基于全面薪酬理論的新生代知識型員工激勵策略探析

摘要：新生代知識型員工正逐步成長為企業核心力量，然而新生代知識性員工有著投資性、自主性、個性化和價值多元化、需求多樣化、成果難以量化等特征，傳統的激勵方法和策略已經很難對新生代知識型員工起到激勵作用。因此，本文在全面薪酬理論的基礎上，從薪酬策略、成就動機、工作自身和企業文化四方面內外部激勵策略方面，提出了新生代知識型員工的激勵策略，以期對企業的新生代知識型員工激勵策略的制定和實施起到一定的參考和借鑒作用。

關鍵詞：新生代知識型員工;全面薪酬理論;激勵;策略

中圖分類號：F272.92?文獻識別碼：A?文章編號：2096-3157（2020）19-0096-03

一、新生代知識型員工的概念和特征

“新生代”的有關概念最早由國外學者提出，Hansford（2002）指出：Y一代指1980年～2000年出生的一代人，這個群體在信息技術和互聯網的浪潮中長大，這些人有大多數成為了企業的重要力量。國內周文斌等學者認為“八零、九零”后一代相當于美國的Y一代。管理大師彼得·德魯克將知識型員工定義為：使用基礎的科學知識和將信息當做工具的一類人。基于“新生代”和對“知識型員工”的探討，可將新生代知識型員工定義為：20世紀80年代以后出生，具備與眾不同的強大學習與創新能力，可以充分應用專業化，掌握最新科學技術和專業知識的員工。

新生代知識型員具備以下特征：（1）具有投資性特征。員工的發展與企業是同步的，知識和技術也是不斷更新的，在平時的工作之外，他們要不斷地學習接受新的知識，從企業的培訓中提高自己的技能水平，從而保持對企業的核心能力和高價值。企業對這類人力資本往往會花費很大的成本去投資，其投資具有非常大的不確定性，回報期和回報率也難以確定，主要由新生代知識型員工的能動性決定，這必然會讓企業的管理適當放權、授權，讓新生代知識型員工有更多的決策權、分配權。因此，對新生代知識型員工的人力資本投資十分具有激勵性。（2）自主性特征。新生代知識型員工大多都是教育程度較高的知識分子，他們崇尚較為自由的工作環境，這包括時間的自主性和空間的靈活性，寬松的組織氛圍以及適當的授權更能體現他們獨立自主的特征，因為新生代知識型員工獲得知識，探索未知的習慣與眾不同，他們更喜歡在獨立、自主的環境下學習、工作，他們熱衷于探索、挑戰，渴望得到更多的自主權。（3）個性化和價值多元化特征。新生代知識型員工是中國特殊的經濟社會環境下成長起來的一代人，新生代群體生活的家庭大多只有一個子女，個性色彩濃烈，自我意識強，勇于表達自我[1]。在工作中，將自身成長和發展擺在第一位。熱心的工作具有創新性和挑戰性，敢于并喜歡發表自己的意見，上級的反應和看法對他們很重要，他們期待實現自己的個人成就[2]。在市場經濟和西方外來文化的潛移默化影響下，新生代知識型員工的價值觀不斷重構，不僅談理想而且注重現實。求職過程中，他們對薪酬水平、工作環境等都有很高的要求。追求物質利益，同時講求平等時效。一旦遭遇到不公平感，他們很大程度上會選擇跳槽，相對來說，他們的工作穩定性比較低，較上一代人其對于組織的忠誠度是比較低的。（4）需求多樣化特征。新生代知識型員工的個性化和價值的多元化，其實也體現他們需求的多樣化，因為新生代知識型員工的受教育的程度、成長的環境、工作的性質以及工作的氛圍等決定了其思維方式、工作方式和心理訴求都與眾不同，而且他們生活條件也發生了極大變化，其需求不再局限于馬斯洛需求層次理論所指出的由較為低級的需求過渡向較為高級的需求，需求層次不會再遵循一定的順序，需求的結構也會呈現一種綜合的狀態。除了體面的工作、較高的薪酬待遇之外，他們其實更加關心自己的發展機會和未來進階的空間，關注自身知識與技能的更新提升，關注較高層次的社交需求即和諧的人際關系和良好的工作氛圍，關注與自身事業發展的信息，關注自身價值的體現和被認可。他們更愿意把工作當成是自己的樂趣，當成實現自我的一種方式。一方面，企業要求員工能夠最大程度為自己做貢獻;另一方面，企業為了激勵員工又要很大程度上去滿足多樣化的需求。只有把這兩方面的矛盾調和好，才能既保障企業目標順利而高效地實現，又能持續保持員工的主動性和積極性。（5）行為過程難以監督，工作成果量化難度大。新生代知識型員工的工作主要是腦力勞動，與一般員工不同的是，他們的工作不在遵循具體的流程與步驟，工作的時間和場所相對來說沒有那么固定，還有他們工作的內容也更加復雜，一般的工作崗位說明書對他們來說意義不大，因此，績效考核中對于其行為過程的監督考核不具備很大的價值。

