集團企業全面預算管理的現狀及對策研究

摘要：全面預算作為企業管理的一個重要工具，近些年在大中型企業中得到了廣泛的應用，其計劃、衡量、管控的功能為企業的發展提供了有益助力，但是在執行過程中，往往又會因種種主客觀條件的制約，使其作用大打折扣。本文分析了大型集團企業在全面預算應用方面的現狀，并提出了相關建議，希望能夠給企業的全面預算管理工作提供參考。

關鍵詞：全面預算;預算編制;預算執行;公司戰略

近些年隨著經濟水平的發展，企業科學管理水平不斷提高，先進財務管理思想的接受和普及程度亦普遍提高，財務部門除了繼續履行其傳統的核算職能外，更加注重利用財務管理的理念和工具為企業經營者提供更加及時有效的財務信息，幫助經營者加強企業管理，其中一個表現就是全面預算的應用普及。近些年無論單位規模大小，都逐漸認識到預算管理的重要性，尤其是在大型企業，編制全面預算、利用預算的計劃和管控功能使企業的經營管理更加科學合理是大勢所趨。從客觀條件來說，管理層的重視和支持是企業開展全面預算管理的必要條件和基礎，但不可否認的是，預算作用的發揮在實際應用中往往因為其他一些主客觀原因導致效果無法達到預期，尤其是分支機構眾多、生產工藝復雜的大型制造企業，具體原因有以下幾點：

一、外部環境、政策的不確定性

對于成熟的行業，其生產和需求相對穩定，市場成熟度高，外部環境穩定，供需預測難度不大，歷年可參考信息較多，預算編制有據可循，但是對于新興產業而言，生產工藝更新較快、市場需求量波動較大，企業外部環境瞬息萬變，在年初時點編制的預算很難做到全年適用。另外，還有一些行業受政策影響較大，例如石油行業，油價的調控權在國家手中，而且原油的供應受國際局勢影響，不確定因素較大，進而增加了年度預算編制的難度。

二、公司內部管理的缺陷

（一）公司層級多，信息溝通不暢，預算層層分解導致基層單位承擔的預算指標與實際相偏離

從管理學角度來說，傳統的大型制造企業的管理結構一般都是高層型，即金字塔形組織結構，這種組織結構的管理層次較多，信息傳遞速度較慢，而且信息在多層級的傳遞過程中容易失真，并使得計劃的控制工作復雜化。預算的編制通常是層層負責制，集團總部通常只從整體上下達年度預算目標給各二級單位，通過二級單位分解后再下達給下屬生產單位，進而分解到末級生產單元，多層分解過程中容易信息溝通不暢，在層層分級和傳導過程中極易導致最終預算目標偏離。

（二）公司分布較多，各地經濟水平不一致，忽視地區差異

預算編制審核的過程中，通常使用總額比對，而不常使用單位指標進行橫向比較，進而容易忽視各地經濟發展水平對于成本要素的影響。例如使用截至2019年6月的最低工資標準比較，上海最低工資標準是2480元/月，安徽最低檔最低工資標準則為1180元/月，兩地區差異1180元，基本上是翻一番的水平，而這只是政府規定的最低工資水平，反應到正常的人工成本上差距會更大。

（三）預算參與部門和編制內容不夠全面

首先，預算編制時參與部門不夠全面。全面預算的編制是多部門協調配合的結果，但現實中往往是以財務部門為主導，其他部門參與積極性不高，尤其是在大型集團企業中，公司部門眾多，全面預算所需信息量大，預算的編制需要各部門的通力配合才能確保準確;其次，在預算編制的內容方面，多數企業比較重視生產銷售費用的預算，關注預期損益和利潤，對資本支出的預算則較少涉及，如此將會導致企業只注重眼前的發展，而忽視了長遠投資規劃，沒有做到近期損益和長遠投資的有效搭配，企業資源配置不合理，不利于企業的長足發展。

（四）預算調整困難，預算指標不適應新的經營形勢

實際工作中，多數企業預算一旦編制完成，無法針對企業面臨的新形勢做出及時調整，預算調整審批權限嚴格，如需調整則要經歷層層報批，流程較長，耗時較多。這種做法在重視了預算的嚴肅性的同時忽視了預算實際適用性，導致預算僵化，預算管控作用也無從談起了。

針對以上預算編制過程中的種種不足，本文提出了以下幾點建議，供預算工作人員參考。

首先，公司層面要充分研究行業走勢，盡量克服外部環境的不確定性，制定科學的戰略規劃，并細分至具體時間段，明確年度生產銷售計劃。企業在預算編制時，要將全面預算與公司的發展戰略緊密結合，并且在預算執行過程中注重與戰略部門的溝通和信息共享，做到預算與戰略相匹配，預算與企業實際面臨的經營環境相適應，同時預算執行數據作為重要的信息反饋，也給企業經營方向和發展目標的修正提供依據。

其次，在預算編制方法上，企業應注意采用最適合自身特點的方法。全面預算的編制方法多種多樣，例如，根據預算編制時間是否固定，全年預算編制方法可以分為定期預算法和滾動預算法，定期預算法是指在編制時以不變的會計期間（通常為一年）作為預算期的一種編制方法，而滾動預算法是指按照“近細遠粗”的原則，根據上一期的預算完成情況，調整和具體編制下一期預算，并將預算編制的時期逐期連續滾動向前推移。

第三，針對在各地有眾多子公司的集團企業，在編制預算時應提高準確性和精細度，注重單位指標的比較和分析，充分考慮地區差異，充分利用往期實際數據。在預算編制方法上，可以考慮使用采用增量調整預算法，即以基期（一般是上期）各個預算項目的實際發生數為基礎來編制預算期各個預算項目的預算數，分析其單位成本、單位費用等是否合理，避免了集團整體“一刀切”，忽視地區差異 ，給經濟落后地區相對較低的支出標準和收益標準，經濟發達地區則應該獲得較高水平的費用支出類預算，同時也應承擔更高的收益績效考核。

第四，關于企業多層級信息溝通方面，上層應充分下放權力給二級單位及下屬公司，明確權責劃分，明確責任主體，使各個層級盡最大努力獲取和提供更準確信息，克服企業自身組織的缺陷。同時，有條件的企業也可以充分利用現代信息手段，上線預算系統，一方面給預算信息提供一個平臺，將修改更正的預算參數及時在系統上發布，克服信息不暢，另一方面也可以避免多層級公司預算層層下達和匯總的手工誤差，提高預算準確性。

參考文獻：

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[2] 張艷紅.淺論企業全面預算的編制方法[J].會計之友2005（01）：29-31.

作者簡介：

劉超（1987年10月），女，漢族，河北唐山人，大學本科，研究方向：會計學。