放權“松綁”

文|陳禹安

把決策權交給員工，將激發員工的主觀能動性和無限責任意識。

在筆者和陳泓希合著的《玩娛授權：從授權管理到授信管理》一書中，我們提出了探討了面向未來的公司管理范式—玩娛授權。玩娛授權包括三項權力，分別是知情權、參與權和決策權。

從知情權到參與權，再到決策權，既是各自獨立的，又是層層推進的。在傳統組織中，決策權可謂是重中之重。金字塔層級中那些被授權的人，會牢牢地根據自己的決策權來劃定地盤，就像動物那樣嚴防死守自己的領地。

同樣，對玩娛授權來說，賦予員工以決策權也是重中之重。如果一個員工可以知情，可以參與，卻不能做決策，純屬“只說不練花架子”，這是多么大的諷刺啊！

正如組織管理領域的思想家瑪格麗特·惠特利所說，激發人們“主人翁”意識的最好方法就是：讓執行者自己制定行動計劃。如果僅僅將制定好的計劃交給某個人讓他照此執行，往往是不會有好結果的，無論這個計劃制定得多么完美、多么準確。

在授予決策權上的區別是兩類組織最本質的區別。

比如，以沃爾瑪為代表的傳統連鎖超市出于降低成本與追求規模經濟效應的目的，實行的是集中采購、統一配送的策略。擁有決策權的是某一個相關部門中的極少數人。

而以全食超市為代表的玩娛授權公司則給予基層人員很大的自治權，充分發揮每一個成員的主觀能動性。全食超市的地區經理可以根據當地風格自行設計新店，可以根據當地消費偏好自行采購，自主決定庫存比例，以至于任何時候，每家店鋪都會有20%～50%的商品不會與其他連鎖店重復。

有了決策權，員工就不會循規蹈矩地按照固定的模式來完成工作了。其實，員工根本不缺能力，他們潛力無窮。他們無須賦能，只需賦值。只要他們深刻理解了Knowwhy(為什么)，Know-how(怎么做)根本不是問題，當他們腦洞大開或者放飛自我的時候，你不要驚詫就可以了。

你也許無法理解梅奧診所的一個前臺就可以給醫生安排工作，讓他放下手中的事情去為另一個更需要醫生的病人服務；你也許無法理解在谷歌每周五一次的“Thank god it's Friday”（感謝上帝今天已是星期五）大會上，隨便一個工程師就可以否決掉公司創始人想要做的事情；你也許無法理解海底撈的一個服務員完全可以憑自己的感覺就可以為客人免單；你也許無法理解，豐田公司流水線上的每一位員工在發現質量問題時，都有權拉繩中止生產。

但這就是員工擁有了決策權之后的必然結果。只要員工的決策是基于組織價值觀的行為，又有什么是不可以的呢？

我們再來看幾個非常突出的典型案例。

韓都衣舍從一家年銷售額20萬元的淘寶小店起步，飛速成長到年收入15億元，員工人數從最初的40人發展到了2 600人。目前，韓都衣舍在時尚服裝的款式開發能力上已經超過了著名服裝品牌颯拉（ZARA），成為世界第一。颯拉每年全球總的開發款數是1.8萬款左右，而韓都衣舍僅女裝每年開發款數已經超過2萬款，整個集團一年開發數量超過3萬款。

韓都衣舍是怎么做到的呢？

最核心的原因就是通過小組制將決策權賦予給了一線的員工。

從2009年開始，韓都衣舍開始實行買手小組制。小組制的總原則是讓員工自由組合，組成三人小組。小組擁有所有非標準化的環節，如選擇款型、商業展示的頁面制作、打折促銷等的決策權。

可以實現標準化的環節，如客服、市場推廣、物流、攝影等由公司來做。同時，財務、行政、人力資源這些工作由公司職能部門負責，為各個小組提供服務。

各個小組之間可以展開競爭，為了避免內部的惡性競爭，公司層面成立企劃中心，統籌全局，根據歷史數據參考年度的波峰波谷節奏制定目標，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理，將品類目標分解到各個小組，各小組在月度、季度、年度都有細分的考核指標。

