四川煙草激發(fā)員工活力研究

摘 要：企業(yè)活力主要來源于人力資源，作為國企要更加關(guān)注員工活力的激發(fā)。文章分析了當前四川煙草員工活力缺乏的主要表現(xiàn)，研究影響員工活力的因素，就進一步盤活人力資源存量提出針對性意見建議。

關(guān)鍵詞：員工;活力;激發(fā)

企業(yè)缺乏活力，將會降低企業(yè)核心競爭力，在與國外企業(yè)共同參與市場競爭時，更會處于劣勢，無法獲取競爭優(yōu)勢。因此，要提升煙草參與國際市場競爭力，就必須要激發(fā)企業(yè)的活力。研究如何激發(fā)企業(yè)活力，首先要分析企業(yè)活力不足的制約因素。企業(yè)活力的不足，造成的原因和影響的因素有很多，但究其關(guān)鍵，人的因素即員工的因素占首要。因此，四川煙草必須要不斷提升全員綜合素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，激發(fā)員工活力，從而激發(fā)整個企業(yè)的活力。

一、 員工活力現(xiàn)狀

第一是工作滿意度低。從調(diào)研情況看，主要有：長期從事一個工作，輪崗的機會較少;認為自身能力與工作不匹配，干工作沒有挑戰(zhàn)性;認為自己不適合干目前的工作，工作任務(wù)無法完成;對工作的環(huán)境和條件不滿意。從抱怨的內(nèi)容上分析，對工作的不滿主要是企業(yè)在設(shè)計工作時，只是單純的從完成企業(yè)目標任務(wù)來進行設(shè)置，或只是按照上級部門的要求設(shè)置崗位，對崗位的職責(zé)、任職條件不明確，沒有考慮到員工個體的需求，導(dǎo)致了員工對自身從事工作感到不滿意。

第二是被動接受工作。受訪者過半的表示喜歡在領(lǐng)導(dǎo)直接指示下參與工作，主要表現(xiàn)在：員工對于本職工作的具體事情處理上欠缺信心，慣常做法是直接向上司詢問怎么做，按上司說的去執(zhí)行;員工對公司的管理、運營、業(yè)務(wù)、制度等都不感興趣，也不關(guān)心，提不出好的意見建議，專注于執(zhí)行政策;對于自身從事的工作，只會做，不會提出意見建議，不知道為什么要這樣做。從員工這一方面的反映來看，企業(yè)在民主管理上存在問題，只是強調(diào)工作的執(zhí)行，沒有制訂相應(yīng)的鼓勵員工參與管理的機制，導(dǎo)致了員工工作是被動接受。

第三是人員流動率嚴重偏低。人員流動率不到5%。出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因，筆者認為這主要受兩個方面的影響，一個方面是體制的影響，員工傳統(tǒng)觀念仍然沒有轉(zhuǎn)變。另一個方面也說明了，當前企業(yè)的員工普遍屬于可替代性較強的員工，因為沒有一技之長，都不愿意選擇主動離開。

二、 制約員工活力的因素分析

第一是內(nèi)在激勵因素。個人目標與企業(yè)目標不統(tǒng)一。雖然公司要求各子公司印刷員工手冊，做到人手一份，并向員工積極宣傳“個人的發(fā)展目標要與企業(yè)的發(fā)展目標保持高度一致。”但是各子公司并沒有建立與這一追求相匹配的引導(dǎo)，也缺乏立體式的培養(yǎng)系統(tǒng)。員工在進入公司工作后，往往是立即要求在短期內(nèi)熟悉工作，盡快上手獨立開展工作，所以在忙于工作的時候，往往沒有多余的時間去思考個人的發(fā)展目標是什么，個人的目標怎樣才能與企業(yè)的發(fā)展目標保持一致。因此，導(dǎo)致了員工埋頭干活，對企業(yè)發(fā)展并不關(guān)心。

第二是人力資源管理因素。崗位管理存在缺陷。由于公司推行崗位管理時間較短，機關(guān)目前還處于傳統(tǒng)的職務(wù)管理狀態(tài)，員工之間沒有進行崗位的區(qū)分。各子公司雖然初步建立了崗位管理，但是崗位管理體系單一，沒有組織進行崗位評價，從而缺乏崗位的價值評定。在上述背景之下，員工即使從事不同的崗位，由于沒有對崗位進行評價，往往導(dǎo)致工作崗位不同，工作量大小不等。崗位定編隨意性大，各子公司對崗位定編都缺乏相應(yīng)的依據(jù)，很多時候，都是因人設(shè)崗，編制可以隨意增減;人員引進針對性不強。雖然已經(jīng)開始通過組織筆試加面試的方式選拔人員，但是并沒有做到有針對性的招人。這種選拔方式因為沒有檢測員工的心理特征與企業(yè)文化的相適性，有時候選拔的人員走上工作崗位后，雖然工作表現(xiàn)不錯，但是并不能適應(yīng)企業(yè)的工作氛圍。

第三是企業(yè)文化的因素。雖然公司在三十年的經(jīng)營發(fā)展中也形成了一些約定俗成或是形成正式文件的行為規(guī)范和習(xí)慣，但仍然沒有真正形成一種制度合力引導(dǎo)和約束全體員工遵守執(zhí)行。公司也缺乏對員工的企業(yè)文化宣貫工作，很多受訪員工表示雖然在公司工作多年，仍然對企業(yè)文化這一概念感到模糊。

三、 激發(fā)員工活力的建議

第一是建立“職責(zé)清晰、人崗相適”的崗位管理新機制。適應(yīng)推動卷煙上水平的總體要求了，統(tǒng)一全省行業(yè)子公司組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)設(shè)置崗位，開展崗位分析和評價，編寫崗位說明書，科學(xué)確定各崗位的價值系數(shù)，實現(xiàn)全省行業(yè)統(tǒng)一崗位管理。

第二是建立“同工同酬、易崗易薪”的收入分配制度。注重亞當·斯密的公平理論在薪酬分配中的應(yīng)用，在工資計劃內(nèi)，根據(jù)崗位價值，設(shè)計寬帶薪酬體系，實現(xiàn)崗位收入體現(xiàn)個人付出。

第三是建立“統(tǒng)一身份、嚴格規(guī)范”的用工機制。打破員工身份界限，統(tǒng)一身份開展人力資源管理，建立與員工綜合評價體系相適應(yīng)的用工作制度，規(guī)范開展勞動關(guān)系管理，明確勞資雙方的權(quán)利與義務(wù)。為各類員工構(gòu)建職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，引導(dǎo)員工多維發(fā)展，打造不同的長才途徑。構(gòu)建崗位勝任能力模型，依次建立合理的人才引進和退出機制。

第四是建立“覆蓋廣泛、評價全面”的員工綜合評價體系。對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行分解，科學(xué)設(shè)定各崗位的績效指標，建立適應(yīng)企業(yè)實際的績效管理體制。組織開展年度員工測評，結(jié)合績效考核情況，構(gòu)建三維員工綜合評價體系，暢通員工發(fā)展通道，構(gòu)建充滿競爭活力的機制。

作者簡介：

曾光勇，四川省煙草專賣局。