國有企業內部人力資源市場建設研究

王 潔

（國網河南能源互聯網電力設計院有限公司，河南 鄭州 450000）

國有企業普遍存在長期的雇傭關系，這是在國有企業建設內部人力資源市場的可行性依據。同時，企業對內部員工已經有了一定的了解，對其生產效率、專業特長以及工作態度等方面能夠給出恰當的評價，這也為內部人力資源市場的建設提供了更大的便利。

一、國有企業內部人力資源市場建設的必要性

內部勞動力市場概念最早出現在20世紀50年代初期，經過持續研究，國外學者提出一系列模型，如特殊人力資本模型、隱性契約模型（風險分擔模型）、競賽模型、內部晉升理論模型等。到21世紀初，國內學者開始關注，并結合中國實際開展研究、積極實踐。國內學者普遍認為企業內部存在人力資源市場，并且長期雇傭、內部晉升等是內部勞動力市場中企業與員工達成的默契或隱性契約。同時，認為我國的中央企業需建立內部人力資源市場，以利于開展有序競爭。

綜合內部人力資源市場的研究，可以看出長期契約關系的存在是內部人力資源市場可行的重要條件。內部人力資源市場可以在企業內部實現勞動力優化配置，并能為國有企業改革提供方向。

在大眾思維中，國有企業常常被冠以“鐵飯碗”“大鍋飯”的名號。同時，員工隊伍整體缺少活力和進取心，企業發展動力不足，運行效率不高。在高質量、高速度發展的今天，除弊革新迫在眉睫。

國有企業普遍存在的長期雇傭關系使得內部人力資源市場成為改革關注的重要方向。通過建設內部人力資源市場，形成人員合理流動，促進人力資源優化配置，達到人盡其才、才盡其用的目的，從而增強員工隊伍活力，提升企業競爭力。

二、內部人力資源市場建設路徑分析

內部人力資源市場建設是一個系統性的工程，涉及人力資源的方方面面，需要從全局角度統籌思考。大致來講，可以分為以下幾個方面。

1.構建人力資源供需平臺

在企業內部構建人力資源市場供需平臺，全面掌握企業內部人力資源情況，同時，從全局角度統計分析各個崗位缺員、超員、人崗不匹配等情況。這是企業內部人力資源市場的基礎。

2.建立企業內部人力資源流動機制

內部人力資源流動機制包括進入、運轉和退出三大機制。

（1）進入機制

內部人力資源進入機制重點在于標準的制定。標準要明確，有導向性和一定的高度要求，并獲得員工的認同。只有達到標準的員工才能進入內部人力資源市場。主要方式包括員工招聘、崗位競聘、掛職（崗）鍛煉、人員借用等。尤其是崗位競聘制，在企業內部鼓勵公開選拔，同時，在上崗之日簽訂崗位聘任協議，明確任中不合格可免職，打破崗位終身制，破除“論資排輩”等隱性臺階，實現“能者上，庸者下”，有效激發人員活力，為優秀員工創造更多發展機會。

（2）運轉機制

內部人力資源市場的運轉機制包括教育培訓機制、績效考核機制、薪酬激勵機制等。

企業的關鍵資源是人才，而教育培訓投入是提升人才質量的重要措施。教育培訓體系包括培訓需求分析、培訓計劃編制、組織開展培訓、培訓效果反饋等環節。企業制定培訓機制應結合員工的全職業生涯特點，考慮不同階段員工的需求，通過培訓挖掘各層面各階段的潛在人才。如多形式的青年員工培養（結對學習、以老帶新等）、成熟期員工的素質提升培養、特別優秀員工的管理能力提升培養等。在員工發展的不同階段，培養的側重點隨之改變。同時，培養要與內部流動結合，在“能上”階段，著重技術和管理能力、領導能力的培養；在“下”的階段，著重個人能力的補充學習，或者轉崗培訓。

績效考核是推動內部人才市場個體流動的判斷標準。企業應建立導向清晰、評價科學、激勵有效的績效管理體系，規范開展考核評價，把握目標導向，從量、質等多維度設置考核目標和評價標準，合理運用考核結果，為人才流動、薪酬增減提供依據。

分配機制是企業管理的核心機制。員工能力與價值主要以薪酬的方式體現。建立以崗位價值為基礎，以貢獻為核心的薪酬分配機制，適度拉開不同員工之間的收入分配差距。增強部門內部分配的靈活性和自主權，充分體現分配價值導向，打破平均主義，破除論資排輩的老舊觀念，薪酬分配向業績優、能力強的人員傾斜。

