新形勢下通信運營商的終端銷售渠道建設研究

陳惠陽（中國移動福建公司泉港分公司）

對于通信運營商來說，終端渠道就是直接面向消費者的代理商。新形勢下，作為我們傳統優勢的終端渠道將成為市場競爭的首戰場。如何在烽火硝煙的首戰場實現對渠道有效的固防、堅守、拓展，形成有效防線，并進行規模化進攻，成為當下之急。而7-S模型是一個具有重大轉折意義的模型，面對上述形勢，筆者7-S模型在渠道運營上的運用，能夠有效幫助公司實現對終端銷售渠道的牢牢掌控。因此，筆者將結合自身的工作經驗，簡單談談什么是7-S 模型，以及如何實現7-S 模型在渠道運營上的有效運用。

什么是7-S 模型

7-S 模型是20 世紀70 ～80 年代美國經濟危機時，國際著名咨詢公司麥肯錫對國際大中型企業進行深入調查，并與商學院教授討論而得出的全方位、立體式，涉及企業運營、管理、人員等方面的戰略模型。此模型講求內治外練，在內從戰略、結構、制度上為運營體系提供框架支撐，在外通過人員、共同價值觀、資源支撐、行銷上對體系進行多方運營。它在諸多大型國際公司長年運營實踐的基礎上，進一步積累完善，是具備完備理論支撐和實踐運營而形成的理論體系。

通過對渠道現狀的分析，筆者認為通信運營商在渠道運營上仍有明顯優勢。在新形勢下，我們應該繼續在渠道上下功夫，固本強勢，運用7-S 模型進一步實現對終端銷售渠道的牢牢掌控。見表1。

7-S 模型在渠道運營上的運用

（一）戰略Strategy

戰略是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。筆者認為可以通過對通信市場和全業務發展趨勢的分析，擬定渠道發展的戰略，將渠道作為公司市場發展的強大前鋒。

首先是轉變傳統觀念，提高代理商在市場上的戰略地位。以前景戰略增進代理商對于代理業務的信心。同時，改變渠道定位，由原來簡單銷售轉變為集銷售、服務、宣傳為一體的綜合運營體。

其次是優化戰略合作方式，借鑒啤酒業買斷賣場的成功經驗，通過戰略性買斷經營，進一步對渠道進行萃取。

最后是調整終端運營方式，加快終端常態化的銷售，借助國家扶持5G 發展的有利時機，盡快形成終端產業鏈，并使終端融入更多運營商元素。

（二）結構Structure

組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。戰略需要健全的組織結構來保證實施。因此，在新形勢下，筆者認為有必要自內而外對渠道結構進行調整和改良，對渠道實現扁平化管理，提高管理的力度。

表1 通信運營商在渠道運營上的優劣勢

首先是建立健全渠道管理組織機構，明細管理分工，充分體現公司在渠道管理中的領導地位，強化對核心渠道的調度及管理，實現對整體渠道體系的有效管理。

其次是完善渠道自身的運營結構，針對渠道的銷售、服務、宣傳三大模塊功能進行結構強化和梳理。

（三）制度Systems

制度是關于企業組織、運營、管理等一系列行為的規范和模式的總稱。長遠的發展戰略和常態化組織運營均需制度作為保證，因此，我們要建立一套規范合理、公平公正的制度。見表2。

表2 通信運營商組織運營的制度建設

（四）行銷Sale

行銷是一門選擇目標市場，并且透過創造、溝通、傳送優越的顧客價值，以獲取、維系、增加顧客的藝術和科學。行銷的基本目的是建立客戶認識，讓產品變得好賣。基于此，筆者認為行銷包括營銷和傳播兩個方面，通信運營商只有從營銷、傳播實現對渠道的統一化管理，并充分提升公司業務渠道的傳播力和銷售力，才能形成規模效應。

在營銷方面，首先，繼續加強渠道的前端市場營銷力，對公司的營銷行為形成有力支撐；其次，通過搭建卡類、終端及業務平臺，幫助渠道進行銷售管理，提高渠道發展業務的積極性，同時為公司提供數據的支持；再次，引導渠道參與當下火熱的帶貨直播模式，通過線上線下結合銷售模式，提升產品的銷售率；最后，將渠道銷售競賽作為常態化營銷激勵手段，并保持市場規范。

在傳播方面，在規范渠道代理商建點模式后，對各代理點的傳播資源進行有效管理和應用，實現后臺統一監控和執行。

（五）共同價值觀Shared Values

企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。因此，筆者認為通信運營商和代理商應建立相互信任的情感和共同的價值觀，建立起公司和代理商之間共榮共贏的發展關系，從而提升代理商的忠誠度。

依賴產生忠誠：資源向核心合作伙伴傾斜，通過幫助經銷商帶來客戶對其進行有效控制。

多重鞏固產生忠誠：通過提供個人/家庭保險、成立代理商協會等形式，實現對代理商全方位鎖定。

退出壁壘產生忠誠：針對業務貢獻大的代理商形成工齡性質的退出障礙。

前景產生忠誠：年終獎勵分批發放，成立合作業務發展基金，引導其業務發展和零售網點擴展。

差別化產生忠誠：在根據業態分類的同時，根據其業績和對運營商合作/忠誠程度分級，并進行相應的業務資源支持，形成優勝劣汰的良性循環機制。

（六）人員Staff

在執行公司戰略時，需要員工掌握一定的技能。松下幸之助認為，每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才，因此，筆者認為公司應利用自身力量或社會力量，建立完善的渠道培訓體系，為代理商的老板、中間管理層、銷售員和技術員提供相關培訓和指導，保持工作人員較高的職業水平，并建立統一于整體渠道戰略思想下的員工文化。

（七）資源支撐Support

資源是企業經營管理活動的基礎。目前，渠道自身有限資源需要強有力的資源后盾作為支撐。因此，筆者認為可以通過整合公司資源優勢，利用公司的客戶資源和服務能力，為代理商提供，如商務物流支持、VIP 服務支持等方面的資源支撐，在提升整體渠道代理商的運營水平的同時，提高渠道代理商的運營信心和忠誠度。

結語

總而言之，得渠道者得天下，我們要始終強化渠道管理隊伍建設，形成良好的7-S 渠道運營模式，以自有加代理隊伍管理為核心，以制度和系統為保障，以政策和資源為驅力，不斷創新合作和運營模式，從而才能牢牢控制終端銷售渠道。