集團總部對子公司財務管控的策略

摘要：集團總部（以下簡稱“總部”）對子公司財務管控，是以戰略目標為基礎，以財務管理為手段的一項多層級的管理體系。本文以CT集團為案例，羅列出子公司主要的財務風險，針對財務管控中的風險點，做出有效的財務管控策略。其財務管控策略包含了財務組織構建（子公司財務負責人必須由總部招聘、任用、培訓等），財務報告及相關報表必須按規定的標準上報總部，總部通過建設信息化平臺，進行預算管控、資金管控、風險控制與財務預警，最后通過業績考核評價激勵財務管理人員，以上策略共同構建財務管控體系。

關鍵詞：財務管控;集團企業;總部;子公司

一、總部對子公司財務管控的目的

CT集團由母公司（總部）和子公司組成，各子公司所涉及的業務領域不同，子公司是獨立的法人，并擁有獨立的公司管理組織體系，因而在經營方面具有較大的獨立性和一定的靈活性。同時，子公司的經營活動也要受到母公司的控制，要服從母公司的總體戰略和總體利益的需要。

（一）實現企業集團的戰略目標

總部必須做好協調管理工作，確保各子公司的財務目標與總部保持一致，真正體現協同管理的效益優勢，通過財務管控實現企業集團的戰略目標。

（二）確保口徑一致、信息真實

為了避免各子公司扭曲會計信息造成總部的財務報表合并結果出現偏差、失真的問題并危害集團的穩定運行，必須重點做好財務管理和監督工作，對子公司的財務信息進行全面、細致的審查分析與核實，充分保證財務信息的客觀性與準確性。

（三）優化資源配置，提高效率

對資源配置管理機制進行優化和改進，提升集團資源利用水平。具體以財務管理和控制為措施，對子公司的資源進行科學整合與集中管理，發揮集團采購優勢降低采購成本與交易成本，從而提升公司整體效益。

二、子公司主要的財務管理風險

（一）子公司財務負責人專業能力不足

子公司招錄用的財務負責人是該子公司或兄弟公司的總經理的親屬，專業知識和管理能力或許不能滿足公司需求，對政策法規的理解、對基層財務工作的管理上出現偏差，“基礎不牢地動山搖”勢必會影響集團公司整體的財務體系;且不能完全服從總部的管理，更重視子公司總經理追求短期的經營數據，忽略了中長期的戰略，會透支客戶的購買力，會傳導至集團公司數據增長乏力。

（二）財務信息傳遞不及時

各子公司上報總部的數據的時間不統一，財務信息不能高效的交互，不能對信息質量進行嚴格的把關，會推遲合并報表的時間，會延誤決策時機，會降低決策的水平。

（三）未執行預算管控，不能合理的整合資源并降低成本

如果子公司不執行預算管控，集團公司的戰略目標就不能具體落地，就不能通過子公司反饋的市場信息合理的調整戰略目標。總部不能及時掌握現金預算和固定資產預算的數據，就不能提高資金的使用效率，就不能降低固定資產的采購成本等等。

（四）財務風險

子公司以獨立法人的身份開展經營活動，能夠根據自身發展需要開展融資活動。若子公司存在流動性不足、資不抵債等財務風險，則必然會影響集團整體經營狀況。

（五）業績考評體系不健全

“考核標準在哪里，人們的行動就在哪里”，不健全的考核體系不能激發財務的執行力，因此，財務管理的各環節不能高效的執行，會加大集團公司的管理成本。

三、財務管控的策略

針對上述的財務管理風險，根據企業集團多元化發展戰略，主要從企業集團財務組織架構及人員管理、財務報告管控、會計信息化平臺建設、全面預算管控、資金管控、風險控制與財務預警、業績考核評價 7個方面構建財務管控基本框架體系。這7個方面相輔相成，共同構建了CT集團的財務管控模式，為其戰略轉型和發展保駕護航。

（一）財務組織架構及人員管理

為了確保對子公司的財務管理與控制水平，CT集團實施專人負責制度，采取直接任命子公司財務負責人的制度。財務負責人是企業的高管之一，代表母公司的利益，并為子公司的財務管理提供所需的服務，為子公司經營決策提供科學參考，負責財會活動的組織工作，為子公司生產經營提供必要支持。

在財務人員開展財務管理工作時，必須保證其職能的獨立性，積極履行其財務核算與監督的職責義務。由總部統一負責財務負責人的招聘和任用工作，并制定實施子公司財務負責人定期例會制度，共同探討業務難題，分享工作經驗及成功案例;總部統一組織培訓，定期派財務人員參加知名的財稅培訓機構學習，或邀請財稅專家來總部授課。

對子公司財務負責人進行雙向管理，由總部和子公司總經理進行考核，這樣可以將整個集團的經營目標和發展戰略作為子公司經營決策的基本依據，確保子公司財務管理工作的科學性、客觀性與可靠性，為集團權益提供充分有效的保障機制。

（二）財務報告管控

CT總部依據《中華人民共和國會計法》和《企業會計準則》及相關法律、法規、規章制度的規定，結合公司的實際情況制定集團公司財務管理制度。各子公司財務部按照上述之規定，結合自身發展的實際情況開展會計核算、財務管理、稅務籌劃等各項工作。

子公司應按總部的規定，按規定的格式，按時報送財務報表及相關數據、資料，報送時間如下：日報表（含：銷售回款、收支情況數據）：每日16點半之前報送總部財務部;周報表（含：資金周報、指標周報）：每周一上午10點前報送總部財務部;月度財務報表、各項指標的統計報表（含：合同、收入、回款、工業產值、稅費、存貨、應收賬款、成本費用等明細及匯總表）：電子版于次月15日前、紙質版于次月底前報送總部財務部;年度審計報告：總部財務部負責接洽會計師事務所，確定各子公司審計進場時間及審計資料提交時間，子公司財務部予以全力配合，收到紙質版審計報告（一般于次年3月31日）后，應提交一份原件給總部財務部。

