戰(zhàn)略性企業(yè)家精神模型下的資源整合運用

李金珂

摘要：企業(yè)競爭優(yōu)勢和機會尋求依賴于動態(tài)市場環(huán)境下的資源和組織能力。如何積累這些資源，管理者如何采取行動部署和開發(fā)這些資源，影響著企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的開發(fā)和利用能力。文章主要從企業(yè)戰(zhàn)略的廣度、企業(yè)不同發(fā)展階段的生命周期、企業(yè)管理模式的深度三個方面介紹了資源配置框架和整合步驟，系統(tǒng)、全面地闡述了企業(yè)經(jīng)營中的資源配置過程。使企業(yè)從實際出發(fā)，促進資源利用和人才開發(fā)以求更有效地挖掘企業(yè)優(yōu)勢，開拓市場與機遇。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性企業(yè)家精神;資源整合;企業(yè)管理

一、資源管理和資產(chǎn)組合

資源管理的過程是基于管理者在公司內(nèi)組織資源的能力和行動，這可以從構(gòu)建、捆綁、杠桿的方式使公司資源為客戶創(chuàng)造價值和為公司制定競爭優(yōu)勢。把這三個子流程引入資源管理過程，可以系統(tǒng)地說明管理者在業(yè)務(wù)運營中的管理步驟和方向。

構(gòu)建的主要目的是在市場上創(chuàng)造企業(yè)獨特的資源組合。構(gòu)建流程包括獲取、積累和剝離資源，以形成公司的資源組合框架。一般來說，獲取人力、物力、專利、知識或技能等資源是企業(yè)用以維持日常經(jīng)營的活動。而積累這些資源通常補充了在獲取過程中缺乏的資源。撤資是指為了使公司價值最大化而拋售業(yè)務(wù)或不再投資的行為。最近的研究表明，減少弱勢資源對于增強企業(yè)資源績效也具有重要意義。獲取、積累和剝離資源可以支持企業(yè)建立特定的資源組合。捆綁意味著整合資源以形成企業(yè)能力，這需要有意識的行動。捆綁涉及維持穩(wěn)定性、豐富性和開拓性。穩(wěn)定性是對企業(yè)現(xiàn)有能力微小增量的改進;豐富性進一步擴展了企業(yè)的現(xiàn)有能力，從而影響了企業(yè)發(fā)展中的隱性知識循環(huán)。開拓性幫助企業(yè)創(chuàng)造新的產(chǎn)品與模式和提高創(chuàng)新的能力。相應(yīng)地，運用不同的策略，最大限度地開發(fā)資源，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢形成能力。杠桿是指動員、協(xié)調(diào)和部署，以探索企業(yè)能力并利用特定的市場機會。動員，它根據(jù)需要的能力提供方向和計劃，以創(chuàng)建公司所需的能力配置;協(xié)調(diào)，指的是將能力配置與資源組合集成;部署意味著資源優(yōu)勢、市場機會、或者創(chuàng)業(yè)策略通過協(xié)調(diào)子過程來開發(fā)能力配置。在特定的市場環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者通過選擇和實施不同的戰(zhàn)略調(diào)動、協(xié)調(diào)和部署特定的能力，而這些能力在杠桿化的過程中具有重要的同步性功能。領(lǐng)導(dǎo)者需要充分了解外部市場環(huán)境和內(nèi)部業(yè)務(wù)，以及有效處理這些信息以實現(xiàn)資源和能力的同步。另一方面，機會也伴隨著杠桿作用而來。機會開發(fā)受客戶知識、潛在技術(shù)知識、利益相關(guān)者支持程度和管理經(jīng)驗的影響。擁有這些知識的企業(yè)家，將結(jié)構(gòu)策略和捆綁策略結(jié)合起來進而實施杠桿策略，為企業(yè)創(chuàng)造更多的機會，共同創(chuàng)造價值和發(fā)展競爭優(yōu)勢。

資產(chǎn)組合框架涉及兩個步驟，搜索/選擇和配置/部署。搜索/選擇過程要求管理者識別資產(chǎn)，進行與其相關(guān)的投資，為公司設(shè)計管理和治理結(jié)構(gòu)，以及創(chuàng)建業(yè)務(wù)模型。配置/部署過程需要協(xié)調(diào)各專業(yè)化資產(chǎn)，為這些資產(chǎn)提供愿景，并繼續(xù)創(chuàng)新。由于資源和資產(chǎn)屬性的不同，但資產(chǎn)組合與資源管理框架的子過程互相聯(lián)系，對識別企業(yè)的潛力，促進競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生具有重要意義，全面的展示了所有業(yè)務(wù)資源的現(xiàn)實性能。

