企業面預算管理的困境及對策探討

李紅

（新疆方夏有限責任會計師事務所，新疆 烏魯木齊 830000）

一、企業全面預算管理概述

（一）全面預算管理的基本內涵

2002年4月10日財政部印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理界定為：利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算管理是以企業戰略目標為導向，以銷售為基礎，通過對銷售利潤的預測來預計生產成本、銷售費用、管理費用以及資金的收支安排等企業經營活動的整個過程，通過對預算年度的經營活動的預測，科學合理配資企業各項資源，可以增強企業管理的規范性與有序性，要求企業全員的共同參與，使得企業的長短期目標、戰略和企業的年度經營計劃緊密結合，促使企業戰略目標落地，實現企業價值最大化。

（二）全面預算管理的意義

1、協調企業戰略目標與年度計劃有機結合

全面預算管理工作的開展，可以落實企業經營目標責任，將年度經營目標與戰略目標和戰略規劃有機結合，全面預算管理是落實經營目標的具體行動方案，通過行之有效的全面預算管理工作，可以促使企業戰略逐年更好地落地，為企業目標的實現提供基礎保證。

2、為企業經營業績和員工績效評估提供標準

將企業的戰略目標分解成規范合理的業績評價體系，為員工的績效評估提供了標準和指南，有著良好的激勵作用，不斷提升企業整體管理效率。通過業全面預算管理為企業經營業績和員工績效評估提供數據支撐，建立健全績效考核評價體系的合理的標準，從而進一步激發企業內部工作人員的自覺性、積極性、主動性，進而為企業創造更大的行業價值。

3、結合戰略目標協調企業內部資源資格部門之間的配置

開展全面預算管理工作，有利于加強企業管理和控制的程度，提高企業的管理水平，更好地使企業內部各個部門保持著密切的聯系與溝通，優化企業內部資源配置，通過全面預算的編制協調各部門的利益、目標，促進各部門的相互理解，改善各部門之前的溝通，使各部門行動一致。

二、目前企業全面預算管理中存在的主要問題

（一）全面預算目標與企業戰略目標脫節

在企業實施全面預算管理的過程中，一些企業雖然實行了全面預算管理但是企業領導在進行全面預算是只考慮預算年度的企業效益和經營成果并以此作為業績評價的依據，往往會使得全面預算管理與企業的戰略目標脫節，全面預算管理職位眼前利益服務進而忽視了戰略目標的落地，導致在企業內部資源進行分配時傾向于眼前目標和利益，在短期內看似企業發展了但是難以實現企業的戰略發展規劃。

（二）預算管理機構體制不健全

全面預算是歷來都是在財務收支預算基礎上開展的，由財務部門主導預算的制定和控制，這樣的程序導致很多人將全面預算誤解為是一種具體的財務行為，是財務部門進行資金支出控制的計劃和手段。現代企業管理中全面預算日漸受到管理層的高度重視，全面預算是囊括了企業經濟行為的全過程綜合性預算體系，預算內容 涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。企業經濟行為的全過程非財務部門所能主導，部分企業部分企業內部預算管理體系還沒有形成，預算管理機構體制只是在財務及相關的業務處室內增設了一個部門或崗位，財務部門在預算編制中提供關于預算編制的原則和方法，并對各種算進行匯總和分析，由財務來主導全面預算的編制，沒有建立獨立的預算管理機構來進行全面預算管理。隨著管理力度的加強和全面預算管理責權的明確，各項工作的不斷深入，沒有一個獨立的組織管理機構來行使通盤管理、協調的權力，已經不能根本性地解決管理中存在的一些問題，全面預算管理的執行力被大打折扣，各部門各自為政很難統一組織協調，又或者是各部門只為了財務數據需要編制全面預算沒有提出個部門管理的草案及目標，全面預算管理的預期目標根本無法實現。

（三）編制方法模式化，預算數據僵化缺乏信息化管理和大數據支撐分析

在企業實施全面預算管理的過程中，一些企業雖然實行了全面預算管理，但是在編制全面預算是總是按照上年的數據通過一個固定得變動比例來進行下一年度預算的編制，沒有合理的編制結構，編制的方法模式化，編制的技術落后，比如說預算年度的利潤目標在上年的基礎增長5%-10%，通過這個比例來預算安排生產成本、銷售費用、管理費用以及資金的收支安排等企業經營活動的各個方面，在制定基礎變動比例是未考慮到客觀變化和市場因素，缺乏信息化管理和大數據支撐，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。傳統的預算編制模式，不但不能體現出企業發展過程中的問題，而且也不能全面的應對企業風險。

