淺析企業財務共享服務中心建設與實踐

黃善

摘 要：財務共享服務中心（以下簡稱共享中心）是企業集中式管理模式在財務管理中的最新應用。它通過將集團內各財務組織簡單、重復的資金結算和會計核算等業務通過網絡、影像、銀企直連等技術集中到共享服務中心處理的方式，達到業務流程標準、會計核算規范、節省人力成本的目的。

關鍵詞：財務共享? 服務中心? 建筑施工企業

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）08（b）--02

1 建設財務共享服務中心的價值

集團企業特別是建筑工程企業核算點和資金管理分散，財務管理信息化程度不高，不能及時準確反映企業生產經營狀況。現在，世界500強企業集團紛紛采用財務共享服務來解決“大企業病”，利用流程再造和信息技術把零散的會計業務或者分布于不同地區的財務流程進行整合與統一，使用統一的標準進行財務管理，將財務風險降至最低。通過實施共享服務為公司提供以下價值。

1.1 提供規范、高質量的財務結算和會計核算服務

通過業務的標準化和流程再造，建立一支精簡高效的財務共享服務隊伍，標準化工作流程，在統一的共享系統平臺上批量處理財務結算和會計核算業務，以提高工作效率，降低管理成本。

1.2 強化資金集中管理，降低財務運營成本

將項目出納權限上收共享中心，集中支付每一筆資金業務，將建筑企業資金分散管理、分散支付的傳統管理模式轉變為資金預算管理、集中支付管控模式。同時，建立了統一的資金池，通過資金歸集實現對資金的統一調度、管理、運用和監控，降低財務成本和資金風險。

1.3 固化內控管理流程，控制公司風險

以預算控合同、合同控結算、結算控支付為業務主線，利用信息系統優化業務流程，依托共享平臺，實現財務、業務相關信息一次性處理和實時共享，將規范的流程固化在各環節關鍵控制點上，減少人為干預，有效防范管理風險。

1.4 業務財務、共享財務及戰略財務形成，促進財務轉型

總部財務主要從事預測、分析、內控、預算、形成戰略財務;業務單位財務主要從事成本管控、稅務協調、預算控制等形成業務財務;共享中心主要從事資金結算及會計核算，形成共享財務，專業的分工有利于提高財務人員深度參與企業價值創造和價值管理的能力，促進財務轉型。

1.5 整合業務信息系統，實現業財稅一體化

借助財務共享平臺建設，不斷推進信息系統建設，逐步實現與業務信息系統的無縫銜接，減少“信息孤島”，實現自動化的業務、財務、稅務系統互聯互通的綜合信息管理系統。

2 如何推進財務共享服務建設

2.1 公司高層的支持

共享服務的本質是信息網絡技術推動的企業管理模式的變革與創新。更多的與經濟事項相關的決策將通過共享平臺來操作，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，目前各部門的管理職能及工作方法將發生一定的變化和調整，不可避免地會牽扯到集團不同單位、不同部門的眼前利益和相關權力，容易受到一定程度的阻礙和排斥。共享的推進需要高層強有力的支持。

一般來說財務共享項目必須由總部發起，財務部門和信息部門執行，集團財務分管領導親自擔任組長。

2.2 業務部門的深度參與

財務共享平臺是要建設一個全組織、全業務的經濟事項管控平臺，要能夠與業務管理系統、辦公系統、人力資源系統銜接，需要業務人員積極配合進行系統對接，并適應建設財務共享帶來的職能改變。

2.3 共享服務在技術上要有統一的系統支持

企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，因此，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的重要步驟。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統一的IT標準和一個流程標準，這樣整合可以更快。系統兼容性好、架構先進的系統平臺是選擇的重點。

2.4 切合企業實際的建設方案

為提高共享服務在全集團的應用，必須經過業務梳理、藍圖設計、試點改進、推廣應用幾個環節。通過業務梳理對集團所有的業態及經濟活動進行清理，將業務歸類、審批流程簡化;通過藍圖設計將相關的經濟活動如何在系統中得以實現;通過試點改進更加讓系統運用適應管理，從而實現推廣應用。

2.5 推薦的建筑施工企業共享中心建設歷程

根據筆者的實踐經驗，對于建筑施工企業的建設歷程，可以大致分為以下幾個階段：

第一階段：會計核算必須做到統一，集團內制定統一的會計政策并在統一的核算平臺進行核算。第二階段：費用報銷和資金模塊先行上線。費用報銷實行全員提單，業務單位負責業務的真實性，共享中心負責單據的真實性、制度的符合性復核并完成記賬;資金模塊將重復簡單的出納業務上線，一是可以控制不合規的支付，二是可以減少出納人員，節約人工成本。第三階段：合同管理、應收應付、薪資、資產管理、稅務管理等模塊接著上線。推廣這些模塊要求業務人員（合同管理、資產管理、人資管理等）必須進入系統應用，從而使共享向業務前端延伸。第四階段：資產管理（固定資產二期）、績效管理、預算管理、主數據管理等模塊最后上線。