二、資源整合的過程

為了進一步探討資源管理和資產(chǎn)組合中資源整合的集成和開發(fā)，資源整合可以從三個角度進行說明：資源整合的廣度，資源整合的生命周期和資源整合的深度，這些依賴于企業(yè)的廣度（企業(yè)的范圍）、深度（企業(yè)內(nèi)部的層次）和企業(yè)的生命周期。特別是，可以將資源整合框架引入到公司更具體、更實際的行動中。

（一）資源整合的廣度

資源整合的廣度是基于公司的廣度來定義，從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和行業(yè)競爭動態(tài)的影響來分析。例如，企業(yè)戰(zhàn)略包括產(chǎn)品多元化和國際多元化;業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;競爭動力分為強競爭性競爭和弱競爭性競爭。因此，全面了解資源配置的廣度，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢加強其在市場中的地位。而這就要求管理者需要有效地將其自身與企業(yè)的能力與資源結(jié)合起來以創(chuàng)造價值。

1. 企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是從為客戶提供的服務(wù)和未來的發(fā)展方向來確定企業(yè)的經(jīng)營范圍，包括生產(chǎn)多元化和國際多元化。這兩種多元化結(jié)合了資源管理和資產(chǎn)組合的整合過程，能夠有效地影響企業(yè)績效。產(chǎn)品多樣化。該戰(zhàn)略主要利用跨不同產(chǎn)品領(lǐng)域的潛在協(xié)同作用來促進資源協(xié)調(diào)實施。管理者首先需要將不同的業(yè)務(wù)部門集合在一起，加強合作關(guān)系，實現(xiàn)協(xié)同;然后在合作過程中設(shè)立專門的聯(lián)絡(luò)單位和聯(lián)絡(luò)崗位，有利于信息流通能力的提高，加強聯(lián)合決策和生產(chǎn)，同時也促進了企業(yè)部門之間的信任。也就是說，這種協(xié)同將人的不同能力與新的或積累的資源整合在一起，通過捆綁和杠桿活動來豐富和開拓信息和知識，增強資源協(xié)同的有效性。國際多元化。國際化意味著企業(yè)暴露在不同文化、制度和經(jīng)濟環(huán)境的變化中。隨著企業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)采用國際戰(zhàn)略，使其產(chǎn)品、服務(wù)或部門多樣化，以求生存和成功。許多學(xué)者證實，國際戰(zhàn)略提高了企業(yè)創(chuàng)新能力、利潤積累和知識存量。因此，資源組合應(yīng)首先進行結(jié)構(gòu)化，然后再進行捆綁，這樣管理者就可以利用這些具有適當(dāng)組織能力的資源來創(chuàng)建特殊的人力資本，并與不同的利益相關(guān)者（如外國客戶、供應(yīng)商、政府）建立有效的關(guān)系，以在外國市場上取得勝利。因此，獲取國外資源是企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的利器，并且有兩種典型的方式來積累這些資源。一是在國內(nèi)辦事處和國外市場的子公司之間調(diào)動有才能的員工。這些內(nèi)政部的人才將知識與外國子公司分享，一方面豐富資源存量，另一方面維持內(nèi)政部與子公司之間的關(guān)系;二是利用獨特的知識存量在不同的全球區(qū)域發(fā)展研究子公司。在獲得這些國際資源時，同時企業(yè)利用戰(zhàn)略聯(lián)盟收購在國際市場上競爭的其他企業(yè)。

2. 經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)必須制定戰(zhàn)略立足于本地市場，利用資源組合和競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略可分為差異化和成本領(lǐng)先。差異化戰(zhàn)略是通過發(fā)展公司的獨特創(chuàng)新和營銷能力，將公司價值（產(chǎn)品或服務(wù)）與其他競爭對手區(qū)分開來。差異化要求企業(yè)保持動態(tài)，必須不斷更新企業(yè)的資源組合和資源協(xié)調(diào)能力。此外，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略意味著使用較低的成本和定價在市場上競爭。這一戰(zhàn)略要求企業(yè)與外部供應(yīng)商保持良好的關(guān)系，提供高質(zhì)量、足量、準(zhǔn)時的產(chǎn)品，同時也要求企業(yè)提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的能力，以取得競爭優(yōu)勢。