（3）退出機制

能進能出是內部人力資源市場流動的重要內容。員工退出途徑主要有解除勞動合同和終止勞動合同兩種方式。對不符合崗位要求、任職資格條件等要求的人員，嚴格執行相關規定，解除或終止勞動合同。

3.內部人力資源市場建設的關鍵點

內部人力資源市場建設關鍵環節在于，一是明確進出的標準。確定什么人可以進入，什么人必須退出，這是人員流動的依據。招聘必須要有明確的導向性，以滿足企業發展和崗位、專業需要為目標，精準補員。退出必須有力、有效。要讓員工清楚地知道不符合崗位要求、達不到績效目標，則會被要求退出，激發員工危機感和競爭意識；二是公平管理要貫穿始終。內部人力資源市場的進入、競爭、培訓、考核評價、收入分配等各個環節都要保證公平，員工的能力與崗位價值相符，收入與能力匹配。這是內部人力資源市場運行的關鍵。

三、內部人力資源市場建設的實踐

在內部人力資源市場建設中，筆者公司也進行了一些實踐，主要以提升企業活力、效率為核心，創新管理模式，建立內部人力資源市場，強化薪酬激勵等方面開展，主要有以下幾點。

一是推進領導人員能上能下，確立重能力、重業績的導向，嚴格項目經理進入機制。創新項目經理管理模式，實施項目經理負責制，強化項目經理責任擔當。通過建立嚴格的項目經理崗位任職資格認定制度，在全公司范圍內選拔管理能力強、專業技術優的人員為項目經理。以項目為依托，根據項目具體情況選擇合適的項目經理，并由項目經理組建該項目設計團隊。項目經理對其工程項目的設計進度、技術質量等全面負責。同時，制定嚴格的項目經理考核機制，通過開展綜合評價，免除專業素質及組織協調能力不能滿足項目要求、業績評價成績較差的項目經理職務，予以轉崗處理。

二是打通人才流動通道，破除部門間限制，鼓勵員工流動。在組建新的工程項目組時，賦予項目經理自主選擇權。根據項目需求，項目經理從內部人力資源市場選擇合適的各專業成員，打破部門間人員流動限制，保證了項目組成員的專業素質水平和項目組的團隊協作能力。專業技術能力強的員工往往同時被多個項目經理選中，其在不影響正常工作的前提下具有選擇項目經理的權利，且薪酬水平相對其他人員有明顯的優勢，有力地調動了員工努力學習，不斷增強自身能力，力爭上游的積極性。

三是營造“價值創造決定價值回報”的正面激勵文化，激發員工干事創業熱情。主張薪酬分配與業績掛鉤，“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”，并設立雙重薪酬激勵模式，以強化薪酬激勵機制。薪酬激勵模式第一重為賦予項目經理考核權利。項目經理根據項目組各專業成員工作表現、工作配合等情況，分期或定時對各部門實施考核。項目經理的考核意見作為公司整體考核工作的重要組成部分，影響各部門的績效考核成績排名；第二重為設立專項考核獎。在項目經理考核各部門的同時，各部門負責人在部門內部進行績效考核，薪酬向重點、關鍵崗位和業績表現較好的專業技術人員傾斜，實現二次分配調節，以鼓勵員工積極承擔任務，認真完成工作，充分調動了員工工作積極性。

四、內部人力資源市場建設成效

1.目標價值導向明顯，員工隊伍活力顯著提高

通過政策引導，突破部門間的人員限制，合理地進行人力資源配置，嚴格績效考核標準、維度、強度，強化薪酬激勵導向，合理拉開同層級不同績效和能力的員工收入水平，促進人員良性競爭，轉變工作態度，激發隊伍動力和活力，從而提升企業效率。

2.提升人員整體素質，提高人力資源管理效率

通過內部流動、針對性培訓、配套績效考核體系、薪酬導向機制等多種手段，為員工指明企業需要的人員素質要求和能力要求，激發員工學習效率，加快其成長成才的速度，全面盤活企業人力資源，提高人才隊伍整體素質，進一步提高人力資源管理效率。

3.管理制度明晰，管理流程規范透明，提升企業管理水平

通過內部人力資源市場建設，全面梳理企業內部各項人力資源制度，如招聘制度、培訓制度、績效管理、薪酬分配等。公開各項管理流程，使各項政策措施有規可循，為員工指明努力的方向，提升管理水平。

綜上所述，國有企業建設內部人力資源市場對其改革創新、激發員工效率、提升企業管理效率具有重要的意義。但也應注意到，作為內部人力資源市場的建設者和執行者，人力資源部門人員要加強自身的專業素養，提高思想認識，保證公平有效競爭，推進國有企業的改革與發展。