使其在工作中主動、積極的良好行為，是其發(fā)自內(nèi)心的一種行為。國有企業(yè)強調(diào)使用學習型組織的開展，打造共同愿景，通過團隊學習的模式，目的是提高員工的向心力、凝聚力。

關鍵詞：激勵;國有企業(yè);策略

近年來人民對美好生活的追求、民族團結共同發(fā)展的背后都在告訴我們提高人民群眾的向心力，團結一心謀發(fā)展。具體落實到國有企業(yè)基層組織，也給我們指明了發(fā)展方向和奮斗路徑，最重要的是如何讓基層群眾從根本上認同組織，并在工作中用以飽滿的熱情，為企業(yè)創(chuàng)造良好的效益，為企業(yè)發(fā)展帶來新的活力。

1 激勵理論——需要層次論

1943年美國人本主義心理學主要創(chuàng)始人馬斯洛在《調(diào)動人的積極性的理論》中提出需要層次的觀點，產(chǎn)生了目前內(nèi)容型激勵理論中最組名的理論“需要層次倫”。把每個人的需要需求分為五個層次，第一個層次是生理需要，指的是最原始的需要是最基本、最底層的需要，包括食物、水、房子等人賴以生存的需要的必需品，如果不能夠滿足，則會有生命危險。如果要轉向安全的需要，則應該先滿足生理的需要[1]。第二個層次就是安全的需要，包括本人和家庭成員的安全，生活安穩(wěn)，沒有災難，生活有相應的保障。第三個層次社會交往的需要，作為企業(yè)員工滿足其基本的社交需要，和同事間保持友誼得到信任關愛，能夠得到他人的承認和接納。

第四個層次的需要，包括在工作中能夠體會到自我作用，對自己有自信，對整個組織乃至整個公司來說充滿熱情，有集體榮譽感。

第五個層次的需要，是該需要理論中最高層級的需要——實現(xiàn)自我讓人生目標具體到在企業(yè)中，搭建一個好的平臺讓員工展現(xiàn)自我，充分發(fā)揮出自己個人能力，實現(xiàn)自己人生的規(guī)劃。這樣使員工感受到最大的快樂[2]。

馬斯洛的“需求層次倫”是激勵理論中的內(nèi)容性激勵理論，主要是對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內(nèi)容進行研究的[3]。激勵的目的就是調(diào)動基層員工工作熱情和動力。熱情和動力是員工在完成工作任務時的一種主觀能動的自覺心理和行為狀態(tài)。這種狀態(tài)可以讓我們員工感受到被尊重，并產(chǎn)生一系列積極的行為后果，從而員工的會更加富有成效的努力工作。每個都企業(yè)家等愿意看到的局面，也是他們一直在思索如何使用激勵手段來提高員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，保證工作效果、效率、效益，以達到為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。

2 企業(yè)基層組織在激勵運用過程中存在的現(xiàn)狀分析及存在的問題

2.1 激勵對象單一

目前企業(yè)基層組織在分析員工情況，制定相應的激勵政策時，一是通常是從上往下開展各種活動，未對員工進行詳細的調(diào)研，沒有結合實際展現(xiàn)自身特色，未根據(jù)自身實際情況制定因地制宜的方案，時常用方案來回復方案。二是制定激勵政策的是企業(yè)管理人員，身為管理人員的角度對員工需求進行思索，得到結論是對員工的真實需求存在差別。比如某公司基層組織利用積分來衡量參與對象的日常行為表現(xiàn)，將每個人的業(yè)績大小、技術專長、個人特長、勞動紀律、出勤情況、工作態(tài)度、個人表現(xiàn)、思想品德等因素，統(tǒng)一、全面的用積分來進行統(tǒng)計，再通過積分結果作為評選“先鋒”的重要憑證， 通過積分制度規(guī)范參與對象的日常行為，教育其遵守公司制度、提高其主觀能動性和工作熱情，提升其工作效率和效果。在基層組織利用積分形成標桿，對員工有鼓勵作用，但在實際運用情況下，針對基層群眾年齡結構差異大、對方案的宣傳解讀不到位等，容易使員工對此不在乎或者是不關心，認為其無關緊要;年齡大的基層員工覺得無所謂，覺得自己把事情做完就可以，對于先鋒或者積分沒有興趣。

