施工企業全面預算管理與績效考核的融合發展研究

陳 亮

（中鐵五局集團路橋工程有限公司，廣東 廣州 511458）

一、研究背景及意義

（一）研究背景

在“十二五”之后，我國經濟正式進入新常態。建筑施工企業作為傳統型企業，在面對市場下行，競爭白熱化局面的情況下，加快推動企業轉型升級已成為必然趨勢。據相關數據統計，2019年建筑業產值24.84萬億元，占國內生產總值的25.07% ；2020年，建筑業總產值達到26.4萬億元，占國內生產總值的25.88%，建筑施工企業穩中有進。要想深度挖掘企業的價值潛力，就應重視資源的科學配置，加強預算管理和績效考核相結合，以預算為導向，可以聯動戰略和經營目標；以績效考核為手段，可以發揮激勵和約束作用，促使企業既定戰略目標的達成。

（二）研究意義

本文通過研究分析建筑施工企業預算管理和績效考核的融合發展路徑，旨在為推動企業管理創新助力。在現代建筑施工企業的經營管理過程中，要求管理更加精細化，僅僅依靠單一的預算管理或者績效考核已經無法滿足管理目標要求。通過二者融合發展，相互輔助，以預算為導向，為資源配置提供依據；以績效考核評價預算執行效果，可以形成一個閉環的管理系統，以績效倒逼預算，可以促使建筑施工企業預算目標的達成。

二、施工企業全面預算管理和績效考核融合過程中面臨的問題

（一）認知上重績效輕預算

施工企業在管理上普遍存在重績效而輕預算的問題。就當前建筑施工企業的經營模式來看，是由公司項目部—公司—集團公司形成的一種經營模式，在此模式下，不管是企業施工一線層面，還是三級子公司層面，都將績效作為重點，而對于預算的認知普遍較弱。從本質上來看，績效考核要以預算為前提和基礎，同時全面預算管理的實施成果要借助績效考核來檢驗和反映，二者應是相輔相成的關系，而非相互獨立的關系[1]。施工企業顧此失彼，重績效輕預算，分析其原因，主要是受利益驅動，與績效考核直接關聯的是全員的切身利益，即考核與薪酬、福利、晉升等掛鉤，由此全員對于績效考核更加熱衷，而在全面預算管理的實施方面則趨于形式化，企業內部對于預算的認知是“精打細算”，因此預算管理實施的響應度和積極性不高，由于預算的導向和引領作用難以發揮，因此導致二者脫鉤和失衡。

（二）缺乏健全的預算管理機制

健全的預算管理機制是保障預算有效性的基礎，而當前部分施工企業缺乏完善的預算管理機制，預算工作的開展主要依賴于財務部門，由于機制職能的限制，在一定程度制約了預算管理職能的發揮。當前，一些施工企業預算工作基本由財務部門承擔，預算管理工作的核心也主要傾向于財務預算，這使得財務部門在全面預算管理中發揮的作用越來越突出，成為“主要角色”，而業務和資本預算等淪為“配角”，僅僅只是數據編報。同時，施工企業實施預算管理，更多的是依靠財務部門工作人員的主觀判斷和往期經驗，缺乏科學性和嚴謹性。此外，從績效考核方面來看，財務部門雖然是績效考核的主導部門，考核數據由財務部門進行確定，但是財務部門考核數據的取得也來自企業各部門、各崗位，在這種績效考核模式下，若考核結果未能達到被考核部門或崗位人員的預期目標，則較可能會滋生矛盾。

（三）預算管理和績效考核融合面臨數據困境

施工企業在推動預算管理和績效考核融合發展過程中存在數據困境。結合當前現狀來看，施工企業全面預算管理的實施未全面調動全員參與。預算管理具有全員性，而施工企業的預算管理實施更多依賴于財務部門，其他部門淪為附屬，參與度不高。同時，績效考核的相關數據均來源于被考核部門，使得財務部門邊緣化，由此極大程度地縮小了二者融合的范圍。施工企業缺乏完善的預算管理機制，導致企業面臨數據困境。一方面，一線財務人員在設定預算指標時，受集團公司總部要求約束，必須確保預算指標編報的合規性和科學性；另一方面，出于直屬項目負責人的績效考評要求限制，一線財務人員在提供財務數據時，要有利于績效考核目標達成，這容易導致績效考核數據背離預算基礎，施工項目運營不能以預算為導向，業務數據和財務數據不對稱，多部門數據難以形成閉環，最終出現數據失真，制約全面預算管理和績效考核的融合。

