企業(yè)管理費用控制問題研究

朱中才

（武漢運盛集團有限公司，湖北 武漢 430080）

一、引言

企業(yè)是生產(chǎn)社會化的產(chǎn)物，管理費用是企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的支出，可以說只要有企業(yè)這種組織形式存在，就必然會產(chǎn)生管理費用，并且隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)管理費用必然不斷增長。對大多數(shù)企業(yè)而言，管理費用通常是企業(yè)利潤表上的第二大成本項目，其金額的高低及其變動對企業(yè)凈利潤影響重大。研究企業(yè)管理費用的控制，有助于改善企業(yè)的盈利能力，提高企業(yè)的組織效率。

二、企業(yè)控制管理費用的意義

（一）降低管理費用率，改善企業(yè)盈利能力

管理費用直接消耗企業(yè)的銷售毛利，在企業(yè)銷售毛利率確定的情況下，管理費用率越高，銷售凈利率就越低，盈利能力就越弱。有效控制管理費用的發(fā)生額，才能保證企業(yè)的銷售毛利更多地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凈利潤，從而改善企業(yè)的盈利能力和市場競爭力。

（二）促進企業(yè)管理機構(gòu)精簡高效

企業(yè)管理費用是企業(yè)各職能部門履行組織和管理職能所發(fā)生的各種耗費之和。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴張，企業(yè)往往出現(xiàn)機構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象，不僅造成企業(yè)運行效率的下降，也會造成管理費用的膨脹，加大企業(yè)的生存壓力。對管理費用實施有效的控制，將倒逼企業(yè)管理層精簡機構(gòu)，減少不必要的管理層級，從而降低管理成本，提高管理效率。

（三）促進企業(yè)管理工作的計劃性

管理費用的支出是對各項管理工作的支持，有效的管理費用控制要求根據(jù)企業(yè)的管理工作計劃來安排管理費用的支出預算。企業(yè)各部門在編制月、季、年度費用預算時，應同時提報預算期內(nèi)各項管理工作計劃作為支撐，以保證人、財、物資源投入的合理性。因而，有效的管理費用控制將促進企業(yè)管理工作的前瞻性和計劃性。

（四）減少不必要的資金損耗，節(jié)省企業(yè)寶貴的財務資源

有效的管理費用控制，將減少不必要的損耗和浪費，杜絕假公濟私的舞弊行為，節(jié)省資金投入到企業(yè)正常的經(jīng)營與發(fā)展之中，提高企業(yè)的投資回報水平。

三、當前企業(yè)管理費用控制存在的問題

（一）預算編制方法不科學

目前很多企業(yè)在做管理費用預算時，依然采用增量預算法，即以上一年度費用實際水平為基數(shù)，結(jié)合當年經(jīng)營目標上浮或下調(diào)一定比例確定當年預算金額。這種編制方法脫離了企業(yè)當年的實際管理需求，導致部分費用出現(xiàn)預算不足，而部分費用出現(xiàn)預算過度現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，給預算執(zhí)行控制帶來困難。同時，這種編制方法間接鼓勵企業(yè)各部門盡可能地用足預算指標，以抬高下一年度的預算基數(shù)，減輕本部門的費用控制壓力，造成企業(yè)財務資源的無效浪費。

（二）費用控制目標不科學

企業(yè)的管理費用支出水平是否合理，不能簡單從絕對量來考慮，不同的行業(yè)，不同的經(jīng)營規(guī)模，不同的盈利能力，對管理費用的承受能力是不一樣。目前大多數(shù)企業(yè)只有總量控制目標，沒有相對控制目標，即沒有將費用金額與收入規(guī)模、銷售毛利等指標進行對比，參照行業(yè)水平確定費用的控制比例，難以評估費用控制目標的合理性。有些企業(yè)雖采用了相對指標作為費用控制目標，但也只是使用了管理費用率這一單一指標且指標值設置不科學，最終發(fā)現(xiàn)沒有實際控制意義而放棄。