2.2 激勵缺乏成效

作為企業(yè)基層組織，最基本的激勵方式就是給予員工對等的薪水和相應的福利待遇。企業(yè)應該思考的是員工的獲得勞動收入的同時，企業(yè)還應該考慮些什么[4]？確保員工在醫(yī)療等方面上沒有后顧之憂，解決這些同時這也是激勵員工更好的為企業(yè)為組織創(chuàng)造價值的前提。在公司實際運行中，員工認為自身所獲的獎勵或者績效不足以彌補自己的付出，那么這樣的激勵將不會起到相應的效果。企業(yè)基層組織會運用各種競賽、排名的活動提高員工的參與，激勵對象雖然是面向全員，但是實際參與的人數(shù)較少，有些基層群眾覺得這就是管理人員想出來了，不貼和員工的實際需求，沒有了解真正的心身，未對員工心理預測和行為引導，導致激勵缺乏成效。筆者在本文寫作期間對四川省某市某國有企業(yè)進行調(diào)研，其中主要針對基層組織進行調(diào)研。該基層組織擁有員工共205人次，由于企業(yè)發(fā)展，這幾年招錄了大量應屆畢業(yè)的大學生，使的整個組織的平均年齡不到30歲，十分有活力，各種娛樂活動積極參與。改變了以往該組織年齡結構較大，員工各項活動參與人數(shù)寥寥無幾的僵化的局面。伴隨著新進員工給基層組織帶來的新鮮血液的同時，同樣也產(chǎn)生了不少問題，該部分員工90%為外地員工，在本地工作生活面臨著要買房、買車等實際的需求，員工社交等活動的需求。企業(yè)基層組織在思考生產(chǎn)業(yè)績的同時也通過各式各樣的激勵模式留著員工在這里。調(diào)研還得出青年員工留在一個地方奮斗或者是定居最基本的條件：一是企業(yè)能否有自身發(fā)展的平臺，簡單來說呆在本地是否能夠讓自己體面的生活;二是企業(yè)所在地能否給自己帶來家的感覺（包括生活必須品在內(nèi)的住房、車等），員工工資是否能夠支撐必要的生活開銷和住房所需;三是企業(yè)所在地是否能夠給員工提供社交活動機會，本次調(diào)研基層組織，近幾年招錄的應屆畢業(yè)生90%為市外居民，大部分的受訪者還是單身未婚青年，都將會面臨結婚生子的人生歷程。企業(yè)基層管理者未進行有效的思考，認為企業(yè)和員工是雇員和雇主的關系，還停留在員工付出勞動然后收獲報酬的簡單激勵模式。

2.3 激勵缺乏吸引力

目前企業(yè)基層組織采用的激勵方式一般有物質(zhì)激勵和精神激勵，鮮有員工將個人的發(fā)展和公司的發(fā)展相結合起來，尤其是作為一線基層員工。企業(yè)沒有建立有效的學習型組織，個人的成長目標沒有和組織的共同遠景相結合起來;沒有建立其有效的學習團隊;個人缺少自我超越的想法、系統(tǒng)的思考和改變自己固有思維想法;員工群眾還是停留在拿多少錢做多少事、自己就是一個“打工人”的固有思維，沒有讓員工感受到“企業(yè)興則自我興”的榮譽感和歸屬感。某市企業(yè)，利用學習競賽面對所有員工開展各式各樣的活動，目的是增加員工對企業(yè)組織的認同感。貼合企業(yè)實際情況開展崗位技術練兵活動，一是為了提升公司員工隊伍的技術素質(zhì)，打造水平精湛、工作作風過硬、服務水平優(yōu)良的員工隊伍;二是為了樹立標桿榜樣，企業(yè)每年都會開展類似的崗位技術練兵活動，不僅活動有獎勵，在整個工作中還是大家的榜樣和學習的對象，有利于促進基層隊伍建設的團結;三是通過比賽的形式查找自身的不足，對照榜樣進行整改完善，為建立員工隊伍有積極的作用。初心是美好的崗位技術練兵為何成了大家不愿意參與的活動吶？深入了解發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)崗位練兵每年都搞，每個崗位都搞，在開展活動的同時，生產(chǎn)也不能停，如果參加活動時間和生產(chǎn)相沖突還需要及時協(xié)調(diào)自身工作的時間，為此大多數(shù)員工不愿意參與;另一方面，企業(yè)每年有大量的新鮮血液融入進來，新員工主意多，對參與活動有著天然的熱情，在年長員工心理，他們覺得現(xiàn)在是年輕人的天地，這些崗位練兵活動是給年輕人準備的，從而導致老員工越來越不愿意參與活動;最后就是佛性人員較多，覺得活動與自己無關，自己參與也得不到獎，何必參與為此努力。