（四）預算調整機制不完善缺乏與市場的互動調整機制

全面預算經批準后，原則上一般不做調整，當國家法規、經營條件發生重大變化時，全面預算應隨之進行調整，可是我們現在有些企業預算考核的是預算的完成數，下年預算按照上年預算完成情況進行調整，預算施行后未完成的預算沒有結合預算當年的市場經濟＼經濟發展條件以及國經法規政策的變更進及時地調整，預算執行過程也沒有建立與市場互動的調整機制，目前的這種預算調整機制會造成部門之間資源配置不均衡，不利于企業長遠發展，不利于企業戰略目標落地。

（五）監督評價體系與考核目標體系有待完善

預算執行效果差，缺乏有效的考評和激勵機制。企業必須要定期對預算執行情況進行分析與評價，重點分析預算目標和實現發生值之間的偏差，從而找到經營管理問題加以改進。就目前來看，很多企業未能充分重視定期的預算控制分析報告，只重視預算編制工作，對預算執行情況的分析重視不夠。由于很多企業尚未建立完善有效的全面預算考評機制，缺少與全面預算相配套的全面預算考評體系，對事后預算結果更是缺乏相應考核，導致預算執行不嚴謹、預算管理只是管理者體現管理的一種形式，沒有真正起到全面預算管理為企業戰略服務；為企業發展服務的作用。

三、加強企業全面預算管理的對策建議

（一）建立有效的戰略管理機制科學的制定管理目標

通過對企業的發展狀況和當前經濟環境和市場形勢的分析制定出科學有效的企業發展戰略目標，通過層層規劃安排一步步落實戰略目標的實現，在這個過程中按照規劃安排制定經營目標，全面預算以戰略規劃和經營目標為導向，準確把握不同發展階段的特點，靈活確定預算目標，確保戰略目標穩步實施。首先在企業目標實現過程的各個不同階段要采用給不同的應對策略，全面預算的切入點也是不同的，準確的把握企業在發張過程中的不同階段，按照既定經營目標和戰略規劃有效的安排企業資源配置的側重點，企業只有制定出適合自身發展狀況的戰略目標，才能夠以此為基石，為全面預算管理提供基礎的方向，沒有根基沒有發展土壤的戰略目標只能阻礙企業的發展，導致盲目冒進，為企業經營帶來更大的風險。

（二）優化組織結構設立預算管理委員會實施分級管理

全面預算管理是一種管理行為，必須由公司最高管理層進行組織和指揮；其次，全面預算的執行主體是參與企業經濟活動全過程的所有部門，包括業務、投資、籌資、管理等各個部門，因此全面預算只能由具體部門提出目標草案。并非是由財務部門獨立完成的。實施全面預算管理就要建立和完善全面預算管理體系。在企業內部建立分級全面預算管理，企業組織結構中增設預算管理委員會，充分授權其作為一個獨立的機構來組織管理，依照公司戰略目標通盤協調全面預算方案的制定實施和監督。企業要制定高效的預算管理流程、內容、程序等。加強全面預算管理的執行力，統一組織協調各個部門，充分發揮全面預算管理在企業管理中的作用。

（三）引入全面預算的數據分析體系及信息化系統

用信息化的方式去管理企業，通過管理平臺將企業的生產經營過程數據化，將數據分析貫穿于企業的整個過程和每一個參與者，讓數據自上而下、自下而上全面貫通，全面預算管理是支撐信息化管理平臺的必要條件，引入全面預算的數據分析體系，根據企業戰略發展規劃安排和企業的經營目標，依靠管理平臺提供的數據來編制企業全面預算，讓全面預算建立在全員參與的基礎上，形成系統化的全面預算編制體系，在此基礎上再建力信息化的預算分析性系，做到數據實時共享，及時發現預算執行過程中的問題。

（四）建立與市場互動預算調整機制

預算調整應當建立在科學分析和預判的基礎上，符合企業戰略發展，充分考慮宏觀經濟、市場和競爭對手的不確定因素對未來的影響，結合企業不同發展階段的特點，進行了合理的估計，做到與市場互動，降低了企業的經營風險，確保業戰略目標落地，實現企業價值最大化。

（五）完善監督評價體系建設制定有效的考核目標

企業必須要定期對預算執行情況進行分析與評價，重點分析預算目標和實際發生值之間的偏差，從而找到經營管理問題加以改進。要評價全面預算的執行情況就必須建立完善的監督評價體系，制定有效的考核目標，對預算全過程的組織工作和全面預算的目標完成情況進行考核，建立嚴格的預算考核制度，堅持層層考核、逐級全員考核，將完成情況通過監督評價體系與激勵考核獎懲制度結合，以此來促進預算的執行，以此來編制預算執行情況的分析報告糾正偏差，發現存在的問題結合企業戰略通過對經濟環境、市場狀況、行業等分析進行調整和改進，促進企業戰略目標的實現。

四、結束語

正如美國著名管理學家戴維·奧利所指出打那樣，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織所有關鍵問題融合于一體之中的管理控制方法之一。因此我們要企業自身的發展的不同階段制定不同全面預算管理的方法和目標，充分發揮著它不可比擬的作用和優勢。