3 建設期和推廣期面臨的風險及應對策略

3.1 管理變革風險

共享服務的推行會替代原有模式，管理將通過信息系統來執行，不同管理模式的施工項目部要根據系統設置的模式對業務進行規范，前期可能會遇到部分抵觸和不配合現象。應對策略：一是通過需求調研、培訓宣貫、領導協調推動讓管理思想與系統平臺融合，提升管理認識，為項目的順利進行提供組織保證;二是試點和推廣過程中，通過大量的宣講來盡量消除不配合，項目建設團隊也要多與業務部門溝通，選擇最適合集團管控要求的模式，合理調整系統設計方案。

3.2 需求變更風險

在整個項目建設過程中，隨著對系統功能的認識逐步加深，以及業務思考的進一步細化，項目范圍可能會超過原藍圖設計范圍，導致在整個項目過程中都有可能對原有既定方案提出變更，導致前期工作需要推倒重來，項目整體進度延后，嚴重的會導致整個項目失敗。應對策略：項目建設之初須有較清晰的藍圖設計，明確需求，約定項目預計目標、范圍，并秉承“總體規劃、逐步落地”的原則，全局規劃，分步實現，穩步推動落地實現。

3.3 計劃進度風險

項目計劃與實際偏差太大，項目實施過程中無法保障按進度進行，也會導致延期。應對策略：制定清晰的項目計劃，通過周例會、月例會等形式及時反饋項目進度并根據進度合理調整項目計劃，積極穩妥的推進項目建設。在項目實施過程中善于抓住主要矛盾，逐步推進，保證整個項目按時保質完成。

3.4 團隊風險

甲乙雙方項目團隊成員能力、經驗、團隊協作溝通能力以及人員穩定性也會影響項目上線和后期使用。應對策略：選擇熟悉公司業務、經驗豐富、溝通能力強的項目團隊成員，建立共同目標并且在項目過程中保持良好的溝通和協作。

4 運營期面臨的問題及應對策略

4.1 財務共享服務中心的組織架構問題

根據職能分工，共享中心可以作為財務部的二級機構，也可單獨成立一個部門，如何定位共享中心在集團的位置是需要重視的一個問題。同時，共享中心內部如何進行分工也是在運營期面臨的問題。解決方式：在共享中心建設初期，應根據服務模式和職能確定共享中心的定位。目前，國內各大型企業都是將共享中心作為財務部的二級機構。不管如何定位，財務部和共享中心應分工協作、各司其職，但又要保持良好的溝通和聯系。試點階段，共享中心內部可不進行分組，試點推廣階段可暫時根據業務類型進行分組，再根據運行情況適時進行調整。

4.2 績效考核的問題

根據共享中心的業務類型，崗位一般分為運維崗（或者服務支持崗）、單據審核崗、資金結算崗。單據數據、單據質量等可以對審核崗、結算崗等工作進行量化，但無法對運維崗進行量化。如何考核共享中心各崗位員工，提升服務水平的同時又能對員工起到激勵作用，需要進一步的探討和實踐。

解決方式：建立合理的指標考核體系。績效考核是良好質量管理的重要手段，總體原則應該是提升價值、滿足管理、運營順暢。對于操作層，主要從提單標準、核算標準、結算標準、服務標準幾個方面進行衡量。

4.3 員工隊伍建設的問題

因施工項目地點的不確定性，施工企業內部的員工具有較大的流動性，而共享中心工作地點相對穩定，但工作內容就比較枯燥和單調。如何有效管理共享中心，不使之成為一個國企員工的養老機構，又能為員工提供更多的發展機會和晉升空間是亟需解決的問題。

解決方式：（1）把共享中心建設成財務人才的資源池，通過共享中心的鍛煉，讓財務人員迅速了解財務標準流程和管控需求，并在不同崗位進行輪崗，熟悉不同類型業務的財務處理方式，培養財務管理型人才。（2）提供廣闊的晉升通道，比如優秀的共享中心員工可與集團總部高級主管、二級企業副部長進行輪換。

4.5 信息整合水平不高的問題

財務信息都來自于業務，若財務與業務信息整合水平不高，各自系統負責業務邊界不清晰，各部門之間的消息閉塞，工作內容重復，無法達到整體信息化要求。例如，財務共享各審批節點審批人源自人力資源系統，但兩個系統不能實現無縫對接，人員調動不能實現自動更新，需要財務運維人員手動維護，增加了無效的工作量。解決方式：建設期就應考慮各系統邊界，并制定相關制度使之落地。進入運營期后各個部門應該加強溝通和交流，及時對系統進行優化與升級。

5 結語

根據建筑施工企業的特點及本文正推進供職企業財務共享服務建設的實踐經驗，對財務共享服務中心建設的價值、推進、風險及問題進行了剖析，具有前瞻性和全局性思考，為準備進行財務共享服務建設的建筑施工企業提供了思路。

參考文獻

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