這樣一套賦予一線員工以市場決策權的運營機制，幫助韓都衣舍在每年推出3萬款服裝款式的情況下，售罄率高達95%！

具體而言，組成一個小組的三個人，其中一個人是設計師，負責服裝設計；另一個人是負責運營推廣的導購，負責所有的宣傳頁面的制作；還有一個貨品專員，負責原料采購和供應鏈的組織。小組的成員可自由組合，不合適的人可以退出、也可重組。在韓都衣舍公司內部，到處貼著“挖人”的海報，這是公開允許的。

因為服裝行業的特殊性，韓都衣舍并沒有將一切決策權都賦予以小組為單位的員工。

公司層面根據上一年的銷售數據來制定一個總的銷售任務，然后跟每個小組談。小組長會根據本小組去年的銷售任務完成情況以及今年的人員變動等情況，在公司可接受的幅度內定一個完成計劃。與此同時，公司根據各個小組的銷售計劃分配相應的資源支持給各個小組。公司對各個小組的考核除了銷售額之外，還會對毛利率、庫存周轉率等進行考核，只有這些條件都達到了公司要求，小組才可以拿到獎金。

那么，小組到底擁有哪些決策權呢？

第一決定選什么款式；第二決定各款式多少個顏色，多少個尺碼，相應的庫存多少；第三確定各款式的售價；第四參加什么樣的促銷活動；第五打折的節奏與程度。

比如，每個小組可以自由競價公司的廣告位，當阿里巴巴舉行“雙11”活動時，公司會向小組征集商品，各小組可自行決定是否參加，如何參加。公司根據小組的報名情況盤點庫存，然后統一規劃。對于明顯偏離正常范圍的打折促銷，公司會給予提醒，但最終的決定權還是掌握在小組手里。

根據公司的計算公司，每個小組的收益也是一目了然的。小組的獎金不是由公司或哪個領導決定的，而是靠自己的業績來提取的。各個小組基本上可以通過自己完成任務的情況算出來自己能拿多少錢。這種數據透明化，也是知情權的重要體現。小組如果想多拿錢，完全可以靠自己的努力與智慧。

公司對小組進行考核后，發放獎金，而組員的獎金由組長分配。這樣做，看似組長掌握了控制權，但因為小組成員可以自由組合，如果組長分配不公，組員一方面可以向公司提出申訴，另一方面可以轉投到其他小組，甚至可以自己另立小組。

這樣的制衡機制，使得小組內部非常透明，也確保了分配上的公平合理。

當一個小組擁有了款式、價格、數量、打折、促銷以及獎金分配這些決策權后，實際上就相當于一家獨立的服裝公司了。當韓都衣舍的300個小組都擁有自由決策權后，實際上就相當于開了300多家獨立運營，充分競爭的子公司。

在韓都衣舍，有一個績效公式，如果一個小組最終完不成一定比例—成熟小組是90%，新小組是80%，就拿不到一分錢獎金，所以沒有一個小組敢“拍腦袋”，胡亂制定銷售目標。

當把所有的小組目標相加后，如果總體銷售任務偏于保守（這是很正常的現象，大家都不愿意承擔過高的風險），公司就可以在整體上做一個判斷。比如去年完成了10個億的銷售目標，今年的目標才定13個億，而公司的整體現金流情況不錯，市場氛圍也不錯，有沖擊15億的可能。那么，多出的2個億怎么辦？給每個小組按他們各自的目標數多加15%，但這15%不列在考核范圍內，風險由董事會承擔。對各個小組來說，如果銷售額沖擊完成了額外的15%，獎金會高出一大截。萬一完不成，也不會影響他的獎金。這樣，各個小組都有動力去沖擊更高的銷售目標。

韓都衣舍的創始人趙迎光說：“小組制把很多企業老板一個人扛的責任，分解到了一大堆第一線直接面對客戶的小組身上，這是韓都衣舍小組制的玄妙所在。”

韓都衣舍很大一部分決策權都授予了一線的小組，讓他們自己為業績負責，成功地激發了員工的主觀能動性和無限責任意識。這是韓都衣舍能夠迅速成為中國互聯網第一服裝品牌的真正奧秘。

把決策權交給員工，不但能讓他們以“主人翁”的姿態創造業績上的奇跡，而且還能有效留住那些具備了相當能力以及創業雄心的卓越員工。