（三）費用控制的責任主體不科學

企業(yè)在明確各項費用預算金額后，未在各部門之間進行預算分解，財務部門成了單一的費用控制責任主體；有的企業(yè)雖進行了預算分解，但費用控制的責任主體設置不科學，如辦公室一般是各單位差旅費、業(yè)務招待費、辦公費、通訊費等費用的監(jiān)管部門，企業(yè)就將這些費用的控制責任下達給辦公室而不是費用的發(fā)生部門，導致費用控制的責權(quán)利脫節(jié)。

（四）費用管理制度不完善或執(zhí)行不到位

企業(yè)實行費用預算后，逐漸形成了“以包代管”的現(xiàn)象，即各項費用在預算金額范圍內(nèi)包干使用，不再建立健全相關(guān)的費用管理制度，或雖有制度，但執(zhí)行不嚴格，流于形式。這種控制方法最終導致各部門不負責任的爭搶預算資源，且不受制約的用完預算指標，而企業(yè)無法準確掌握各部門真實的費用需求，進而無法壓縮無效的費用預算。

（五）費用分析評價制度不健全

企業(yè)對費用分析的時效性差，且深度不夠。有的企業(yè)僅在年終對費用使用情況進行一次總結(jié)，未能及時發(fā)現(xiàn)費用管控中存在的問題；有的企業(yè)僅簡單對比費用預算執(zhí)行的偏差金額及同比變動幅度，未深入分析預算執(zhí)行偏差及同比變動的原因，更沒有分析費用支出的合理性和有效性，不利于費用管控工作的優(yōu)化。

四、企業(yè)完善管理費用控制的對策建議

管理費用涉及內(nèi)容龐雜，損耗、浪費和舞弊點較多，需要建立一套完善的體系加以管控。本文結(jié)合前述問題分析就企業(yè)完善管理費用控制提出如下對策建議：

（一）采用科學的費用預算編制方法

企業(yè)管理費用預算通常應采用零基預算編制方法。企業(yè)各部門應根據(jù)年度經(jīng)營目標擬定未來的行動計劃，根據(jù)行動計劃確定所需要投入的人財物資源，進而擬定預算期所需要的費用支出預算。企業(yè)管理層應對每個費用預算項目進行“成本——效益”分析，評價支出的必要性和合理性，并按重要性原則對各個行動計劃進行分層排序，當企業(yè)的可用資源不足以支撐全部的費用支出計劃或企業(yè)的利潤目標限制了可安排的費用預算金額，應對行動計劃按重要性進行壓縮或調(diào)整。零基預算編制方法可實現(xiàn)企業(yè)資源的供需匹配，避免預算安排的盲目性；同時零期預算以擬定的行動計劃為編制基礎，為預算執(zhí)行的差異分析和效果評價提供了依據(jù)。

（二）建立合適的費用控制目標

企業(yè)應建立合適的管理費用控制目標，以評估費用的總體合理性。費用控制目標由費用指標和指標值構(gòu)成。企業(yè)應根據(jù)自身所處的行業(yè)特點選用合適的費用指標。制造業(yè)企業(yè)可以采用管理費用率作為費用控制指標；貿(mào)易企業(yè)的收入規(guī)模容易人為調(diào)節(jié)，平進平出甚至低進高出可快速做大銷售規(guī)模，但銷售毛利難以人為調(diào)節(jié)，因此該行業(yè)企業(yè)采用管理費用毛利比作為費用控制指標更為科學；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不同項目因區(qū)域差異導致售價差異巨大，采用管理費用與開發(fā)量的比值即單方管理費用指標比采用管理費用率指標會更科學。除管理費用總量外，對重要的費用項目如人工薪酬也可以建立獨立的控制指標，如薪酬毛利比，薪酬收入比等。管理費用指標值受行業(yè)特點、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、管理水平等因素影響。企業(yè)應以同行業(yè)同等經(jīng)營規(guī)模企業(yè)指標值為參照，結(jié)合企業(yè)自身管理水平確定合適的控制指標并不斷優(yōu)化，同時隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的增長對控制指標進行修正，通常費用指標值增長速度要慢于經(jīng)營規(guī)模增長速度。

