企業全面預算管理體系建設對策研究
——以DY公司為例

王 麗

（德陽成德物流港建設發展有限公司，四川 德陽 618007）

預算管理引入企業實踐領域的最早時間可以追溯到二十世紀初期，在此階段，美國通用汽車公司將其作為內部控制以及財務管理的核心工作。發展至二十世紀五十年代后，全面預算管理開始步入快速發展期，被世界各國企業推廣與應用。中國企業引入此模式的時間為1999年，預算管理的最大功效是穩固企業管理系統，不斷提升整體效能。預算管理既是企業財務活動中不可或缺的管理方法，又是現代企業經營決策得到實現的重要保障，最重要的是有效的預算管理能夠對財務風險進行防范，確保企業可持續發展。

預算管理是在經營預測與決策的基礎上，通過價值形態反映未來一段時間內企業的生產經營狀況及財務成果。預算管理是企業為了滿足自身發展需要及實現整體戰略目標，運用預算的手段，對特定周期的各類經濟活動（投資領域、經營領域、財務領域）進行統籌規劃，設定預算管理目標、標準以及流程，并對預算落實過程及成果開展控制、核算、考評等活動的一種綜合過程。預算管理的實質是通過對產品市場需求、對外部市場環境變化因素充分研究、對企業內部環境變化因素充分了解和把握的基礎上，以科學預測為前提，經營戰略目標和長遠發展規劃為指導思想，為全面實現企業未來經營目標制定的計劃。全面預算管理是把企業的戰略規劃和經營目標分解之后，以量化的方式規定企業在預算期內的預算目標和具體工作計劃，并落實到各層級、各部門，保證企業目標和各職能部門的目標相一致性，使企業各部門充分了解本崗位經營目標和職責，為實現企業經營發展目標奠定基礎。

一、DY公司全面預算管理現狀和存在的問題

1.企業簡介

DY公司成立于2009年，是一家以研發、生產和經營特種鋼材的國有企業，公司注冊資金達1.5億元，現有職工超過1200名，在十多年的經營發展中，DY公司在2011年就實施了預算管理，但是，由于種種原因使得公司預算管理還存在不少問題，例如，內部組織結構是否注重戰略決策與預算管理相一致，是否建立專門的預算管理組織機構，是否加強對全面預算管理工作的監督等。因此，需要通過對DY公司預算管理進行分析研究，從中發現存在的一些問題，并提出相應的解決問題的對策建議，幫助DY公司更好地完善預算管理的編制、執行、調整和分析過程，使企業通過全面預算管理使資金得到更好的利用，使成本費用得到降低，使企業戰略目標得以實現。

2.DY公司全面預算管理現狀

（1）預算編制情況

DY公司預算編制是按照年度編制、季度分解落實。每年進入第四季度開始召開預算會議，由公司主管財務的副總經理主持，財務人員和各職能部門主管參加，要求各個部門結合自身條件和預測到的執行條件，提出本部門預算草案；財務部進行匯總形成公司下一年度預算草案并上報總經理辦公室，總經理審核上報的預算方案，主要對成本費用的開支范圍、標準、資金狀況等進行審核，第四季度末由財務部進行審核意見的修改，再次上報總經辦審核，審核通過后，形成正式的預算方案，并下達到各個部門予以執行。

（2）預算執行和控制情況

DY公司各部門應當圍繞預算做好各類經營活動的管控，提高預算管理、業務管理兩者的銜接水平，持續完善各管控機制體系，確保全面預算管理貫穿于企業的各個領域、各個環節，不斷提升企業的規范化、程序化、標準化水平。DY公司2020年的預算與實際發生額存在一定的差距，尤其是管理費用超出預算30%以上，這一方面說明預算還不夠全面；另一方面說明公司在預算執行與控制上存在不到位問題。

（3）預算管理分析與考評情況

在每個季度結束以后，總經理辦公室應當以“全面預算管理”為主題，組織各部門共同開展分析會，以實際的業績報告為參考，對預算落實效果進行全面總結，并識別過程中存在的問題，提出改進方案，并督促方案的執行。各職能部門應當定點（每季度第一月前5天）完成上一季度預算執行分析報告的編制，整理無誤后發送至預算管理部門，預算管理部對各部門預算執行情況進行評價，并執行獎懲制度。

