國有氣象服務公司績效考核體系的優化設計

梁 津 袁 媛 楊宗林

（1.四川省氣象服務中心，四川 成都 610072；2.四川省氣象局，四川 成都 610072）

一、案例背景及問題診斷

HY公司是專業從事氣象信息、工程與氣象信息系統、技術推廣、軟件開發、信息系統集成服務以及氣候、大氣環境質量監測的咨詢服務的科技型公司。公司成立于2003年，有豐富的資源優勢，包括人員、技術、市場等，可以自主開發，制作相關產品，并在全省范圍進行銷售、推廣。公司擁有員工142人，在系統開發、集成服務工作的中高端人才有50余人，HY公司20歲至35歲的員工人數最多，主要集中在綜合類部門和對外開拓類部門，其次為35歲至45歲的技術人員，多為高學歷的技術性骨干人才。

隨著氣象服務行業的發展，市場競爭的逐漸加劇，HY公司需要不斷凝練企業文化和特色，繼續實行高科技、高學歷的技術路線，不斷提高核心競爭力。而傳統的管理模式已經不再適用HY公司的發展需求，需要進行改革，首當其沖的就是績效考核機制的完善。2012年，HY公司開始改革績效考核機制，開始對員工提出進行績效考核的要求，但是，實行的績效考核機制比較僵化、片面，沒有達到理清規范、形成體系的目的。

二、現行績效考核體系及問題診斷

1.HY公司現行績效考核體系

在HY公司的《績效管理辦法》中規定，績效考核總體原則由公司確定，公司給出關鍵性、可用性、導向性等原則，各部門根據以上基本原則，結合各崗位職責和任務，自行制定部門內各崗位的績效考核細則，由公司審批后執行。但是，各部門負責人在具體實踐中很少確定定量指標，幾乎都是以工作任務的形式代表工作指標，沒有針對不同能力、不同知識水平、不同工作性質的崗位確定不同的工作任務。

2.HY公司績效考核存在的問題

通過對問卷調查結果的分類分析以及與HY公司管理層人員、基層員工的交流，可以發現，HY公司目前仍然采用傳統、老舊的人力資源管理制度管理公司，采用家族式管理或者領導者獨斷的管理模式，沒有制定、形成適合自身特點的現代人力資源管理體系。HY公司在做大做強的過程中，面臨日益激烈的市場競爭壓力，舊有的管理體制已不能適應新時代的發展要求。我們可以總結出HY公司績效考核體系主要存在以下問題。

（1）宣傳不夠，員工績效考核觀念落后

目前HY公司僅有11%的員工了解公司績效考核體系內涵。大多數員工認為績效考核是一種提高公司業績、量化職工貢獻和檢查工作的獎懲方式，和本身待遇的提高和職業發展并沒有太大聯系。超過80%的員工認為HY公司的績效考核制度激勵作用很小或者沒有激勵作用。

（2）考核目標不明確

有84%的員工認為考核目標的明確性一般或者不明確，根據訪談了解到，HY公司沒有為績效考核設定統一目標，從管理模式上來說，是采取從上而下、層層管理、部門負責的人治制度，由于部門負責人的績效管理水平和主觀意愿的原因，導致了個別人、個別部門考核目標較為明確，而多數人、多數部門考核目標模糊的情況，很多也只是為了完成“考核”這個任務，從形式上看是考核了，但是，從實際效果上看，并沒有產生考核的精髓和實質的“溢出效應”。

（3）績效考核指標不合理

54%的員工認為考核指標可以部分反映工作實際，還有38%的員工表示不清楚或者不能反映工作實際，指標設計不夠合理。從考核方式上看，只進行了定性考核，對員工只進行優秀、合格、基本合格、不合格四種定性分析，而且在實際考核過程中，考核者的主觀作用比例太大，可以直接影響考核結果的好壞，始終沒法避免“人治”的結果。

（4）績效溝通反饋效果不理想

有54%的員工表示不清楚自己的考核結果；40%的員工認為考核結果不公平。說明HY公司和員工之間績效溝通是非常缺乏的，從考核方案來看，根本沒有設計考核結果公開的方式，大家都是通過私人關系打探或者聽“小道消息”獲知考核結果。

（5）考核結果運用有限

根據訪談的結果，我們了解到，HY公司的績效考核僅與薪酬掛鉤，掛鉤的金額較少，不能完全發揮績效考核的激勵作用。根據期望理論，過低的績效獎金難以激發員工完成績效目標的積極性，這必然會導致績效考核只能發揮評價、獎懲作用，不能實現提高績效的重要目的。

（6）考核周期不合理

HY公司的考核每年進行一次，一般在年底進行，根據考核結果確定年終獎金的分配方案。這種考核頻次，造成了部分員工投機的行為，他們在年底時候工作認真負責、積極性高，而平時工作就較為懶散。

