基于PDCA的集團型企業中基層單位應急管理新模式

胡錦民 王堯

[摘 要] 文章簡要分析了集團型企業中基層單位應急管理目前仍存在的問題并介紹了PDCA循環與持續改進的理念，以集團型企業中的基層單位為研究對象，將PDCA理念與日常應急管理工作進行有機結合，系統地提出了一種實操性強、可復制的大型集團企業中基層單位的應急管理新模式。

[關鍵詞] 集團企業 基層單位 PDCA理念 應急管理

中圖分類號：F276 文獻標志碼：A

基層單位是大型集團企業中的基本組成部分。基層單位的應急管理工作是大型集團企業做好應急工作的重要組成部分。只有把基層單位的工作真正做扎實，才有可能實現在突發事件來臨時，形成統一指揮、上下聯動、信息對稱、互相支撐的工作局面，從而做好應急響應。文章以中航勘察設計研究院有限公司為研究對象，梳理該企業應急管理的工作，開展集團型企業中成員單位應急管理模式研究，轉變以往粗放式的管理方式，積極尋求建立符合多層級大型集團企業中的成員單位應急管理新模式與新方法，對于大型集團組織中基層企業的突發事件應急準備和管理能力，具有一定的現實意義和理論價值。

一、集團型企業中基層單位應急管理存在問題分析

中航勘察設計研究院有限公司隸屬于中國航空工業集團公司，屬于該集團公司的基層單位。近年來，中航勘察設計研究院有限公司不斷加強應急管理體制、機制建設，并已經取得了很大成效，積累了較多的經驗，應急管理能力有了較大提高，但仍存在一些不足，主要表現在：

制度建設層面：各項制度和流程并不是在一個統一的框架體系下設計的，制度編制缺乏規劃，通常是貫徹上級要求或臨時起意，編制方法比較隨意；現有制度的條理性、完備性方面還可進行進一步的優化；很多制度更新周期過長，也無法滿足現有工作模式的需求。

執行層面：落實不到位、總結不全面，缺乏主次。對于制度與規則的執行情況缺乏有效的跟蹤和監督，因此對于其中的問題發現和改進更新尚有不足。

人員素質層面：工作人員水平參差不齊，故對應急管理法規、制度或文件要求理解不到位。缺乏標準化的工作流程進行規范和參考，多數憑借個人以往工作經驗。

二、PDCA循環與持續改進

PDCA循環（見下圖）是由美國質量管理專家Edwards Deming博士提出的，用于指導企業質量管理的科學手段。

目前，PDCA循環已被普遍應用于企業安全管理領域。文章之所以參考并吸取了P- D- C- A（計劃—實施—檢查—改進）良性循環管理理念及標準體例，是因為要保證應急管理各項工作的效果，即在應急管理機制運行方面，設計更加合理的業務流程，確保形成管理閉環，最終實現基層企業應急管理工作能力和水平的持續改進。

三、基層企業應急管理工作新模式

（一）P（計劃環節）

首先應確立基層企業應急管理的方針和目標。目標應結合集團型企業要求和本企業當前應急管理現狀及具體工作進展，同時考慮內部相關職能和層次建立、實施和保持，并且應急管理目標可逐年更新，以適應企業不斷變化的應急管理水平。這一部分，主要是強調是否設定了合適的目標以及為實現該目標，制定的計劃和反饋機制是否合理的問題。其次要規范文件的編制體例以及文件變更的要求等。（見表1）

計劃階段還要重點明確的是應急組織機構，并分配應急職責和責任，細化應急管理部門及其他部門的架構，梳理各崗位人員應急職能，對接上級應急組織機構編制本企業應急崗位職責手冊。這一部分，主要是強調解決決策力和執行力的問題。具體而言，就是對基層企業工作進行科學策劃之后，要重點關注能否執行及其效果，其中三個關鍵的主體是上級要求、本企業領導和一般工作人員。上級工作要求和本企業最高管理者的認識、領導力、完善的責任體系及員工積極參與的機制等，都是影響實施效果的重要因素。

（二）D（執行環節）

通過長期的調研分析發現，基層企業的應急管理工作需要考慮兩個維度：一方面，圍繞應急預案管理、應急組織機構建設、應急隊伍和物資管理、視頻監控及應急管理信息化系統、應急值守等主要內容；另一方面，根據突發事件發生可能性高、發生頻次高或造成后果嚴重程度大的重要突發事件和重點場所開展，一般圍繞專項指揮部、突發事件類型、重要活動等制定相應規定或方案。兩個維度的各項制度并不是在一個統一的框架體系下設計的，存在互相交叉的問題。文章將基層企業應急管理各項工作進行分類梳理，使應急管理工作在比較清晰的框架下設計和運行。（見表2）

其中，集團公司要求就是為了保障整個集團利益要必須貫徹執行的要求。風險管理中應包含風險管理方法、風險的類型與形成條件、風險評估與風險控制、風險控制追蹤管理、風險態勢管理等內容。應急宣教與培訓中應包含應急宣傳教育管理規定、應急培訓管理規定、培訓計劃方案等文件。這一部分，主要應明確宣教培訓的主要對象、各類對象應具備哪些應急管理能力，與能力相適應的宣教培訓內容及頻次。日常管理中應包含應急值守、預案、演練、應急資金、應急隊伍、應急避難場所等相關管理規定。應急準備與響應中應包含應急預案體系、突發事件響應程序、應急響應級別規定、應急響應程序、突發事件的信息報送、先期處置、決策指揮（指揮部、現場）（指揮處置手冊）、應急處置、應急聯動、響應升級、社會動員、現場媒體管理與信息發布等。應急設備設施及物資的管理中應包含設備設施和應急物資管理規定、設施設備和應急物資定期檢查規定等。

（三）C（檢查階段）

此環節就是要結合P（計劃階段）對D（執行階段）的各項工作進行檢查，監督各項工作的完成情況與效果，發現工作中存在的問題，并按需進行調整改進。檢查階段工作主要分為兩種形式，一種是檢查，另一種是溝通與協商。（見表3）

（四）A（改進階段）

此階段為管理循環的最后一個階段，需要對前三個階段工作進行總結和評估，并提出改進需求。（見表4）

值得注意的是，文章將事件調查放在此階段，是有特殊考慮的。一般情況下，事件調查是很難在突發事件發生時或應急處置同步開展的，規定時限要求完成的調查報告，難以保證調查的獨立和真實性；甚至還常出現調查結果尚未出來，行政問責就已開始。事件調查的主要目的是發現真正的原因、漏洞、隱患、病根，從而發現人、技術、流程、制度、管理、環境等各方面的問題。只有經過充分的調查研究，才能盡早改正錯誤，進行更加科學和合理的管控。另外，要注意已發生突發事件的分析和知識的總結，有助于吸取經驗，更不可忽視其對日后工作的指導意義。

（五）落實各項工作的配套文件

閉環管理一方面靠制度文件約束，另一方面要有詳細的過程記錄文件，只有形成規范化的程序文件和標準化的流程或表格文件，并在實際工作中利用好記錄工具，并對記錄進行統計分析，才能最終實現優化制度、改進工作效果的目的。

四、結語

文章通過建立了一套基于PDCA理念的集團型企業中基層企業應急管理模型。該模型與傳統的應急管理模式在原理、內容、流程、記錄等方面進行了比較。（見表5）

在模式應用過程中，使用者要根據使用對象自身的特點和實際的工作習慣進行合并、拆分、修改等必要的調整。

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