三、施工企業推動全面預算管理和績效考核融合發展的路徑

（一）轉變認知，為預算管理和績效考核融合發展奠定基礎

建筑施工企業要推動全面預算管理和績效考核的融合發展，首先需要從觀念上轉變，認識二者融合發展的必要性和重要性，拓展延伸預算管理的范圍，將其從財務范疇縱向延伸至企業戰略層面，以真正發揮預算統籌規劃指導作用，改變財務部門的單一預算主體局面。作為施工企業的管理層，要發揮模范引領作用，重視全面預算管理的推進工作，在思想上積極學習掌握預算管理理論，不僅要“懂預算”，還要“管預算”。施工企業可以定期聯合多部門組織預算管理和績效考核聯動分析會議，明確指出前期工作中存在的問題，制定后期推進計劃，并提出解決上期工作問題的有效方案，以此推動二者有效融合。除了管理層推動之外，施工企業的執行層要積極踐行落實，要在內部搭建預算管理責任落實機制和績效考核責任制度，形成預算編制—預算執行—預算監督管理—預算考核—責任歸口的管理模式，要求施工企業相應的對口部門必須對預算數據信息的準確性和完整性負責，對執行過程和執行結果負責，并與績效考核掛鉤，確保績效促預算，預算準確反饋績效，以推動二者的良性融合。

（二）優化預算管理體系，協調平衡業財部門關系

作為施工企業，可以通過將施工進度指標、結算比例指標等量化，并依據量化指標監督項目施工，確保項目施工進度和預算進度保持一致[2]。施工企業在預算指標設置后，要在分析項目施工影響因素的同時，對預算指標進行周期性分解，即將年度指標細分為季度、月度指標，甚至可以細分到周，縮短周期，并跟蹤監督執行，確保預算指標達成。在項目施工過程中，要求必須嚴格以預算指標為導向和依據，充分發揮預算引領作用，對于施工過程中出現的特殊情況，要第一時間做好調整工作，避免預算和實際脫節。在項目預算執行完成后，要及時根據細分的預算目標來考核評估項目完成情況，以及項目的實際業務落實情況，以預算績效考核定項目成果，既可以提升考核公平性，又可以強化項目施工剛性約束，保障項目施工質量。在實施預算績效管理過程中，施工企業要依據考核內容，對不同部門、不同崗位人員承擔的預算管理責任進行明確，責任界定到崗，落實到人，并將落實情況納入考評范疇，將預算和績效掛鉤，聯動工作人員的切身利益，以調動預算執行積極性，可以促使預算目標和績效考核目標在一定程度上的趨同，從而促使二者工作中有機融合。

（三）量化考評標準，增強預算績效考核剛性

在以往的績效考核中，施工企業更傾向于年終考核，在推動預算管理和績效管理融合發展過程中，施工企業應打破傳統的考核模式，要做好行業發展態勢分析，明確施工企業管理模式的特點，并針對性地豐富考評指標，拓展指標涵蓋范圍，延展全面預算管理深度和廣度。在傳統的管理模式下，施工企業預算績效管理將重點放在基礎指標方面，具體如收入指標、利潤指標等，而對市場規模、經營管理、技術應用、經營支出管控（非生產性）、支付監管（預付賬款）等指標內容則相對忽視。鑒于此，施工企業應對考核周期內的預算指標進行量化分解，并對預算指標執行過程進行動態監督，將責任歸口部門、項目負責人等主體的預算執行情況和監督情況納入考核范圍，通過滾動預算目標，促使績效考核滾動推進，以此保障預算指標發揮引領作用，同時增強績效考核的剛性。除此之外，作為施工企業，在開展績效考核過程中，要重視將不同部門被考核主體提供的預算數據真實性、完整性、偏差度等納入考核標準中，以促使各部門提供真實有效的預算數據，并與財務數據進行比對分析，確保考核指標設計的科學性，以考核剛性強化對預算指標的約束，從而推動業財部門形成一致性的數據標準口徑，為融合發展提供數據支持[3]。

（四）注重預算績效分析，提升適用性

預算績效分析在施工企業經營管理中不可或缺。企業應將預算績效分析貫穿于全過程、全環節，拓展至完整的預算管理期間，覆蓋至全部績效考核周期，不能僅僅在事后進行總結分析[4]。一旦項目成立，則應針對項目設計科學合理的預算目標，目標的制定要囊括全周期，同時還要注重考核標準的設計，考核程序和方法的選擇，以確?？冃Э己诵Ч罴?，對于設計的相關考核指標，要進行深度分析，確保指標的合理性和可用性，為預算工作和考核工作提供堅實的基礎。在項目運營過程中，針對不同環節項目運行情況，以及業務落實情況，施工企業要及時組織分析會議，如定期開展預算調整例會，定期組織績效考評例會等。通過分析項目運營中存在的問題，并針對性地制定科學合理的方案。同時，由于項目運營過程中，影響因素較多，因此要注重預算目標和考核指標的靈活性，應實時地進行調整，以確保全面預算管理工作和績效考核工作的有序進行。在項目完工后，要及時組織召開總結會議，對全面預算周期內目標的達成情況，考核的落實情況進行分析，總結經驗，并據此不斷完善和優化預算考核制度設計，以確保其更具實用性和指導意義。

四、結論

綜上所述，在經濟新常態下，建筑施工企業發揮著不可替代的作用，不僅關系到國民經濟的發展，更關乎民生，因此，推動建筑施工企業良性穩健發展尤為重要。將績效考核理念貫穿于預算管理全過程、全環節，開展多層次的績效考評，能夠更為準確地反映企業一定時期的業績；可以優化資源配置結構，以考核定預算；可以強化支出管控，保障企業“低投高產”，實現效益目標；能夠推動施工企業良性穩定發展，增強企業的市場競爭力。