城投集團公司全面預算管理

王新

摘 要：集團的全面預算管理可優(yōu)化集團及各子公司的資源配置，全方位地調動集團各部門及子公司各個層面員工的積極性，是企業(yè)推進高質量發(fā)展過程中，經營業(yè)績管理提升的一個重要手段，是保障企業(yè)按照預定目標實施、實現的重要抓手，也是促使企業(yè)效益盡可能的最大化的堅實基礎。

關鍵詞：集團;全面預算;實施;后評估;

全面預算管理是以價值形式對企業(yè)的經營活動進行預測、決策和目標控制以達到規(guī)范管理、防范風險、提高效益，促進經營業(yè)績考核，全面提升企業(yè)經營管理水平，保障國有資產的保值增值。全面預算管理范圍涵蓋企業(yè)日常生產經營管理和項目建設的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)一切經營活動全部納人預算管理，實施可控、在控。

一、企業(yè)基本情況

城投集團公司（以下簡稱城投集團）成立于2001年。

集團各類組織機構健全。擁有10家全資子公司、4家控股子公司和7家參股公司。

集團業(yè)務收入主要來源于定銷房銷售、燃氣銷售、商業(yè)開發(fā)和施工業(yè)務及商業(yè)服務等產業(yè);利潤主要來源于商業(yè)開發(fā)、定銷房補貼和燃氣銷售業(yè)務。

二、城投集團開展全面預算管理的背景

全面預算管理是企業(yè)實現現代企業(yè)管理的有效途徑，是對一切經濟活動實施可控、在控的重要工具，是優(yōu)化企業(yè)資源配置的的保障，是日常經營活動和財務收支活動的控制尺度，是考核評價各責任部門與單位工作經營業(yè)績的重要“標桿”。

2014年集團財務在城投集團財務總監(jiān)的組織代領下，城投集團開始推行全面預算管理。出臺《城投集團預算管理制度》，依據戰(zhàn)略規(guī)劃的經營目標編制、執(zhí)行和考評，具體分為三階段執(zhí)行，分別為全面預算編制階段、全面預算執(zhí)行階段和全面預算考評階段，并根據這條主線進一步細化預算編制的原則、編制范圍及方法、預算執(zhí)行的過程控制、預算調整程序、預算考評標準規(guī)范及預算報告、預算分析等多方面的內容。

三、城投集團全面預算的實施

1、預算編制的內容及方法。

城投集團預算編制主要包括項目支出預算、還本付息支出預算、管理費用支出預算管理、保障房、商品房等項目銷售回流預算、對外投資預算和融資預算。本著“量入為出”的原則，先由各子公司編制項目支出預算、管理費用支出預算、對外投資預算、還本付息支出預算、保障房等項目銷售資金回流預算，最后由集團融資部根據資金需求編制年度融資預算。

2、年度預算編制依據。

全面預算管理涉及企業(yè)經濟活動的各個方面， 是一項全員參與、全方位管理、 全過程控制的綜合性、 系統(tǒng)性管理活動。“ 全員參與”企業(yè)內部各部門、 各單位、各崗位;“ 全方位管理”企業(yè)的一切經濟活動， 包括人、財、物各個方面，供、產、銷各環(huán)節(jié);“全過程控制” 企業(yè)各項經濟活動的事前、事中和事后。

① 項目部主要根據經營目標對各自項目的工程進度要求，工程節(jié)點等因素，合理測算下一年支出，包括土建工程、配套工程、綠化工程、供水、供電、燃氣及財政配套設施費等各項工程支出，填報至工程預算支出表。

②財務部會同人事部門將每個子公司下一年的工資薪金、獎金、三公經費、房租費、黨建費等各項費用合理測算，填報管理費用預算表。

③銷售的部門根據本公司資產運營及生產經營目標情況，測算各項目年度銷售情況，主要包括保障房售房款、商業(yè)項目售房款、建材生產公司的貨款、建筑施工企業(yè)工程收入等，填報收入預算表。

④資本運營部填報2張表。一是根據集團及子公司所有的融資及借款編制下一年的還本付息計劃，匯總在一起上報給集團財務部。二是根據資金收支情況編制集團下一年度的融資計劃。融資計劃的編制要考慮多方因素，包括各金融監(jiān)管機構的政策法規(guī)，各金融機構的政策，各項目性質能申請的融資等多方面因素，做到保障集團的資金需求的目的。

⑤最后編制預算總表，全貌反應集團下一年度的預算情況。年度中期預算調整還需要編制預算調整報告。

3、預算編制的程序。

城投集團采用自上而下、自下而上和上下結合的方式編制預算。預算的匯總及管理部門是集團公司的財務部，在安排各預算單位和部門編制預算草案之前， 首先需要企業(yè)管理當局根據戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營目標擬定企業(yè)及各預算部門的預算目標， 作為編制全面預算的主線和方向。

