民用航空發動機企業戰略成本管理探索與實踐

侯國棟

摘 要：本文介紹了面對新的形勢，民用航空發動機企業需要轉變傳統觀念，學習借鑒國外企業的先進經驗，按照科學的項目管理理論和方法，將項目成本作為項目研發的重要管理要素之一，同進度、質量等要素協同管理，采取科學有效的方法對研制經費進行管控，開展產品全生命周期成本管理，實現項目按期、按質、按預算地完成研制任務。

關鍵詞：成本管理;科研項目經費;目標成本;限價設計

現代航空發動機為了提高技術性能，應用了大量的先進技術、先進材料、先進工藝，導致產品復雜度不斷攀升，研制周期不斷拉長，研制經費投入也越來越大，產品研制的風險顯著增加。新型發動機的研制將有更高的技術要求，在此背景下，航空發動機項目成本管理重要性逐漸凸顯，可控的項目成本，更低的產品成本，是航空發動機項目未來成本控制的主要方向。

一、標桿企業做法

（一）GE公司

GE公司業務覆蓋包括航空發動機的18個業務領域，LEAP是GE的主力發動機項目， 2019年由于成本降低措施，加上銷量增長和生產率提高，LEAP發動機為GE帶來大額利潤增長。這主要得益于GE的功能財務建設，GE的功能財務建立了“責任主體、標準、分析、評價”的成本管理循環，這個循環的核心要求是必須確保統一的數據統計邏輯、統一的分析口徑、統一的財務語言。同時，建立貫穿“端對端價值鏈”的成本標準體系，同時以產品功能定價以及成本競爭力為出發點，建立目標成本管理機制。

（二）RR公司

羅羅公司通過不斷優化技術方案、排查資源浪費、降低產品成本、縮減運營費用（包括裁員等）進行有效成本控制。以羅羅旗下子公司ITP Aero公司為例，在2019年利用增材制造技術（Additive Layer Technology）在某機型的某部件上完成了40%的減重和重大的成本節約。

二、戰略成本管理現狀和不足

以中國航發商用航空發動機成本管理為例，公司成本管理工作歷經初步探索階段、試點研究階段、持續推進階段、深入研究階段、全面鋪開階段。其中初步探索階段主要開展學習理論基礎以及先進企業案例;試點研究階段主要摸索項目經費管理模式與目標成本管理;持續推進階段主要對項目經費管理模式進行優化，并模式產品限價設計;深入研究階段，公司在項目成本管控隊伍建設方面加大力度，并完善成本管控體系;公司現處于全面鋪開階段，一是要深入項目經費管理，二是根據項目周期豐富各階段產品成本控制工作，三是加強體系建設。

（一）成本管理工作思路

經過幾年的摸索與實踐，公司逐漸形成戰略成本管理體系。公司成本管理的目標劃分為長期目標和短期目標兩個層次，長期目標是控制產品全壽命成本，提高產品競爭力，實現商業成功;短期目標是在完成發動機研制任務的同時，管控發動機研制項目經費，為長期目標的實現奠定基礎。

為實現成本管理目標，公司從項目經費管理、產品成本管理與管理能力建設三個方面，運用先進的工具方法，幫助達成成本管理目標。在項目經費管理方面，借助基于WBS-CBS的科研項目經費管控模型，強化任務與經費之間聯系，記錄項目任務與經費的變化過程，積累項目成本數據，借助“四算”拉通項目立項執行和驗收，提升項目經費管理能力，實現項目經費控制的短期目標。在產品成本管理方面，借助目標成本管理、價值分析等方法，逐步建立并完善產品成本管控體系，實現產品全壽命周期目標成本，提高產品經濟性，達到商業成功的長期戰略目標。在成本管理能力建設方面，從制度體系與工具、人員隊伍、成本數據、IT使能四個方面，全面建設四位一體的能力體系，為成本管理工作搭好能力基礎，為長周期的發動機產品研發過程蓄力。

（二）成本管理推進情況

1、項目經費管理

（1）項目WBS-CBS管理

通過多年的研究和探索，已經形成了一套具有自身特色的，基于現代項目管理理論思想的WBS-CBS成本管控模式。基于WBS-CBS的科研項目經費管控模式，強調的是對項目經費的全項目生命周期的策劃和管控，主要是通過建立一個從“項目概算/項目可行性研究報告”到“項目WBS-CBS”再到“項目年度工作計劃/預算”的自上而下，分層逐步細化。

基于WBS-CBS的科研項目經費管控模式具有重大實踐意義：一是可以增強對于科研經費的全局掌控程度，從全項目生命周期，而非僅僅按照日歷時間（年季度月）對項目經費進行記錄、預測、管控。二是可以建立科研任務和經費間的直接聯系，經費與任務一一對應，經費安排隨任務變化及時調整，有效解決經費管理與計劃任務脫節的問題。三是可以建立項目任務與經費的管控基線，并通過對管控基線的實時更新，實現對項目經費安排的動態管理。

（2）項目“四算”管理

項目“四算”是指項目概算、預算、核算、決算，公司財務從只參與項目核算、決算的傳統財務角色，轉變為現在全面組織項目概算、積極參與項目預算，角色發生了突破性的改變。

在項目概算方面，在項目之初就參與進項目中，根據項目策劃開展項目概算。同時開發了概算模型，形成經費概算統一模板，并通過WBS-CBS模型落實到項目經費的日常管理工作中。在項目年度預算方面，負責項目間接費測算與控制。在核算方面，根據會計準則和科研經費管理辦法規范核算。在決算方面，每年開展科研決算，項目結束開展財務驗收決算，報告科研項目經費執行情況。

