ND公司績效考核的思考

胡曉薇

[摘 要] 本文論述了績效考核設計時對重點要素包括績效目標的確定、績效方法的選定、績效結果的運用的考量。基于上述考量，結合組織架構、業務、人員的特點，介紹ND公司對績效考核的運用以及改進的方向。

[關鍵詞] 績效考核 運用 改進

中圖分類號：C962 文獻標志碼：A

一、績效考核設計的考量要素

考核目標要緊緊錨定企業目標，目標是靶向。績效考核作為績效管理的關鍵一環，主要目的在于實現組織目的，包括組織的管理目的、業績目的、個人成長目的。所以需要緊緊錨定企業發展目標來設定績效目標。考核目標蘊含和分解了企業目標，再根據考核目標確定考核內容與考核方法，才能實現企業目標。目標本身有短期、中期、長期之分，有“立足當下，面向未來”的屬性，這決定了企業發展目標與績效目標都有這種屬性。但考核行為以年、季度、月度為周期的短周期性決定了要考核目標要更多立足于中短期，要求在企業長期目標下的中短期目標的確定和分解必須準確，同時將實現長期目標的要素滲透至中短期考核內容中。目標定位是績效考核的“總路線”，只有目標定位清晰，方向把握正確，考核內容和要素設計得好，才能實現考核目的。通過目標分解所得到的指標，其考核的內容應是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。

績效考核要找到合適的考核方法，方法是動能。合適的考核方法是實現考核目的的推進器。常用的KPI、BSC、OKR、360等考核方法各有千秋，所以針對不同的情況，考慮不同的方面，為達到不同的目標，所使用的方法也要有的放矢，不能千篇一律。同時，要注重實用性，要實用好用管用。這直接關系到績效考核是否能被廣大員工所接受，是否能堅持下去，是否能真的獎優罰劣，從而達到管理目的，進而實現企業目標。在以往的實踐中，導致考核效果較差的情況包括以下情形：在考核指標方面，考核指標的針對性不夠，不同的崗位，考核指標雷同；考核指標繁雜，目標靶向性不精準、不聚焦；考核指標可評價性不高，標準模糊，難以測量、衡量。在考核過程方面，考核指標的設定以管理者單向決定為主，沒有經過溝通確認；管理人員沒有清晰準確地將目標傳達給員工，員工未準確了解努力的方向；績效評價由管理者單向進行，缺乏溝通等。

績效考核結果要充分運用，結果蘊藏潛能。客觀公正的考核結果能有效展現出組織和被考核者個人的長板和短板。在分析績效結果的基礎上，管理者可以直觀發現結果與目標之間的差距，從而制定出相應的改進措施方法。但實際工作中，在考核結果運用方面，不少管理者缺乏對績效結果的分析，在通過績效考核發現問題、解決問題方面缺乏力度，僅限于將考核結果與薪酬掛鉤，在其他方面運用較少，對企業或部門優化工作、對員工的成長幫助不足。

二、ND公司的績效考核運用

ND公司是一個獨立法人，受上級公司管理，下屬九個子公司。在績效考核上，ND公司接受上級公司考核的同時也考核下屬公司。上級公司對ND公司的考核主要是對組織業績的考核，包括關鍵業績指標和計劃完成情況。同時，ND公司對本部機關以及下屬子公司開展管理和考核，分解上級下達的業績指標，并推動本部及下屬公司穩健發展。ND公司及子公司人員分為兩大類：機關管理人員、一線業務人員。機關管理人員的工作內容主要由日常工作、專項工作、臨時工作構成，大部分工作結果以定性為主；一線業務人員的工作內容主要由日常工作、臨時工作構成，大部分工作結果能夠定量。