由于新生代知識型員工的內容復雜性，而且大多數情況下他們需要團隊作戰來完成一個工作目標，因此，既要團隊協調合作，又要發揮個體的能動性，價值工作周期沒有具體的界限。比如，核心知識員工掌握特殊或關鍵的知識技能，而這些知識技能是一個組織核心競爭力的有力支撐，能為組織戰略目標的實現做出卓越的貢獻，是組織中應當密切關注并重用的員工;而中層人員的管理能力及創新能力同樣要求其管理策略需要一個長期考量的過程。所以，新生代知識型員工的工作成果也不好考核，建立一套科學合理有效的評價體系很重要。

二、全面薪酬理論及新生代知識型員工激勵策略

全面薪酬理論是埃德·勞勒于上世紀70年代提出的，是以員工為導向的系統性薪酬體系，通過經濟與非經濟手段建立企業與員工的伙伴關系，強調的是薪酬要素和績效的密切關聯。具體來說，全面薪酬包含外在薪酬和內在薪酬。外在薪酬是員工為企業作出貢獻所得到的外部報酬，包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬，其中經濟性薪酬就是基本工資、獎金、股票期權、利潤分享等長期激勵和退休金、醫療保險以及公司支付的其他各種形式的福利等;非經濟性報酬主要指工作環境與組織氛圍、員工的培訓學習機會、組織管理與企業文化以及組織發展帶來的機會和前景等。內在薪酬是一種心理收益，是對員工心理或者說精神上的回應[3]。依據哈佛大學教授理查德·哈克曼和伊利諾依大學教授格雷格·奧爾德漢姆工作特征理論，工作本身就是工作報酬，最好的崗位設計本身就會對員工產生激勵。當員工對工作性質、工作自主性、工作挑戰性以及決策權感到滿意時，員工的工作積極性和主動性就會提高，對組織的忠誠度就會增強。外在薪酬和內在薪酬作用不同，二者相互聯系才能構成完整的全面薪酬體系。基于全面薪酬理論，結合新生代知識型員工的特征，本文提出如下的激勵策略。