每年年底之前，城投集團財務部發(fā)布下一年預算編制的通知，各子公司根據本公司公司本年度預算執(zhí)行情況及下一年度各項目建設和經營需要，圍繞下發(fā)的年度經營目標目標，考慮預算期市場環(huán)境、資源狀況、自身條件等因素。編制本公司的下一年度的各項預算，預算經過各子公司的編制，逐步分解到季度、月度，最終形成的單位、部門年度月預算。上報至集團財務部匯總，再由集團財務部組織集團主要負責人及集團財務分管領導，專題召開會議審查。形成調整意見發(fā)回給各責任單位。于下年一月份形成匯編定稿，上報集團總經理辦公會審議，通過后再經過集團董事會審核，審核通過后和責任單位責任人簽訂本年度預算目標責任書，將全面預算審批下達各責任單位執(zhí)行。

4、預算的執(zhí)行。

預算的執(zhí)行是對預算管理最重要的一個環(huán)節(jié)，城投集團本部下設三個總經理辦公會，分別是理財組、經營組和工程建設組。其中理財小組總經理辦公會專題研究集團及子公司每月資金預算安排，融資計劃等議題。參加理財小組辦公會的部門有集團財務部相關人員，部分子公司財務經理、集團資本運營部人員、審計部和法務部人員。

每月下旬開始，集團財務部組織各子公司根據年度預算上報下一個月的資金預算，包括項目支出預算、對外投資預算、還本付息預算、本月現金回流情況和賬面資金情況。集團財務部根據這些信息，編制上一個月預算執(zhí)行情況及偏差分析、責任追究等。同時審核調整匯總各單位上報的下月預算計劃。確保預算執(zhí)行不偏離預算方向和目標。每月最后一個星期召開理財總經理辦公會，充分研究集團資金調度及預算計劃的合理性和規(guī)范性，理財小組總經理辦公會過后出具總經理辦公會議紀要，上報集團董事會審核通過下發(fā)至各子公司參照執(zhí)行。原則上每月不允許增加額外資金撥付，如遇特殊情況需要追加預算支出，集團及各子公司將按照集團決策事項清單，執(zhí)行各項程序決定預算外資金的使用。

5、預算調整。

集團預算一年編制一次，年中根據各項目建設進度和經營目標進行預算的修改和完善一次，預算調整與預算編制程序一致，集團財務于每年7月份下發(fā)預算調整通知-各子公司上報預算-集團財務匯總-專題審核-形成預算調整報告-集團總經理辦公會-集團董事會審核通過，觸發(fā)預算額變動，形成調整記錄正式下發(fā)至各子公司及部門執(zhí)行。在預算編制及預算調整時，各子公司要注意各預算執(zhí)行單位之間的權責關系，注意權責的劃分、分解。預算管理體系中權責的不明，會直接影響到預算的執(zhí)行和考核。

四、預算的后評估機制

預算執(zhí)行的好壞關系到集團整體戰(zhàn)略和經營目標的實現。所以做好預算的后評價機制，關乎整個預算的執(zhí)行成效。主要做好以下幾點：

1、統(tǒng)一核算口徑，對核算內容的真實性合規(guī)性進行審計，確保數據真實有效。

2、過程評價。

每個季度由財務部編制一份包括項目成本支出、費用支出、收入及利潤等季度預算執(zhí)行分析報告。對預算執(zhí)行情況進行全面分析，確定預算執(zhí)行結果與預算標準之間的差異。反映預算執(zhí)行中發(fā)現的問題，查找形成的原因，提出改進管理的措施和建議，采取事前、事中和事后控制預算的執(zhí)行，確保年度預算目標的完成。年度出具一份年度預算執(zhí)行分析情況，對各個考評單位的年度預算支出、費用的支出、收入及利潤等預算偏差進行綜合分析。提出下一年度的預算完善和改進的建議。

3、問題定位。

通過就差異產生的原因全面分析，追溯責任歸屬。

五、預算中問題。

1、在編制工程支出預算時對基建、技改等項目進度難以把握。如設備工程施工及物資現在實行統(tǒng)一招標制度物資計劃，稍有疏漏就會造成工程項目進展緩慢甚至停滯，從而影響工程進度進面影響預算指標的完成。

2、還需要進一步廣泛宣傳實行預算管理的重大意義。預算管理是整個企業(yè)內部各項資源的最優(yōu)整合。它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)各業(yè)務部門共同參與，要使每位員工認識到，實行預算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機制，能使企業(yè)的各類資源得到最優(yōu)配置，真正實現企業(yè)價值最大化。

4、標準成本體系有待建立。為了提高成本管理水平，規(guī)范成本支出所制定的一系列成本標準。但是標準成本體系建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，它需要以歷史數據為基礎，考慮大量的變因最終以數學模型的形式建立。從而提高了成本預計的準確性和規(guī)范性，有利于加強對成本的控制力度。

5、隨著企業(yè)的發(fā)展和產業(yè)鏈不斷延伸，所涉及的投資企業(yè)類別和個數逐漸增加，工程項目的前期管理和后期評價工作及預算人員知識儲備有待加強和提高。

參考文獻：

[1]張長勝.《全面預算管理》 ? 出版社：北京大學出版社

[2]劉為.《房地產企業(yè)如何實施全面預算管理》現代經濟信息