趙磊：管理團隊的“和諧”怎么破？

在組織發展過程中， 常常由于管理團隊成員之間缺乏信任， 催生出很多不良行為，這其中就包括“管理團隊的和諧”。 直接表現是：管理者缺乏信任、相互間缺少挑戰、開會沒有效率、關鍵決策一拖再拖，各說各話、避重就輕。 很多時候，管理會議退化成一種儀式， 每個人坐在固定的位子上，扮演固定的角色。 人們更在意維護人際關系， 而不愿意觸碰更深層次的東西。

看下面這個例子：趙老師，我們公司管理團隊背景差異很大， 但大家相互之間都特別客氣， 很少為了工作爭吵。 即便出了問題，明明知道是誰的責任，也沒人主動指出來，也沒人擔責。

前兩天， 圍繞公司一個老大難的問題， 老板讓我帶領他們做一個問題解決工作坊， 還特別提出要讓大家發言要直接、不要兜圈子、不要當老好人。 可我真的擔心他們現場一團和氣，根本討論不出結果。 我應該如何打破這種和諧， 讓他們真正的參與呢？

一、規律

在我經驗來看， 以下情況如果在管理團隊中頻繁出現， 基本上可以定義為“和諧團隊”，引導者需要在討論過程中， 幫助團隊從組織文化、 意愿動機、 管理行為上獲得突破。

過多的平行線觀點。 每個參會者都樂于表達觀點， 但講的都只是其中的一部分， 并且認為是事實的全部。 他們很少愿意與其他觀點進行連接，觀點沒有交叉，自然不會有沖突發生。

避重就輕。 討論的時候不關注重點，只是兜兜轉轉，說些雞毛蒜皮的小事，不觸碰核心。

規避沖突。 人們不愿意公開表達承諾， 也不愿意直接指出造成問題的責任所在。 找問題原因的時候，傾向于幫別人開脫， 實際上內心期待未來自己出問題時， 別人也可以投桃報李；只討論，沒結論；討論的很熱烈，大家也能暢所欲言，但最終卻沒有明確的結論。 大家只關注表達各自觀點， 卻沒人關心討論的結論是什么；有結論，沒行動；討論有了結論，大家都想當然地認為，這件事應該是誰去做， 但實際上其他人也都是這么認為的， 結果就是沒有人做。

二、良性沖突推動模型

不習慣于沖突的團隊， 一般來講有兩方面的原因。 其一， 缺少倡導、適應沖突的組織文化；其二，團隊缺少建設性解決沖突的方法。 遇到這樣的團隊，我會應用“良性沖突推動模型”， 在團隊內創建良性沖突，迫使變革參與者直面矛盾，促進文化變化。 同時，也讓大家了解到沖突并不可怕， 學習建設性地解決沖突的方法。

（一）目標是沖突之源

團隊工作中沒有沖突， 很大程度源于團隊對目標的認知不一致。參與討論的雙方， 并不認為對方的目標與自己有啥關系。 好像大家是兩股不交叉的平行線， 每個人都很努力地達成自己的目標， 而不是共同的目標， 這就導致大家只是各說各話，沒有交集的情況下，自然就沒有沖突產生。 組織資源也很容易被分割成若干碎片，無法形成合力。

（二）把團隊放在無法逃避的沖突壓力之下

大多時候， 管理者們所表現的和諧，還源于外部壓力不夠。 人們總是習慣性地用傳統模式思考問題，而不是關注變革的迫切程度。 因此，明確的指標挑戰與不可規避的情境，要成為一種壓力，傳導到參會的所有人。 當人們看到或感知到壓力，并理解只能面對不能逃避時， 會對團隊內的沖突產生有積極影響。

（三）逼利益相關者站出來

在討論過程中， 我們經常會面臨問題提出來了， 但卻沒人接 “話茬”的情況。 一方面可能是對問題本身不敏感， 另一方面受過往習慣影響，大家認為討論了也沒用，落實不下去，所以就不說了。 不管是哪一個方面， 首先要做的是先把利益相關者找出來， 如果這個利益相關者是客戶， 那么就把與內部與客戶利益產生直接影響的人找出來。 讓他們直面問題，明確訴求，把水面下的猜測、 猶疑放在桌面上談。 你一定會說，他們不說怎么辦？ 我個人的假設是， 在問題解決的過程中，“誰痛”，誰就有責任去推動問題的解決。 如果你提出問題， 但卻不去推動問題解決，那么就是還沒有痛到深處。 因此，梳理誰是問題的利益相關者，鼓勵他們站出來， 索取資源、 聚焦成果，是非常重要的推動動作。

（四）讓“結果導向”成為一種壓力

討論過程中，追求“結果導向”，會讓人們打破“發言但不擔責”的習慣。 通過現場不斷地追問：“你們的結論是什么?討論的結果是什么？ 后續的行動是什么？誰來牽頭？評估標準是什么？你需要哪些資源？你需要在座的哪位伙伴給你提供支撐等等。 ”幫助團隊建立“以結果為導向”的行為風格，有助于打破“和諧”的邊界。

（五）想法轉化為行動，才可能觸碰核心利益

“和諧團隊” 并不意味著沒想法，反倒是想法很多、落實很少。 人們往往在會議上引經據典、 新點子層出不窮， 但大多數人都是旁觀者心態， 只出主意卻很少會把討論的內容落實到行動中。 紙上談兵的過程，自然不會有沖突產生。 當想法轉化為行動時，必然會因資源匹配、實施方法產生不同意見， 才可能觸碰到相關部門的核心利益，從而觸發沖突。 因此，在討論現場一定要堅持把行動落下去，用行動觸碰到不同人的核心利益，從而促動沖突發生。

上面的思考，均來自以下三個假設：

假設一：良性的沖突有助于組織發展；

假設二：人們只會在觸碰部門或個體核心利益的時候，才會產生真正的沖突；

假設三：建設性的解決良性沖突，有助于新的思維模式和組織文化的生發。

要打造有效團隊，就必須在組織內部提倡 “良性沖突”的必要性。 只有把沖突暴露出來加以解決，才能夠更好地協同行動達成目標。 如果沖突不能被暴露，那么隱秘的目的就會蔚然成風， 人們會觀望、撇清、推責。 因此，暴露沖突、接納沖突、提升良性沖突處理能力，應成為組織的核心能力。