1.優化、公平的薪資策略

新生代知識型員工對于工資還是特別看重，因此，將新生代知識型員工的工作績效與薪酬緊密聯系在一起，能夠很大程度地激勵他們。由于新生代知識型員工青睞于具備創造性的工作，傳統的績效考核已經不太適應，所以如何按照新生代知識型員工的特性，制定合理有效績效評價體系值得進一步探索。一方面，針對新生代知識型員工的特點，打造具有個性化特色的福利，比如，教育福利促進員工發展，新生代知識型員工對自身的職業發展空間愈加注重，在整體薪酬適度增加的前提下，傾重于增加培訓教育、健康卡、節日禮品、靈活休假、個人發展、自由的工作安排，從而不斷加強激勵效果[4]。另一方面，新生代知識型員工比較注重薪酬的公平性。公平性包括內部公平性和外部公平性。內部公平性指設定合適的工資水平以適合職務的內在價值，源于員工自身的心理感受和自我比較;外部公平性指企業作為市場形成價格的接受者，應采用市場上勞動力供需關系所確定的工資率，是企業在人才市場上增強競爭力的需要，源于員工與他人或是外界的橫向比較。此外，新生代知識型員工會將自己的薪酬與同樣高收入的群體作比較，出現“不公平”的心理在所難免。根據亞當斯的公平理論，不管是因“內部公平性”或“外部公平性”產生的“不公平”心理，對企業來說都極為不利。員工跳槽的重要原因之一往往就是因為這種“不公平”的心理到了一定程度。

為了使薪酬更具公平性，企業需重點關注以下幾個方面：（1）確保員工崗位績效考核的客觀公正性，考核一定要如實反映知識型員工工作的復雜性，努力程度等;（2）在薪酬規劃的過程中聽取知識型員工的建議，讓員工理解企業的發展規劃，增加對企業的信賴感;（3）時時關注行業市場薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，根據同行業新生代知識型員工的整體薪酬水平以及企業自身的薪酬支付情況來確定新生代知識型員工的薪酬。

2.鼓勵成就的環境氛圍和激勵策略

根據眾多學者研究和一些咨詢管理公司調查表明，自我實現需求對于新生代知識型員工至關重要，這種基于自我成就的需要會成為他們工作中的強大的內驅力。幫助員工滿足其成就需要可從以下角度考慮：

（1）鼓勵成就的激勵環境。首先，成就要素在新生代知識型員工工作的動因中是很突出的，這會使他們在工作中充滿戰斗欲和求勝欲，這種心理下取得的工作業績中凝結著員工的努力與心血，他們會有一種因貢獻而實現成就的滿足感。當然，這意味著企業的管理者必需賦予知識型員工充沛的工作自主權，最大水平地讓他們施展主觀能動性和創造力，能夠較為靈活的形式應對工作，在工作中充分施展他們的聰明才智和技能，增加他們的工作成就感。其次，在工作中贏得同事和領導的認可也會很大程度地提高員工的工作成就感。良性的、具有鼓舞性的競爭環境的營建，對于企業和管理者勢在必行，業績突出者或取得較大進步的員工都能得到充分的肯定。這種對比會讓業績突出者有一種更強烈的成就感，業績落后的員工通過努力追趕取得較大進步，這種互相追趕的成就氛圍，會極大程度地刺激員工的成就意識。

（2）上級的尊重和肯定。新生代知識型員工希望在工作中獲得來自上級的尊重和肯定。上級主管最開始對知識型員工表達的期望對于其后面的工作有非常大的影響。上級主管表現出員工的期望、信賴、支持的程度越大，則知識型員工的工作就越積極。當然這種尊重與肯定不是停留在表面，實質上企業要從觀念上有所轉變，用以人為本的企業精神去愛員工，做到和員工充分理解、坦誠交流，以此讓新生代知識型員工實現工作成就，推動企業向前發展。

（3）建立良好的溝通渠道。在企業中良好有效的溝通是推動工作有效進行的保證。新生代知識型員工通常不為本身不滿的情緒困擾心中，在工作中遇到不悅往往會迸發埋怨。此時，企業的管理者應該防止過去傳統的單向操控管理方式，而和員工應該是協作和雙向溝通的關系。要在理解員工抱怨的前提下，爭取信任，及時地與他們溝通，從對方的角度思考問題，協助他們處理真正的問題。管理者在溝通的時候要照顧到新生代知識型員工的心理狀態、平等溝通，注意表達方式，準確地傳達信息。在企業里面建設完備溝通途徑，管理者與新生代知識型員工應履行雙向溝通，上下級之間應做到密切的溝通，及時反映員工的意見。同時拓寬溝通渠道，如設立企業論壇、微信群、每月交流日等;也可以設立申訴通道，向公司的上層尋求幫助。