2、產品成本管理

目標產品是一種以市場為導向，對產品進行利潤計劃和成本管理的方法，目標成本管理的核心是把產品的目標成本作為發動機設計的頂層需求，以事先確定的成本為目標，采取多種方法來實現需求的管理方法。

一是初步確定產品目標成本。公司結合自身的商業模式以及發展戰略，參考目前國際發動機市場在役機型售價、產品銷售折扣以及運營維修成本等數據，經過競爭力評價和折算后確定了產品的目標價格、產品利潤水平，從而初步確定產品目標成本。

二是引入系統工程的管理理念，將目標成本作為發動機頂層需求進行管理。發動機的成本指標和其推力、耗油率一樣，都是發動機需求，需要按照系統工程的理念也需要進行自上而下的分解和自下而上的驗證，在確定產品目標成本的基礎上，通過分析類似型號發動機的零組件之間的成本比例，結合評估機構對市場發動機部分型號的成本測算，接著引入PRICE軟件對零件級成本指標進行進一步分解。

三是通過限價設計開展目標成本控制。限價設計的具體步驟包括：成本指標的制定、下達、控制和修訂，以前面制定的單元體目標成本作為限價設計的成本指標，并根據單元體的BOM結構，按組件、零件逐層分解限價設計指標。引入價值工程（VE）和QFD（質量功能展開）工具，對各單元體的成本控制重點方向進行了識別。

3、成本管理能力建設

一是組建多組織、復合型人員隊伍。通過組建成本工程師隊伍，提高項目經費管理隊伍的綜合素質，提高成本價格管理水平。公司初步建立了一只具有技術背景的復合型科研經費管理隊伍，成本工程師在外協合同審核、供應商制造成本分析、公司研制費率制定、產品批產成本測算、構型更改控制等多個方面發揮了積極的作用。

二是推進成本數據庫建設。基于對項目合同報價單的數據提取，公司已經形成一套覆蓋材料、設備、人工價格的成本數據，但數據分散不利于數據使用，因此公司策劃建立商用航空發動機成本數據庫，目標是實現成本數據的結構化存儲，滿足不同用戶檢索需求，根據用戶模糊搜索，能夠快速、全面地展示出檢索后的成本數據。

三是加強成本測算方法和工具的開發。為了提高項目研制成本估算效率和水平，根據項目研制管理的需要，以現有成本數據為支撐，一是開發了項目經費估算、單個零件成本測算等快速估算簡易工具，為項目立項和生產成本管控提供支持，并正在利用歷史數據進行可靠性檢驗和校核;二是引入Price、aPriori等成本估算商業軟件，為項目研制經費及單機成本估算、以工程圖為基礎的成本詳細測算提供工具，同時以此支撐項目外協合同價格審核。

（三）成本管理工作不足

1、項目經費管理工作需要逐步深入

公司目前的WBS-CBS管理仍存在三個方面問題：一是WBS管理仍需要進一步提升。二是缺少數據支撐，經費測算的準確度尚需提高。三是數據量龐大管理效率不高。目前WBS-CBS數據沒有信息系統搭載，龐大的數據目前主要依靠財務人員手工控制，加之項目策劃的變動頻繁，管理效率比較低。

2、在產品成本管理方面有待優化

在產品成本管理方面還有優化空間：一是全生命周期成本考慮還不全面，當前目標成本管理還主要聚焦在制造成本。二是目標成本分解、估算還不夠準確， 成本評估、測算方法和工具不多，對目標成本制定和分解準確度還需要提高。三是降成本工作實施還不夠深入，僅僅在個別點上開展，沒有全面鋪開。

三、戰略成本管理提升策略

（一）以WBS-CBS項目經費管理為牽引，優化資金使用效益，為項目創造價值

一是要在制度流程和工作實踐中進一步明確財務在項目團隊中“保障”和“支撐”的角色，以規范的會計核算和財務報表保障項目的日常經費管理，以全壽命周期成本管理、項目WBS-CBS管理、成本估算與管控支撐項目順利驗收，提升產品經濟性。

二是要加快成本數據庫項目建設，對分散的成本信息或者數據進行結構化存儲、加工、積累、共享、重用，達到知識的匯聚和共享，提升公司的成本管控能力，為外協合同談判以及項目經費優化提供支撐。

三是要加快ERP項目管理模塊的建設與優化，在項目管理模塊中解決WBS-CBS的信息化問題，與采購、合同、預算、財務核算、人力等模塊做好集成;同時優化審批流程，提升流程效率，合理策劃系統間接口，減少業務人員操作步驟。

（二）以產品目標成本控制為牽引，提升產品經濟性，為企業為客戶創造價值

一是組織開展大涵道比渦扇發動機商業模式研究，持續推進產品維修維護市場的調研分析，探索商業模式下的定價策略，并基于此對產品的目標成本進行優化更新。加強市場調研，充分識別用戶對產品成本方面的需求，用戶對產品經濟性的需求。

二是根據項目研制進度，對當前構型的零組件開展目標成本測算工作，并基于目標成本與實際成本測算結果，根據戰略成本法開展成本動因分析，組織按部件制定產品降成本計劃，結合供應商管理向價值鏈下游生產單位提出產品成本優化指標，改善產品成本。

三是研究形成典型零件成本標準，加強數據積累，強化成本控制指引。形成成本標準模型，同時對發動機研制成本、維修維護成本開展分析研究，形成通用模型。開展成本數據收集工作，包括特種工藝、工裝、裝配、測試、試驗及維修等專業方向，豐富數據儲備。

參考文獻：

[1]徐晶晶.淺談企業戰略成本管理[J].中國商論，2019（10）.

[2]宋濤.企業戰略成本管理應用中的問題與策略研究[J].財會學習，2018（12）.