（三）會計信息化平臺建設

為了實現集中財務管理機制，就必須完成會計信息化轉型，總體上需要建立一個信息管理平臺，以之作為財務信息共享與交互的平臺，實現財務信息的在線管理與審查監督，及時發現財務風險使集團的財務管理模型更完整的目標解決方案。

會計信息化所對應的一體化管理平臺將作為集團財務信息的統一管理工具，集中完成財務信息核算分析工作為財務管理與控制提供科學依據，以此提升子公司財務管理與監督質量。CT集團進行會計信息平臺的建設：在2002年前各子公司使用的是單機版金蝶財務軟件，不便于總部收集信處和分析數據。2002年總部根據各子公司的業務特點和財務管理需求，購入并使用金蝶 K3 ERP系統，2011年與軟件公司聯合開發合同管理軟件及數據決策系統，2016年對上述系統進行再次硬件及軟件的升級。

（四）全面預算管控

全面預算管理能夠實現財務管理職責的科學分解與劃分，明確各子公司的管理職責和任務，在監督其開展各項工作的基礎上實現集團財務管控目標。全面預算管理機制的出現，將為集團提供一種統籌管理工具，能夠在研究分析企業發展狀況的基礎上制定資金使用計劃，充分保證企業戰略目標順利實現。

在開展全面預算管理之前，首先應完成信息搜集工作，從不同渠道獲取信息并完成分析處理，結合各子公司的市場需求情況對企業未來發展進行科學預期，并預測可能存在的問題并制定相應的應對策略，以此降低管理風險，為全面預算目標的實現提供有力保障。此外，子公司要做好信息搜集和反饋工作，對各職能部門特別是基層部門工作人員的意見和建議進行收集和統一處理，從中提取科學合理的意見并對預算計劃進行調整和改進，以此提升預算管理科學水平，更好地實現企業的戰略目標。

CT集團公司始終以全面預算作為財務管理的基礎，根據預算情況確定相應的支出項目，確保支出項目的獨立性與完整性。同時制定實施權限管理機制，對超預算的成本費用項目進行重點分析，明確預算調整的具體內容。結合績效考核機制對預算執行情況進行評估分析，并制定相應的激勵機制提高預算機制的執行效果。

（五）資產管控

1、現金資產

對于企業而言，資金是其發展的根本，是其資源流通與利用的關鍵所在。因此，必須充分保證資金管理質量水平，通過集中管理機制對分散資金進行統籌管理，發揮資金的規模效應并盡可能降低財務風險。集中管理一般要求企業設立統一的、專用的銀行賬戶，以此為工具對各子公司的閑置、分散資金進行集中管理，充分保證資金利用率并盡可能降低資金風險。企業應積極尋求與銀行的合作機會，構建更加高效、更加直接的合作渠道和信息交互平臺，實現集團資金的集中、統籌管理，提高集團資金運作管理效率，有效避免資金風險的發生。

2、非現金資產

兼顧集權與分權管理，實行定期盤查機制對子公司的資產狀況進行審核，確保子公司賬實一致。當子公司存在資產損失、賬目損壞等風險事項時，必須積極開展研究分析工作，明確風險成因與相關責任，并以現行的財務管理制度、稅收管理制度為依據進行處理。制定實施嚴格的固定資產處置機制。針對采購、處置等不同環節，填寫相應的表單作為書面依據由集團進行審核，并在獲得總部批準的前提下開展具體的采購與處置活動，避免子公司出現越權處置固定資產問題。

（六）風險控制與財務預警

1、風險控制

根據CT集團的戰略目標，可確定其財務風險管控的核心內容為：首先，做好融資管理與擔保管理，確保相關資金的合理規模。子公司的融資活動必須經總部進行審核與批準;總部對子公司的擔保或子公司對外的擔保也必須經總部財務審計后才能執行。其次，做好經營風險防控工作。針對國際經濟形勢不斷變化、國際金融環境持續波動的現狀，CT集團必須充分認識到經營風險的存在問題，并重點進行管理和控制以此降低風險水平。最后，確保內部控制水平，重點做好財務審計工作。對財務風險進行全面識別，制定全面風險管理機制盡可能規避風險的發生，確保企業穩健經營。

2、風險預警

風險預警系統是財務風險管控的基本工具，該系統能夠全面、準確的分析集團各項風險并為具體防控工作提供科學依據。

（七）業績考核評價

總部財務部應制訂財務負責人考核評價制度，通過財務培訓考核、財務報表及相關報告的報送、全面預算的執行、資產管理的執行等各項指標對各子公司財務負責人進行考核，通過考核，不僅提升他們的積極性，也為總部更好管理子公司提供基礎。

四、結論

CT總部通過對子公司財務管控，以控制及規避風險的財務管控策略，以CT集團財務管控體系為基礎，通過對財務人員的管理及考核，實現會計核算方法、財務報告口徑的一致、會計信息傳遞的及時，進而運用全面預算管控，預測資金的需求、控制風險等財務管理目標，最終實現企業集團的戰略目標。

參考文獻：

[1]吳瑤勤.基于財務管理論集團企業對分子公司的管控策略[J].財經界，2019（9）：118.

[2]劉鑫.基于財務管理論集團企業對分子公司的管控策略[J].財訊，2019（14）：73-74.

作者簡介：

陶俊，武漢楚天激光（集團）股份有限公司。