3. 競爭動力

大多數(shù)公司在高度復(fù)雜和日益活躍的競爭環(huán)境中運營，這些不確定性表明公司應(yīng)采取適當(dāng)?shù)母偁幮袆觼斫?zhàn)略靈活性。競爭動力可分為激烈競爭和適度競爭。在激烈的競爭中，企業(yè)需要不斷的變革，需要動態(tài)的管理能力來保持戰(zhàn)略靈活性，因此需要企業(yè)加強創(chuàng)新。實施新的創(chuàng)新，通過二元社會化過程整合相關(guān)的知識存量，進而幫助企業(yè)產(chǎn)生新的開拓能力和創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，共同支持變革，這可能會給市場帶來革命性的變化。相反，在適度的競爭中，穩(wěn)定和豐富捆綁行動以及利用資源優(yōu)勢的戰(zhàn)略，逐漸增強能力，以此作為與競爭對手競爭的基礎(chǔ)。然而，在適度的競爭環(huán)境下，只有少數(shù)企業(yè)可以進入市場。因此，在競爭動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略有助于企業(yè)選擇合適的資源配置方法，提高企業(yè)能力，也為企業(yè)在市場競爭中提供了經(jīng)營方向。

（二）資源整合的生命周期

企業(yè)所擁有的資源和管理行為是實現(xiàn)資源配置過程的重要因素，資源配置的績效在一定程度上取決于企業(yè)不同的發(fā)展階段和生命周期。新成立或成熟公司的內(nèi)部組織資源、人力資源和能力各不相同，因此從初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期來解釋資源配置過程，以尋求機會和競爭優(yōu)勢。從生命周期的角度認(rèn)識資源整合的過程，有助于企業(yè)系統(tǒng)地理解資源配置的步驟，闡明企業(yè)在不同的發(fā)展階段實施不同的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向。此外，在企業(yè)生命周期中部署資源整合框架也強調(diào)了資源整合過程在企業(yè)經(jīng)營和績效中的重要性。

1. 啟動階段的資源整合

在創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)者以構(gòu)建企業(yè)資源組合為基礎(chǔ)，然后將資源進行捆綁，形成企業(yè)穩(wěn)定市場地位的能力。在這一階段，企業(yè)的資源結(jié)構(gòu)行為，如獲得融資、雇傭和培訓(xùn)員工進行營銷、銷售和運營，都是建立在企業(yè)商業(yè)模式之上的。事實上，大多數(shù)初創(chuàng)公司缺乏足夠的資源，主要依靠員工的能力，因此與一些公司建立聯(lián)盟可以獲得關(guān)鍵資源或豐富員工的企業(yè)發(fā)展能力。

2. 成長階段的資源整合

成長階段強調(diào)企業(yè)家通過越來越正式的程序和管理層級來構(gòu)建公司，以有效管理成長型公司。隨著企業(yè)的發(fā)展，克服早期的資源不足和能力薄弱，對企業(yè)的進一步成長具有重要的意義。事實上，提到積累行動應(yīng)該增加債務(wù)和外部權(quán)益，同時，加強與利益相關(guān)者的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，以獲取和創(chuàng)新資源。另一方面，捆綁行動可能對公司來說是新的能力開拓。因此，在成長階段，企業(yè)家需要培養(yǎng)與投資者、供應(yīng)商和客戶建立聯(lián)系和捆綁關(guān)系的能力，這可能有助于促進持續(xù)增長。

3. 成熟階段的資源整合

隨著時間的推移，公司在運用公司戰(zhàn)略和運營程序方面越來越成熟，保持競爭優(yōu)勢并持續(xù)創(chuàng)新對于成熟公司來講可以減少市場的競爭加劇對其不利影響。因此，在資源整合過程中，戰(zhàn)略型的企業(yè)家精神可以培養(yǎng)探索和開發(fā)的雙重能力。在探索中，公司尋找新的方法，使產(chǎn)品多樣化，促進現(xiàn)有資源的新利用方式。構(gòu)建過程為新技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展積累了新的知識資源，并將這些知識整合到企業(yè)運作中。然后，捆綁過程培養(yǎng)并豐富現(xiàn)有產(chǎn)品或技術(shù)的能力，甚至開創(chuàng)了面向新市場的產(chǎn)品。組織決定如何調(diào)動、協(xié)調(diào)和部署新的能力以實現(xiàn)最佳利用。此外，在開發(fā)過程中，公司在其現(xiàn)有業(yè)務(wù)中尋求效率。通過重組資源，以識別并用更有效的能力取代低效的能力。新能力與新確定的資源捆綁在一起，以穩(wěn)定公司運營。