3.激發員工對工作的熱愛和工作的自主性

新生代知識型員工如果從事自己喜歡的工作往往比從事一般任務性的工作表現的更加出色更加有激情。要激起新生代知識型員工對工作的熱愛，可采取如下措施。

（1）契合新生代知識型員工的工作設計。根據企業發展的長期規劃，聯系到新生代知識型員工本身的狀況，契合奏效地對工作設計。以員工為核心，考慮員工的個體性差異，包括專業技術、個人能力與自身個性等方面的要求。

（2）努力實現人崗匹配。員工與崗位的匹配是基于個人能力體系的優化，建設完備有效的人才評價系統，運用多種測評手段，如心理測試、能力測試、素質測試等，多方面了解員工，促使企業可以全面地切實展現出員工的綜合素質，并且可以作為員工晉升流動、考評的參照。

（3）幫助員工規劃職業生涯。新生代知識型員工成功的職業規劃，離不開自我、環境、職業的相互影響。管理者和新生代知識型員工個體雙方一起來完成職業發展規劃的制訂，以便同時滿足對方的期望和需求，員工和企業朝共同的方向努力發展。

另外，企業對員工予以適度的授權，把一個戰略單位重新組合，選擇員工的重點激勵要素，管理者明確其要求和目標，選擇最適合的工作辦法，以工作小組的形式完成目標任務。這樣激勵的好處;一是由工作小組來做出主要決策，選出這個團隊的領導者，領導者扮演的是“負責人”的角色，信息的溝通不再有中間環節，成員之間直接完成溝通，溝通效率倍增;二是小組自主設置自己團隊工作和目標，相應責任也由自身所擔，其主動完成目標的積極性倍增;三是通過實行彈性工作制，工作的時間和地點可以較為靈活地選擇，最大限度地發揮新生代知識型員工的自主性和創造性。

4.塑造自主創新的企業文化

新生代知識型員工想要不斷地成長，并通過努力工作來實現自己的成就，自主創新、團隊精神的企業文化氛圍和健康和諧的工作環境是不可或缺的[5]。企業為員工施展才華提供了平臺，同時企業需要通過塑造自身的企業文化，讓員工既有自主意識，又有團隊導向和文化認可，從而不斷提高員工的生機和組織的凝聚力。新生代知識型員工有著強烈的自我實現動機，利用企業文化精神的力量和企業價值來激勵他們，這將轉化成為他們強大的內驅力。新生代知識型員工由此而產生的強大文化內驅力，對實現企業目標來講，將是一種源源不斷的內生動力。

三、結語

現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，而新生代知識型員工對于企業的重要性不言而喻。企業要長遠的發展，要高效地實現長遠發展的目標就必須對新生代知識型員工委以重任，針對其制定合理有效的激勵策略對企業來說是一個考驗。本文根據新生代知識型員工的特征，結合全面薪酬理論，提出了新生代知識性員工的激勵策略，希望對企業新生代知識型員工的管理和激勵起到一定的參考和借鑒作用。

參考文獻：

[1]石冠峰，韓宏穩.新生代知識型員工概念、分類及特征分析[J].現代商貿工業.2014（6）：81～82.

[2]楊曉璐.新生代知識型員工離職傾向影響因素的實證研究[D].太原：太原理工大學，2012.

[3]杜鵬程.內在激勵對創新行為的影響機理：基于企業科技人力資源樣本的實證研究[D].南京：南京大學商學院，2010.

[4]蔣敏，新生代員工激勵策略研究——以ZM公司為例[D].鎮江：江蘇大學，2011.[5]王涵.知識經濟下知識型員工績效改進策略分析[J].企業改革與管理，2016，（4）：76～77.

作者簡介：

王濤，供職于中國長城資產管理股份有限公司人力資源部，碩士。