3 完善國有企業(yè)基層組織激勵模式，探索長效激勵機制

對國有企業(yè)基層激勵效果不理想，根據(jù)需要理論并聯(lián)系企業(yè)基層組織特點，探索激勵方式，確保激勵落到實處，并充分挖掘員工潛能。

合理運用激勵方式充分調(diào)動人的積極性，充分運用形式多樣、種類豐富、受眾廣泛的激勵方法。李一凡在《激勵理論及其在企業(yè)中運用》一文中提出調(diào)查員工的真實需求是調(diào)動員工積極性的第一步。首先，應通過對員工的需要進行充分調(diào)查。梳理員工具體是“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”還是“復雜人”[5]。 針對目前企業(yè)基層組織的人員分年齡、學歷、性別、家庭因素等方面進行調(diào)查[6]。從而確定具體屬于什么特征？

不同人格特點采取不同的管理策略：

對“經(jīng)濟人”以金錢物質(zhì)滿足基本需求，注意滿足生理需要和安全的需要。

對“社會人”以社會認同滿足其需要，主要滿足情感的需要和其得到關心的需要。

對“自我實現(xiàn)人”以工作的合理安排滿足其需要，主要滿足自我實現(xiàn)的需要。

對“復雜人”以權變管理的觀點，靈活地采取不同的管理方式，根據(jù)不同人、事情、地點、時間的不一樣來采取不同的模式。

管理者通過對員工觀察，站在員工角度思考問題，這樣才能真正的把握員工的需要。同時針對不同人性格特點采取相應的激勵方式，著力挖掘員工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

3.1 激勵方式應堅持公平原則

任何組織在施行各種激勵的過程中，開展各種各樣的活動、比賽或者是評比，來挖掘員工的潛力。某公司組織采用為激勵全體員工知難而進、乘勢而上，向發(fā)展目標發(fā)起全面的攻堅，開展全員學習競賽活動。為保障活動的有序開展和考評的公平性、科學性，激勵不同體系、不同層級的員工主動學習和提升，按照不同群體特征和其工作性質(zhì)分成不同的活動組，從人力資源、黨建、工會、企業(yè)文化四個維度分別開展評比工作。從方案制度上清楚說明獎懲條款，再到進行實地調(diào)研，充分了解員工關于全員學習競賽的需求，再形成具體方案;基層組織對學習競賽的方案進行宣貫，確保每個人員都熟知該方案，確保公平，為進一步提高員工的積極性都有強勁的保障。

3.2 激勵方式多元化

激勵方式包括我日常所說的物質(zhì)激勵（薪水、獎金、各種福利等）、精神激勵（表揚、樹立典型、榮譽等）。一是企業(yè)內(nèi)部通過自身的薪酬體制、制度，通過員工的工作情況形成基本工資，再通過平時表現(xiàn)及工作成果形成工作績效，這是多數(shù)企業(yè)采用的薪酬激勵方式。二是在企業(yè)基層織中建立標桿、樹立典型，讓大家有榜樣可循。某基層組織開展“學習競賽”主題活動;以季度、半年度為周期，分階段開展競賽活動。利用大會對每季度、半年度的學習競賽情況進行公布并予以表揚。根據(jù)階段性學習結束后的后以積分進行評選，根據(jù)積分情況階段性分別評選，每季度評選“學習標兵”和“進步之星”各一名，每半年度評選“學習榜樣”一二三等獎共6名，成功樹立了榜樣，督促員工向之學習。利用激勵模式的多樣型，提高基層群眾參與程度。三是管理者的肯定和信任，各級管理人員利用領導者的影響力，通過雙向溝通的方式給予指導，從感情和心理上予以支持，提高員工的工作意愿和熱情，有效發(fā)揮示范作用。

3.3 完善激勵機制和激勵制度

激勵理論已經(jīng)有了很多年的運用，但實際運用到企業(yè)或者各級基層組織的效果或者執(zhí)行情況卻又不盡相同。很多企業(yè)缺少完善的薪酬體系，多數(shù)員工的薪酬是和員工的職務相匹配，員工在企業(yè)內(nèi)所付出的多少、所做貢獻的大小，無法直觀地通過企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系得出。所以為確保公平和提供企業(yè)基層員工的工作效益，企業(yè)內(nèi)部同時需要考核制度，綜合評價維度并及時公布結果，通過將激勵機制與考核制度結合起來，相互融合，避免做的好與不好一個樣的局面出現(xiàn)。