（三）按責權(quán)利統(tǒng)一原則落實費用責任主體

企業(yè)應按責權(quán)利統(tǒng)一的原則將管理費用劃分為自行管理費用和歸口管理費用。各職能部門直接發(fā)生并受其行為控制和調(diào)節(jié)的管理費用，屬自行管理費用，應分解到對應職能部門進行考核控制，如：差旅費、業(yè)務招待費、汽車費用、辦公費、郵寄費、電話費、物料消耗等。不受職能部門決策和調(diào)節(jié)，僅按部門職責歸屬管理的費用，屬歸口管理費用，如職工薪酬歸口人力資源部門負責，勞動保護費、水電費、公共通訊費、通勤費、會務費、維修費等歸口行政部門負責，固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷等歸口財務部門負責，董事會費歸口董辦負責等。自行管理費用由費用發(fā)生部門負責預算編制與執(zhí)行控制，承擔費用超支責任并享有費用節(jié)約獎勵；歸口管理費用由歸口管理部門負責預算編制與執(zhí)行控制，對費用政策的執(zhí)行偏差負責，不對費用的決策偏差負責。

（四）建立完善的費用管控辦法

辦公費、業(yè)務招待費、差旅費等自行管理費用的支出隨意性較大，也是企業(yè)內(nèi)部腐敗的重點領域。這類費用除了嚴格按預算金額進行控制外，還應建立完善的費用管理辦法，明確支出程序和支出標準，通過預算控制與流程控制相結(jié)合，減少不合理的費用支出。企業(yè)應明確不同層級人員辦公用品的配備標準并限定領用頻次。辦公用品的購銷存應由行政部門集中管理，行政部門應按月統(tǒng)計各職能部門的領用需求，審核部門辦公費用預算結(jié)余，結(jié)合庫存辦理采購申請。對費用預算已不足的部門應暫停供應，對單價較高的辦公用品原則上按需采購，不留庫存。對業(yè)務招待費的管理，應堅持先審批后開支原則。企業(yè)應明確不同接待對象的陪客層次、陪客人數(shù)和招待標準，規(guī)范事項審批和費用報銷流程，杜絕浪費和舞弊。對差旅費的管理，要明確出差人員交通工具、酒店住宿、餐飲補貼的標準，堅持事前審批、事后核銷的原則。出差人員在出差之前填寫出差申請單，注明出差時間、地點、人員、任務，出差結(jié)束后應填寫出差報告，在規(guī)定時間內(nèi)，憑經(jīng)審批的出差申請單、出差報告和費用憑證辦理報銷手續(xù)。

（五）健全管理費用分析評價制度

企業(yè)應按月編制管理費用分析表，并組織各部門進行分析評估。一是與預算金額進行對比分析，尋找預算執(zhí)行偏差并分析偏差形成原因，總結(jié)預算編制和預算執(zhí)行中存在的問題；二是與上年同期水平進行對比分析，尋找費用的變動規(guī)律，總結(jié)費用控制中的成績和不足；三是結(jié)合工作任務和經(jīng)濟指標完成情況，評估費用效率，探索提高投入產(chǎn)出比的思路和方向。通過分析評估，企業(yè)要針對發(fā)現(xiàn)的問題制定改進措施，不斷提高費用管控水平，達到降本增效之目的。同時，企業(yè)應將管理費用控制成果應用于員工考核，按季進行獎懲兌現(xiàn)，形成管理閉環(huán)，通過健全的激勵機制，促進費用管控水平不斷提升，改善企業(yè)的盈利能力。