結合架構及業務實際，在對上述第一部分內容進行考量的基礎上，ND公司進行相應的績效考核運用。

在考核目標定位上，立足于精準、長效。精準，就是績效目標與企業發展規劃、計劃相一致，綜合企業發展目標、上級的要求與企業管理的實際情況，對企業發展規劃和計劃進行分解，分解出企業整體考核目標，再分解落實至機關各部門及下屬單位，下屬單位再分解至其部門、崗位。長效，就是考核除了考查員工工作結果，還要關注考核結果對促進員工提升、企業發展的推動作用，體現在考核指標的設計上，除了有充分的對工作過程和結果的量化考核內容，對學習、態度等也予以關注。

在考核方法上，注重“因地制宜、對癥下藥”，對企業的不同機構、不同人員、不同工作采取不同的考核方法。對于下屬單位，主要關注年度業績目標，所以采用KPI即關鍵業績指標法考核，對效益指標如稅利增長、效率指標如勞動生產率、創新指標如科技創新、質量指標如綜合監管等進行考核，考核周期為會計年度。對各部門，主要關注主要工作完成進度、完成質量，所以采用MBO即目標管理法，由部門組織員工制定工作目標，確定完成進度和質量，由于工作內容往往包括常規工作和專項工作，所以考核周期也采用年度、專項考核相結合的方式。各部門對各崗位人員，除了關注工作完成情況，還關注工作態度、溝通協調能力、客戶服務能力等，所以采用360度考核法。在考核周期上，對一線人員采取按月考核與年度考核相結合的方式，月度考核主要考核工作業績，由部門負責人進行，年度考核則為全方位考核，考核人員包括分管領導、部門負責人、其他部門人員、客戶；對機關人員則按年度進行考核，考核人員包括分管領導、部門負責人、其他部門人員，采用評分法，賦予不同層級的人不同權限。由此構成一個全視角、多元化、全過程的考核體系，橫向到邊，縱向到底，對個人、部門，對日常工作、重點工作，對工作業績、個人素質都進行了有針對性的管理，從而促進和保證企業發展目標的實現。

在考核結果的運用上，ND公司的考核與薪酬、晉升掛鉤。月度考核直接與月度績效工資掛鉤，綁定績效工資，按月度考核得分來兌現月度績效工資。年度考核與次年的績效工資等級掛鉤，年度考核結果為優秀的，次年績效工資等級提升一級，考核結果為稱職的，保留原等級，基本稱職的，降一級，不稱職的，次年績效工資等級降兩級。年度考核結果還與崗位晉級資格掛鉤，年度考核排名在前40%的，才有崗位晉級資格。對于重點工作，撥出專款進行專項考核，也就是說，如果考核結果是正分數，可以得到額外薪酬，但如果是負分數，則減少基本薪酬。在考核中處于末位的，予以提醒談話。

三、ND公司績效考核改進方向

一是機關人員考核周期長，量化指標少，主觀性較強。對機關人員的考核是年度考核，在年度考核時采取評分的方式，雖然設立了評價的項目和分值標準，但在實際操作中，評分者更多的是根據對被考評人的整體印象來評，從而具有較多的主觀因素，包括個人情感、暈輪效應、偏見甚至報復心理等，導致考核結果受評分人的公正性、主觀性影響較大。

二是考核人員評分尺度不一致，二次調節機制未建立。考核人員打分尺度不一，有的人打分比較寬松，有的人打分比較嚴格，會導致被寬松打分的人最后分數較高，被嚴格打分的人最后分數較低，不能客觀反映被考評人之間的真實差別。

三是考核未與員工的成長緊密聯系。考核結果與薪酬直接掛鉤，與晉級聯系，在對考核結果進行分析時，轉換成工作指導、技能培訓、個人幫助方面做得比較少，更多依靠直接管理者個人的管理技能，沒有在組織層面對直接管理者提出要求，做出輔導。

因此，在未來績效管理上，ND公司將著力于完善考核指標，將月度考核結果轉化成一部分年度考核的權重，以減少主觀影響；在年度考核評分上，建立二次調節機制，平衡評分尺度，消除部門間尺度不一致的情形；在運用考核結果促進員工成長上，致力于指導管理人員對所屬員工的績效結果進行分析，做出個性化的指導幫助、培訓管理，從而促進員工健康成長。