企業(yè)設置激勵制度或者激勵機制的初衷是為了在相同的人力資本的條件下發(fā)揮出1+1>2的作用，甚至激發(fā)出員工的無限潛能，結合前文所講到每一個公司的員工群是不同性格特點的人組成的，在涉及激勵機制或者制度前首先對員工進行調(diào)研，針對不同員工需求分別采取適合的激勵方式。通過缺什么補什么的方式來對癥下藥從而提高員工的干勁兒。把影響員工工作效果的因素分類，可以分為：人的因素、物的因素;其中人的因素就是企業(yè)管理的因素，包括企業(yè)的管理制度、員工群體間關系，而物的因素則是環(huán)境因素，例如含有職業(yè)危害的生產(chǎn)企業(yè)員工對現(xiàn)場工作環(huán)境的要求較高。第二員工正如前文所說對員工自身特點展開調(diào)查，因此企業(yè)應該結合性質(zhì)自身的特點制定相應的激勵措施，比如年長的員工更希望能夠得到尊重，年紀較輕的員工則希望獲得認可;采取不同的激勵模式讓員工明白曉得本身的責任、義務，調(diào)動員工潛在的積極性，使其在不停加強自我才能的同時高效完成任務，提高工作績效，抵達企業(yè)、員工共同發(fā)展的場面。

3.4 打造優(yōu)秀的基層組織文化

優(yōu)良的企業(yè)基層組織文化是一個基層組織的軟性實力，是一個基層組織內(nèi)外的價值取向體現(xiàn)。基層組織要發(fā)展要壯大，缺乏組織內(nèi)聚的文化力其前行是比較困難。某公司利用黨建引領發(fā)展，黨建引領基層組織建設等活動的開展，通過“優(yōu)秀班組”評比工作，以頒發(fā)流動紅旗的方式激勵員工干勁，逐步助推提高精益車間進程，從而建設更安全、更環(huán)保、更節(jié)能、更高效的“精益車間”， 進一步加強黨建引領業(yè)務高質(zhì)量開展，深度融合黨建工作與基層組織生產(chǎn)經(jīng)營工作。

3.5 鼓勵員工參與基層組織管理

激勵活動是有雙方工作參與的過程，讓員工參與激勵，正是一個多元共同激勵的格局，打破由管理者占主導地位的格局。為了讓員工主動盡責忠誠奉獻，應該鼓舞員工參加基層組織治理，擴寬員工參與激勵活動渠道。沒有一個員工愿意長期受到管理者的約束，如果沒有人聽取他們的意見或者訴求，可能員工會失去做事情的動力。讓員工參與基層組織的決策，廣泛聽取員工的意見;同時建立合理化制度，并積極的反饋相關問題，從而讓員工覺得自己所反映的問題得到重視從而受到激勵。

4 結語

在經(jīng)濟發(fā)展競爭越演越烈的情況下，企業(yè)充分認識到激勵施行的重要性，一個企業(yè)基層組織最重要的是就是“人才”，如何調(diào)動人主觀能動性，那就是運用好各式各樣的激勵方式。對此建議實施合理激勵方式、鼓勵員工參與基層組織治理，完善基層組織激勵機制和制度，以此來提高國有企業(yè)基層組織管理中激勵實踐運用效果，激起員工潛能，提高員工積極性、主動性、創(chuàng)造性，提升企業(yè)績效、創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益，保證企業(yè)健康各項工作有序的良性開展。

參考文獻

[1] 劉毅.管理心理學[M].四川：四川大學出版社，2019：97-99.

[2] 劉毅.管理心理學[M].四川：四川大學出版社，2019：99-102.

[3] 劉毅.管理心理學[M].四川：四川大學出版社，2019：97.

[4] 趙永圖. 激勵理論在組織中的運用[J].山西建筑，2008，（9）.

[5] 李一凡.激勵理論及其在企業(yè)中的運用[J].遼寧商務職業(yè)學院學報.社會科學版，2003，（4）.

[6] 劉毅.管理心理學[M].四川：四川大學出版社，2019：15-20.