業財融合模式下企業財務人員的轉型發展與素質提升

中國石化銷售股份有限公司山東石油分公司 趙慶龍

業財融合主要是指業務和財務相互之間的有效融合，企業在參與到整個市場經濟活動中時，可以將日常的財務管理工作與具體業務之間進行有效聯系。以二者之間相互有效的溝通和交流，為企業戰略發展目標的編制和落實提供可靠的依據作為支持。同時還能夠保證目標的有效實施，尤其是在目前我國已經全面進入到信息化時代，企業信息化財務管理工作的推進速度越來越快，業財融合條件也逐漸成熟。

一、財務人員轉型的必要性

與目前國內經濟發展形勢進行結合分析時，發現我國國內經濟已經逐漸進入到新常態的發展背景，對于各行各業而言不僅面臨著新的機遇，同時也面臨著非常嚴峻的挑戰。與我國“十二五”規劃要求進行結合發現，“十二五”規劃當中明確提出要將創新驅動和轉型發展作為經濟社會在運作和發展中的主要目標。為了滿足新時期背景下的發展要求，將財務轉型這一理念落實到實處，通過財務管理工作的轉型和升級發展，財務人員也要隨之進行變化，保證其自身的綜合素質能夠得到有效提升，這樣才能夠推動企業自身的轉型。

二、財務人員在業財融合模式下的轉型發展

（一）財務會計的進步

傳統形式下的財務管理工作已經無法滿足新時期的各種要求，要保證計算機管理系統在實踐中科學合理的構建和落實，同時還要將其作為財務會計工作具體展開的輔助工具。以此為基礎，實現各部門相互之間的有效連接，這樣做的目的是為了在實踐中逐漸形成統一的業務運作方式，同時還可以實現統計分析平臺的合理構建。實現信息的共享化和數據的集成化，比如中國石化這種類型的上市跨國公司，在日常運營和發展中將先進的ERP 管理系統合理應用到實踐中，這樣做的根本目的是為了實現對日常經濟業務產生的一系列數據信息，展開有針對性的歸集管理。

（二）管理會計的大范圍推廣和應用

財務會計工作在具體展開中，一直以來都是以貨幣作為其中的主要計量單位。以專業的會計理論以及會計方法等作為基礎，對企業在日常運營和生產等各活動中的實際情況展開有針對性的監督和管理。將這些信息數據內容作為基礎，向投資者等各方各參與方提供可靠的信息做的支持，這樣有利于實現企業對其自身經營管理等各方面的改善和優化，保證企業自身經濟效益的穩定增長。與目前財務會計進行對比分析時，發現管理會計在日常運作和發展中，將重點放在企業內部的經營管理服務方面，以多種手段和方式，有利于為企業的決策提供更多支持保證企業管理決策的科學性和合理性。

三、財務人員在業財融合模式下的素質提升

（一）財務人員綜合素質、專業能力的提升

由于受到傳統財務工作等影響，導致財務工作人員自身的思想相對比較保守，缺少創新性。傳統財務工作的整個專業性崗位相對比較穩定，所以整個競爭力也比較少，工作范圍和事業相對比較狹窄，久而久之財務工作人員自身的全局思維以及參與意識就會越來越薄弱。但是在進入到現代化社會發展中，由于社會的不斷進步和快速發展，對財務管理人員的要求越來越高，財務管理人員要從思想觀念意識上進行創新和改進，培養其自身的大局觀意識，主動參與到各活動中逐漸形成良性的競爭環境，這樣才能夠在掌握一系列財務會計知識的同時，可以對相關管理會計的知識內容進行學習，保證自身綜合素質和業務水平的提升。在這一基礎上，將財務活動與經營管理活動進行有效融合，不僅能夠滿足公司內部財務轉型的進程要求，而且還可以為財務轉型提供可靠的人才資源作為基礎。比如濱海公司是中國石化銷售有限公司的控股公司，主要從事業務包括倉儲中轉，涉及的業務類型相對比較單一。管理部門也比較少，公司內部領導對于財務管理的重視程度普遍比較高，財務部在實踐中不僅會參與到公司班子會，而且還會參與到其他的各種不同類型會議中，比如公司的決策會議或者投融資會議等，適當給出一定的財務意見和建議，同時參與到公司合同的整個制定和審查環節。