3.DY公司全面預算管理存在的問題

（1）組織體系設置不完善

DY公司全面預算組織體系設置不夠完善，決策層在戰略管理與預算管理脫節，預算管理主要以資金收支預算為中心，只關注控制的財務結果，沒有通過預算管理，發揮其上承戰略規劃、下接績效考核，在規劃與計劃、整合與凝聚、控制與監督、激勵與約束、溝通與協調、考核與評價諸多方面的重要作用，預算與戰略各行其道，使戰略成了空中樓閣，預算管理成效不大。總經理辦公室在預算管理上如果權力過于集中，會受個人主觀因素影響，導致預算的科學性、權威性受到質疑。此外，員工參與度與支持度不足，也同樣會阻礙預算目標的實現進程。

（2）預算編制不規范

DY公司雖然在每年第四季度開始就按照工作計劃召開下一年度預算會議，但是，各個部門是自己根據本年度資金使用情況結合下一年度資金需求來進行預算，預算草案或多或少地帶有主觀因素。12月初財務部匯總各部門預算草案后向公司領導層提交預算編制報告，公司領導審核通過可以執行預算。整個編制過程只有不到一個月時間，預算編制上過于簡單，只是將各部門的資金使用，項目投資需求等進行估算，并沒有運用預算管理會計方法，科學合理地進行預算編制。

（3）預算管理執行不到位

DY公司各部門作為預算的執行單位，由各部門主管負責本部門預算執行并將預算執行結果進行上報，員工對本部門預算執行不力不承擔主要責任，這勢必影響本部門預算執行控制力。財務部將公司領導審核通過的預算方案下發，將預算目標分解下達到各個部門后，在縱向上沒有在各級執行單位之間以契約的形式將預算具體落實到預算責任目標。各執行單位也沒有將預算層層分解到各個崗位和個人，沒有就預算的執行控制做深入的研究，沒有制訂具體的執行計劃，財務部門與各級部門主管成為預算責任的主要承擔者，沒有建立預算執行的責任體系。

二、完善DY公司全面預算管理的對策建議

1.完善預算組織體系設置

在預算管理組織體系設置上，DY公司要對現有預算管理情況進行調研，從中發現存在的問題，并依據管理會計工具方法，有針對性地制定解決問題的方案，嚴格要求預算管理委員會遵從戰略委員會的管理，同時要有財務部門加以執行，在各個部門實施預算管理的基礎上，將預算管理層級下沉到各個崗位；對現有預算管理組織構架進行改進，提高財務部預算管理職能，尤其是預算管理委員會應由總經理、戰略管理委員會成員、財務部經理等組成。

預算管理委員會是預算管理的第一負責部門，需要對預算工作的開展進行全方位的管控，該部門具體工作內容為：遵循相關法律法規及標準要求，完成企業內部預算制度規章的制定，并結合企業戰略規劃及目標，對本年度預算目標進行確定，對年度總預算草案進行嚴格審批，針對預算落實過程中的不合理之處，做調整或仲裁處理，年度終了，對各部門預算落實情況組織開展考評工作。

2.科學規劃預算管理的編制流程

財務部在全面預算管理委員會的直接領導下，匯總2020年的財務經營數據、指標，尤其是資金使用情況后，結合2020年DY公司投資經營情況，以公司發展戰略為導向，編制了2021年預算報告。報請全面預算管理委員會審核，審核通過后由公司戰略委員會批準執行。全面預算管理委員會、財務部會同人力資源部根據預算報告審核意見，組織召開部門經理、主管參加的全面預算工作會，傳達預算草案，落實全面預算管理要求。按照預算將指標核配到各個部門，各個部門再按照預算方案將指標分配到各個崗位；財務部會按月、季對各部門、經營項目等資金使用情況、預算指標執行情況進行實時監督，并形成預算執行報告上報全面預算管理委員會。在2021年年底前，財務部對本年度預算執行情況進行總結，形成預算報告，上報給全面預算管理委員會。

3.加強預算管理的控制與調整

（1）預算控制

在預算管理的執行過程中，要按照一定的制度程序強化審批，通過審批流程的明確與細化，將預算控制在合理范圍內。審批權限的劃分應依據預算執行的重要程度進行，如果項目預算管理對于DY公司而言非常重要，例如，對外投資項目，應將審批權限劃分給總經理辦公室和戰略管理委員會，如果預算支出的重要程度較低，如簡單的計算機設備維修和改造等工作，審批工作應由相關管理層負責，通過審批權限的合理劃分，各項審批工作可以有條不紊地進行，從而對預算進行有效的控制。

（2）預算調整

在執行預算期間，如果市場環境發生了較大的變化，例如，鋼材價格波動大、發生重大自然災害、國家宏觀經濟政策變革以及內部組織架構變動等，應及時調整更新預算，這樣才能有效地獲得預期效果。例如，公司在2020年進行了項目投資，應該在2021年的第二季度開始有投資收益，需要對營業收入預算進行調整。