基于供應鏈管理思路的國際工程企業采購管理優化建議探討

畢新伍（海洋石油工程股份有限公司）

供應鏈管理( Supply Chain Management，SCM) 是上世紀80 年代中期出現的一種管理方法，最初起源于制造業，經過30 年多年的發展，在制造業運用已比較成熟。

供應鏈管理是在人們認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用組織、指揮、協調、控制和激勵等管理手段，對產品生產和流通過程，各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小的成本迅速為客戶提供最大的附加值。

國際工程公司承攬的工程總承包項目，主要是受業主委托，按照合同約定對工程項目的設計、施工、采購等實行全過程的承包。工程總承包企業將業主、設計分包商、工程分包商、設備材料供應商等連成一個整體的鏈條。在這個鏈條中，總承包企業作為整個供應鏈的核心，需要對信息流、物流、資金流進行控制，對工程建設的全過程進行管理，供應鏈管理在國際工程公司管理和運營中發揮越來越重要的作用。

基于供應鏈管理，需要從企業層面、業務主線層面及服務支持層面三個層面，對主要業務環節進行梳理分析。

基于SCM 模式，企業層面采購管理優化建議

（一）供應鏈全過程管理的機制

公司供應鏈應定為全球供應鏈，支撐公司全球業務發展需要。供應鏈應覆蓋公司運營所包含的需求、采購、合同執行、績效考評等主要環節，也應覆蓋供應商管理、倉儲與物流、進出口管理、數字化管理等服務環節。

（二）采辦機構與人才隊伍建設

公司采辦管理機構的設置應結合公司的業務特點，滿足供應鏈一體化的管理需求，打通采辦業務決策層、采辦部門、需求單位全流程的通道。公司應統籌規劃采辦隊伍建設，推動建立職業發展通道，堅持采辦人員專業能力和工作業績并重的職業發展原則，推進采辦隊伍職業化、專業化建設。此外，要重點加強采辦隊伍職業操守和廉潔教育工作。

基于SCM 模式，采購主線環節管理優化建議

（一）需求端管理

1.需求統籌管理

公司應實行全面需求管理，所屬單位應明確需求管理機構，配備專業人員，按業務、專業分工統籌本單位的需求管理工作。公司層面對需求管理進行統一指導和監督，由采辦部門組織制定需求清單、需求計劃、采辦策略等標準格式文件，建立統一的提報流程與提報系統。

2.需求分類管理

公司應以在品類管理的框架下搭建需求分類管理模式。公司層面，應規范品類管理規則與要求，組織制定品類目錄以及工程物資、服務編碼，制定品類采購標準，實現規模采購，提升采購效率和效益。在需求分類層面，應從生產經營、承攬類項目、自有工程建設項目及通用服務與物資等方面進行需求分類管理。

3.預測性需求管理

公司應實施全面需求管理，通過統計分析生產經營所需各種資源，編制需求清單和需求計劃。需求清單和需求計劃是采辦策略和采辦計劃的制定依據，需求單位應強化需求計劃管理，以保證需求得到及時、高效、安全供應。需求清單和需求計劃由各需求單位編制，逐級匯總，并由專業部門或機構進行業務審核把關，最終匯總至采辦部門。

4.需求協同管理

公司應實施需求協同管理，明確協同機制、協同要求和平庫利庫要求，實現供需融合，形成有效需求和安全庫存之間的動態管理。采辦部門與需求單位建立定期的溝通機制，明確協同工作程序。采辦部門需要對實際需求進行跟蹤及反饋，對重要合同進行合同交底。需求單位需要對合同的履行情況進行跟蹤及反饋，對采辦部門進行滿意度評價。

（二）采購管理

1.采購方式選擇及管理要求

采購方式指公司為了滿足工程建設和生產經營的需要，購買工程、物資、服務的不同實現方式，包括公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、競價、單一來等方式。針對工程建設項目采購、生產經營采購、機電產品國際采購等，均需要針對不同的采購業務，分別制定采購方式選擇標準。公司應明確“應招必招”的管理邊界，制定統一的采購管理程序和流程，依法合規開展采購業務，實現全過程可追溯。