（二）體現業財融合在財務轉型中的重要性

如M 集團是中外合資企業。M 集團是乳制品行業中的佼佼者，M 集團對當地經濟發展給予了足夠的支持，同時還在實踐中將本地化的經營管理理念放在首要位置上，以此來為當地的居民提供更好的就業機會。與相關數據統計結果進行結合分析，截止到2018 年年底，B 集團的總員工數量為41031 人。為了從根本上保證M 集團自身財務管理水平的有效提升，滿足企業的高質量發展需求，M 集團從上市初期開始，就已經開始著重于企業內部的財務管理模式轉型和升級，業財融合是財務管理中非常重要的一部分。尤其是企業業務規模一直在不斷擴大的形勢下，業財融合度逐漸深化，M 集團在這種形勢下的財務轉型經歷了萌芽、探索以及拓展三個階段。

1.萌芽階段

自從M 集團上市以來，為了從根本上保證滿足會計師事務所對于財務信息披露提出的一系列嚴格要求，同時還要推動企業的穩定發展，企業對現有的財務管理模式進行適當的調整和優化。在該環節的調整中，遵循“將企業總體發展戰略思想作為基礎導向，通過對財務工具科學合理的應用，保證企業運營方向的引領，同時還要對整個運營過程進行有效控制，實現對運營結果科學合理的評估，這樣才能夠為管理層的決策提供可靠的依據作為支持”。的基本原則。在這一基礎上，對財務組織架構進行調整時，主要是將集團自身的運營模式作為參考，實現對事業部制匹配型財務管理模式科學合理的編制和應用。

M 集團的財務組織架構一般劃分為三個級別。其中包括一級集團總部財務、二級事業部本部財務以及三級生產工廠和銷售區域范圍內的財務。通過這三級不同的財務，有利于實現對集團、所屬公司涉及所有業務內容展開有針對性的財務核算，加強資金管理，保證納稅籌劃等相關工作能夠真正有效的落到實處。除此之外，M 集團為了從根本上保證總部財務對于集團現有資源統籌配置能力的提升，在總部財務部門的正常運營和發展中，逐漸設立核算結算中心以及財務管理中心等。保證這些組織各司其職，這樣不僅有利于實現現有資金統一有效的管理，而且還可以最大限度保證資金整體利用率的提升。

2.探索階段

自從M 集團從萌芽階段實現財務轉型后，企業自身的整體運營情況相對比較良好。在2008 年的時候，三聚氰胺事件對我國乳制品產業造成了嚴重的沖擊影響，據相關數據統計，乳制品產量同比下降了將近20%。無疑對M 集團的運營造成了嚴重的沖擊，M 集團在2008 年的凈利潤虧損金額非常高，達到了9 個多億，同比下降200%。

為了從根本上實現對發展困境的轉變，企業對財務管理模式進行了適當的調整和轉型、升級。這次調整遵循的財務管理理念為“將中糧集團的推動力作為轉型和發展的重要基礎，對現有財務工具進行科學合理的應用，以此來支持企業自身的運營。對集團目前現有的一系列資源進行有效的整合，最大限度保證財務職能作用的發揮”。在這一基礎上，將此時的財務組織架構逐漸調整為以職能支持型為主的財務管理模式。M 集團在轉型時，打破了原本三積事業部匹配的財務管理模式，對事業部現有的財務人員進行有效的整合。對第二階段的財務組織架構進行劃分，將其劃分為一級，由總部的財務直接給予指導和管理。

3.拓展階段

M 集團的財務轉型拓展階段主要是指2012 年至2016 年這一段時間。由于第二階段的財務調整在具體展開中，主要是將財務管理職能作為主要的劃分依據，并沒有對業財流程展開有針對性的梳理，所以后期在具體執行時，很容易就會引起財務支持水平低、業財數據信息無法實現有效共享等各種不同類型的問題。因此，在2012 年，M 集團對財務管理模式又進行了轉型和升級調整。該階段的調整主要是“將企業自身總體戰略發展作為依據，對現代化、信息化技術手段進行科學合理的應用，實現對業財數據信息的有效結合。以此來保證財務人員自身的分析能力可以得到有效提升，真正實現企業內部各種數據信息的共享，為管理層的各項決策提供可靠的依據作為支持”。

四、結語

業財融合的影響下，財務人員在轉型時的壓力一直在不斷提升，要想推動財務人員轉型工作的有序開展。打破傳統知識結構與工作方式的局限性和單一性，積極為財務人員的轉型提供良好環境給予支持。這樣不僅能夠實現財務與業務活動相互之間的高度融合，而且還能夠推動企業自身的經濟穩定發展。