三、HY公司績效考核優化方案

1.做好宣傳，強化績效考核觀念

首先，公司的領導必須要有正確的績效觀念，摒棄舊有的績效考核管理觀念，在思想上重視，主動學習關于績效管理、績效考核和績效工資制度改革的理論知識，為自上而下的改革做好準備；其次，人事、財務等管理部門要主動與員工溝通交流，發揮積極向上的作用，明確政策解釋口徑，統一公司內部對政策理解和信息傳遞的一致性，避免誤解，消除隔閡，增強組織的向心力和凝聚力；最后，人事、綜合管理部門要積極進行政策宣傳，組織開展相關培訓學習，宣傳績效考核的意義、績效考核指標、考核的方式和結果運用等內容。通過全方位的宣傳學習，讓員工理解績效考核的重要性，產生歸屬感，樹立主人翁精神，掌握考核的流程和內容，改變錯誤的績效考核認識。

2.明確考核目標

（1）設定組織目標

作為一個企業最重要的兩個指標就是收入和利潤。根據HY公司的實際情況，HY公司應該努力成為細分行業中的領先公司，保持人才引進和人才競爭力優勢，在知識儲備和智力開發方面保持和擴大優勢。HY公司在謀求發展的同時，應該成為一家服務社會、促進科技發展、維持生態平衡、具有良好責任心的企業；受到員工尊重、受到同行業尊重的企業。另外，作為一家新興的科技型公司，不可控的系統性風險具有巨大的威脅，還應加強數據安全、財務風險、系統安全和客戶資料安全等方面的管理。時刻關注人才的流失和新技術的停滯不前對于HY公司的發展產生的重大影響。

（2）優化崗位管理，形成崗位職責說明書

崗位職責說明書的編制涉及多個部門和方方面面的工作，不僅需要每名員工積極參與，還要建立強有力的領導機構或者專項工作小組，從上至下、統攬全局，破除組織結構對崗位職責說明書可能造成的影響。隨著組織的發展、目標的提高和業務職能的變化，崗位職責說明書應該隨之變化，建立動態調整完善機制。

（3）設定崗位目標

崗位目標的設定要和組織目標保持一致，小目標要為大目標服務，組織目標要層層下達、逐步分解，通過細分目標的方式在每個部門得到落實，將其最終分解給每個崗位并對有關責任進行明確。目標的分解，應該廣泛征求員工的意見，在公司內部進行溝通交流，讓大家參與其中，這樣的目標設定會讓大家更有認同感。為了確保績效考核工作的有效性，應當將崗位目標與最終的績效考核結果掛鉤。

3.完善績效考核指標

首先設立簡單合理的績效考核指標。根據HY公司的工作性質和特點，建議采用關鍵指標進行考核，采用公司指標和部門指標相結合的輔助方式。為了設定公司指標，本文對公司的高層領導和人力資源部管理人員進行了訪談，通過訪談總結得到五項指標，道德素養、知識水平、表達能力、工作內容和工作效果；其次，是確立科學有效的績效考核方法。

4.改善績效溝通機制

HY公司在制定績效考核制度細則時，要召開員工大會，全面征詢員工建議，廣泛聽取員工相關意見，增強他們的參與感和歸屬感，對合理化建議積極采納，并由公司負責績效考核的部門提交公司高層研究確定后，予以公示。HY公司在進行績效考核的過程中，由部門主管與員工采取一對一的談話方式，不僅告知本人績效考核結果，更重要的是幫助員工在落后的地方持續改進，并將考核結果在部門內部進行通報。通過工會活動、青年座談、員工講座等方式，向員工提供相互交流溝通的平臺。

5.強化結果運用，注重績效考核與薪酬的銜接

在績效考核完成后，要充分結合績效考核結果、崗位性質、工作貢獻，讓表現優秀的員工得到相應的回報，使員工績效表現同薪酬回報緊密相連。要完善薪酬動態調整機制，根據公司目標、業務發展、職能劃分、重點工作等情況，對獎勵部分進行調整和修改，確保工資制度與時俱進，始終為組織績效、組織目標的核心服務。

6.優化考核周期，加強流程管理

根據HY公司的實際情況，固定考核周期應為每季度進行一次考核，第四季度考核結合年度考核進行；不定期考核根據項目工作進度確定，每一個大型項目開發、設計完成后單獨進行考核。同時，HY公司可以采用編寫一周總結的方法來進行流程管理。一周總結制度解決了組織內部很重要的一個績效考核問題，就是充分的信息溝通和在充分的信息溝通基礎上進行績效考核，并且一周總結所包含的信息是通過思考、總結等行為處理后得到的，具有提煉性、有效性等特征，建立在這個特征之上的信息交流，溝通效率會非常高。

四、展望

企業的績效考核情況千差萬別，不同的企業面臨不同的績效考核困境。目前，本文只能立足于HY公司實際情況，運用理論工具提出完善措施。由于企業發展的不確定性和本人能力的不足，本文尚存在很多局限性，希望大家批評指正。未來的研究可以從加強績效考核深層次理論探索，完善績效考核指標的量化和流程管理的細化等方面進行，使HY公司績效考核體系更加完善。