2.評標（審）專家和專家庫管理

公司應制定評標（審）專家管理規則，對于評標（審）專家資格認定、評標（審）專家權利和義務、評標（審）專家庫使用、評標（審）專家考核和退出等制定具體的規則、標準和要求。

3.招標異議和投訴處理

公司應對招標過程中的異議和投訴處理制定程序、規則和流程，公司或招標代理機構應作為異議受理單位，按職責分工受理招標活動的投標人或其他利害關系人對資格預審、招標文件、開評標過程、中標結果等提出的異議。采辦部門或相關職能部門應按職責分工受理招標活動的投標人或其他利害關系人提出的投訴。

（三）合同執行管理

1.協議訂單管理

公司應開展預測采購，采用“協議+訂單”的商務模式，提高采購效率。簽署協議后應制定相應的訂單執行計劃，包括到貨進度、驗收、付款等關鍵環節。

2.變更管理

合同變更部分是原采購合同的不可分割組成部分，應嚴格控制和管理合同變更。變更應重點關注理由、依據、變更對項目進度、費用及質量健康安全環保的影響，且合同變更需要負責相應的變更程序與流程。

3.支付管理

合同付款應嚴格按照合同約定執行，采購部門應及時跟蹤和掌握采購合同的支付情況。對于發生合同變更的，付款前應關注供應商經營狀況發生重大變化或財務狀況導致的支付風險等。

（四）績效考評管理

公司應規范供應鏈績效規則與要求，強化風險控制，提高管理效能，應建立供應鏈管理績效考評指標體系，采取定量考核與定性評價相結合的方式。供應鏈績效考核體系應根據管理需要進行年度調整，在考評過程中，制定評比、激勵、淘汰等機制。

基于SCM 模式，采購服務與支持層面管理優化建議

（一）供應商管理

公司應規范供應商管理規則與要求，為公司發展提供優質供應商資源，應建立供應商資源庫、供應商分類分級及績效評估機制，優化供應商資源。對供應商實行全景管理，包括從開發、注冊、準入、分類分級、績效評估到退出的全過程管理，并對供應商的合同履約、售后服務以及檔案信息維護等開展全面評價和管理。此外，需要建立供應商風險防控機體系，制定供應商違規處罰管理要求，規避不合規供應商給公司帶來的損失和風險。

（二）倉儲與物流管理

公司應制定倉儲資源規劃和倉儲物流管理規則，統一物資分配標準、物資編碼，提高數字化管理水平，應制定“聯儲共備、物資共享”管理規則，合理控制庫存和物資優化配置。同時，需要優化物流配送網絡、統籌調度、集中配送，提升配送時效性和準確性，實現物流配送高效管理，提高資源配置效率。

（三）進出口管理

公司應規范進出口管理規則和要求，明確進出口服務與物資使用監管要求，提高進出口管理效能，滿足政府監管需要。應建立與海關通關一體化相適應的進出口管理系統，保障進出口物資及服務通關合規，防范進出口領域業務風險。

（四）數字化管理

公司要從整體層面建立供應鏈數字化規劃和業務架構的頂層設計，按照統一規劃、統籌實施、分級運維的原則，建設、管理和應用供應鏈數字化平臺。規劃內容應適應供應鏈一體化業務和采辦體制機構需要，滿足公司供應鏈管理工作規范、透明、風險可控及降本增效的要求，以大數據、云計算、區塊鏈、物聯網等數字化技術助力供應鏈業務轉型和創新。

結論與思考

本文通過對國際工程公司供應鏈特點的梳理，提出了以下優化建議：企業層面，需要建立供應鏈全過程管理的機制，構建與企業發展相適應的機構和采辦隊伍；在采購業務主線層面，要從需求端管理、采購管理、合同執行管理及績效考評管理四個方面實現采購業務閉環管理；在采購服務支持層面，要從供應商管理、倉儲與物流、進出口管理、數字化管理四個方面提升管理與創新。

供應鏈管理已成為越來越多的企業管理和運營過程中不可或缺的組成部分，尤其對于參與國際業務的工程公司，需要響應國家推動全球供應鏈建設與創新應用的號召，建設風險防控與采辦質量、效益及效率相統一的供應鏈管理體系，充分發揮供應鏈管理的資源配置優勢，實現公司利益最大化。