4. 衰退階段的資源整合

當(dāng)公司進入衰退階段時，通過謹(jǐn)慎的撤資或?qū)κＳ噘Y源進行明智的投資來節(jié)約資源以維持生存。從事有價值和稀有資源收購的公司，內(nèi)部創(chuàng)新與撤資相結(jié)合，這有助于公司從業(yè)績危機中復(fù)蘇。

（三）資源整合的深度

在市場中，存在著不同類型的公司，這些公司的規(guī)模或組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性各不相同，多層次的管理者共存，并有不同的貢獻水平和方法。所以為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢，在資源整合中，這些結(jié)構(gòu)化、捆綁和杠桿化的子過程可能因管理層的不同而有所不同，高層管理者、中層管理者和運營管理者。例如，高層管理者關(guān)注公司整體;運營管理者主要關(guān)注不同特定群體的日常活動;中層管理者位于公司高層管理者和營運監(jiān)管者之間。因此，按照管理層自上而下的戰(zhàn)略順序、自下而上的戰(zhàn)略順序和在組織層級上下的雙向移動，總結(jié)了三個戰(zhàn)略發(fā)展過程，以實際聯(lián)系管理者在資源整合中的作用。無論公司選擇何種程序，都主要是基于公司管理模式。而資源整合深度的目的是為了說明不同的管理順序會對企業(yè)競爭優(yōu)勢的發(fā)揮產(chǎn)生影響。

1. 自上而下的戰(zhàn)略順序

在自上而下的戰(zhàn)略順序中，高層管理者指導(dǎo)經(jīng)營，提供任務(wù)和發(fā)展計劃，決定收購和撤資的結(jié)構(gòu)行動，強調(diào)利用行動實施部署戰(zhàn)略;中層管理者執(zhí)行業(yè)務(wù)，遵循高層管理者的結(jié)構(gòu)和杠桿作用，通過捆綁穩(wěn)定、豐富和開拓的行動來建立企業(yè)能力;運營層管理者執(zhí)行這些計劃。各部門通過自上而下的戰(zhàn)略順序相對銜接，提高了項目實施的效率，但減少了價值探索的過程。

2. 自下而上的戰(zhàn)略順序

在自下而上的戰(zhàn)略制定順序中，高層管理者批準(zhǔn)中層管理者并支持其計劃，而這些計劃通常是基于運營管理者的本地實際操作經(jīng)驗。運營和中層管理人員在資源整合過程中非常重要，因為他們決定了組織層次結(jié)構(gòu)中的信息流。自下而上的戰(zhàn)略強化了中層管理者和經(jīng)營管理者的主動性、創(chuàng)造性、積極性，同時增強了組織的自我管理、自律性和自我發(fā)展的競爭優(yōu)勢，但削弱了高層管理者對企業(yè)的實時監(jiān)控。

3. 在組織層次結(jié)構(gòu)中雙向上下移動

這不是自上而下或自下而上，而是信息、決策和想法在組織層次結(jié)構(gòu)中上下移動的雙向過程。一方面，中層管理者協(xié)助經(jīng)營管理者的活動，經(jīng)營管理者在企業(yè)中實施和試驗，為中層管理者提供豐富的數(shù)據(jù)和信息，供其做出判斷;另一方面，中層管理者將這些資源和信息綜合起來，供高層管理者考慮和制定組織決策。中層管理者位于組織的中間，能夠有效地將信息傳遞給高層管理者和運營管理者，從而能夠在動態(tài)市場的競爭壓力下生存下來。

總之，企業(yè)的人力、財務(wù)和運營資產(chǎn)相互結(jié)合形成企業(yè)的經(jīng)營管理模式。部署與整合這些資源是為了為客戶和社會創(chuàng)造更大的價值。不同公司在使用相同資源也可能生產(chǎn)完全不同的產(chǎn)品或服務(wù)。所以本文強調(diào)運用戰(zhàn)略性企業(yè)家精神加強和改善資源整合環(huán)節(jié)，幫助管理者和員工對企業(yè)內(nèi)外部資源的進行識別，然后再利用、構(gòu)建、捆綁與發(fā)展以求形成企業(yè)獨特的市場競爭優(yōu)勢，并在資源整合環(huán)節(jié)中不斷發(fā)現(xiàn)新的企業(yè)機會，共同促進企業(yè)與社會市場的良性發(fā)展與進步。

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（作者單位：博特拉大學(xué)）