淺談中國企業(yè)并購馬來西亞企業(yè)后的財(cái)務(wù)整合

王作武

摘要：對大多數(shù)在東盟國家，特別是在馬來西亞進(jìn)行投資的中國公司而言，跨國并購后的財(cái)務(wù)整合具有一定的特殊性和復(fù)雜性。本文以國內(nèi)G汽車公司并購馬來西亞P汽車公司后的財(cái)務(wù)整合為例，從跨國并購后進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的重要意義入手，總結(jié)過去中國企業(yè)跨國并購后財(cái)務(wù)整合失敗的原因，對比分析G汽車公司并購P汽車公司后開展財(cái)務(wù)整合的成功經(jīng)驗(yàn)，提出中國企業(yè)并購馬來西亞企業(yè)后開展財(cái)務(wù)整合應(yīng)注意的問題，希望為相關(guān)企業(yè)和管理者提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：中國企業(yè);跨國并購;馬來西亞企業(yè);財(cái)務(wù)整合

引言

乘著“一帶一路”倡議的東風(fēng)，中國企業(yè)掀起了一股對外投資和跨國并購的熱潮，特別是對東盟國家的投資快速增長。而其中中國對馬來西亞的增長明顯，已連續(xù)3年成為其第一大外資來源地。然而，對于并購馬來西亞企業(yè)的中國公司而言，因受馬來西亞伊斯蘭教特殊文化背景的影響，并購后的整合成了一項(xiàng)具有一定特色且較為復(fù)雜的活動，稍有差錯，就會導(dǎo)致項(xiàng)目收益不達(dá)預(yù)期甚至失敗的嚴(yán)重后果。

2017年6月，G汽車公司正式收購P汽車公司49.9%股權(quán)，同時擁有P汽車公司的經(jīng)營決策權(quán)。隨后G汽車公司正式派駐管理人員開展并購后的財(cái)務(wù)整合。經(jīng)過1年多的努力工作，財(cái)務(wù)整合效果顯著：中馬雙方財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)合作融洽，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)效果顯著;出臺了新的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并與公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門一道制定了未來10年的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃;扭轉(zhuǎn)了公司連續(xù)十多年來的虧損局面，實(shí)現(xiàn)了日常運(yùn)營資金的自給自足等等。

由此可見，做好跨國并購后的財(cái)務(wù)整合意義重大。企業(yè)和項(xiàng)目決策人員需要從全局性的角度進(jìn)行分析，并對財(cái)務(wù)整合高度重視和提前考慮，保證并購后財(cái)務(wù)整合和投后財(cái)務(wù)管理工作的有效開展和推進(jìn)。

一、中國企業(yè)跨國并購后財(cái)務(wù)整合的概念和重要意義

財(cái)務(wù)整合是指并購企業(yè)對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購企業(yè)按并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度運(yùn)營，最終達(dá)到對并購后企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財(cái)務(wù)活動實(shí)施有效管理和實(shí)現(xiàn)收益最大化的目的。

簡言之，財(cái)務(wù)整合就是通過對財(cái)務(wù)資源的調(diào)整和重新配置，實(shí)現(xiàn)并購各方利益的最大化，并具有以下幾個方面的重要意義：

（一）優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置

通過財(cái)務(wù)整合，被并購方可以分享和汲取并購方擁有的財(cái)務(wù)內(nèi)外部資源以及成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)未來財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)各方的有效協(xié)調(diào)和資源的優(yōu)化配置，進(jìn)而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

（二）促進(jìn)并購各方財(cái)務(wù)運(yùn)營的一體化

中國企業(yè)跨國并購以后，并購各方形成一個經(jīng)營整體，通過建立高度一體化的財(cái)務(wù)運(yùn)營機(jī)制使各投資方和運(yùn)營主體之間的信息流、資源和現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)平臺化運(yùn)作，始終處于最優(yōu)使用狀態(tài)。被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營圍繞這一統(tǒng)一的平臺進(jìn)行。

（三）提升被并購方財(cái)務(wù)管理水平

隨著中國近年來的快速發(fā)展，中國的科技水平和財(cái)務(wù)管理水平已然走在了世界前列。而在馬來西亞，大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理念和體系建設(shè)仍處于較低水平。跨國并購后，中國企業(yè)可以將先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念和現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理工具帶到馬來西亞，從而提升被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平和體系建設(shè)，如財(cái)務(wù)規(guī)劃的制定、財(cái)務(wù)體系的建設(shè)、財(cái)務(wù)信息化技術(shù)的應(yīng)用等。

二、中國企業(yè)跨國并購后財(cái)務(wù)整合失敗的原因

2019年，中國企業(yè)在全球52個國家（地區(qū)）實(shí)施完成并購項(xiàng)目294起，實(shí)際交易總額約300億美元。但同時，商務(wù)部的研究數(shù)據(jù)也表明，中國企業(yè)跨國并購的成功率只有40%。也就意味著，超過2/3的中國企業(yè)的跨國并購是以失敗告終的，而財(cái)務(wù)整合失敗又是導(dǎo)致整個并購失敗的一大主因。因此，中國企業(yè)跨國并購要想取得全面勝利，就不能忽視財(cái)務(wù)整合，不能忽視導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合失敗的原因。

經(jīng)過分析過去中國企業(yè)跨國并購后財(cái)務(wù)整合失敗的案例，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合失敗的原因主要有以下幾個方面：

（一）忽視企業(yè)文化的差異性

企業(yè)整合的實(shí)質(zhì)是兩種文化的整合，不同國家、不同企業(yè)在其成長發(fā)展的過程中形成了自己獨(dú)特的文化。因此，如果并購各參與方不能在企業(yè)文化方面形成共同的管理理念和價值觀，就會出現(xiàn)心理隔閡、各自為政甚至管理沖突等情況，最終導(dǎo)致各方無法順利融合、企業(yè)發(fā)展受阻甚至并購項(xiàng)目失敗。如2004年上海汽車跨國并購韓國雙龍汽車股份公司項(xiàng)目失敗的根本原因就是沒有對企業(yè)文化的差異性給予足夠重視。

（二）忽視并購與整合的有機(jī)統(tǒng)一

一個成功的并購一般包括4個階段：并購目標(biāo)搜尋與確定、并購策略與方案設(shè)計(jì)、談判與簽約、交割與整合。這4個階段相輔相成、有機(jī)統(tǒng)一。因此，一個完整的并購戰(zhàn)略應(yīng)該充分全面考慮上述4個階段的影響因素，提前做好實(shí)施與風(fēng)險防范方案。而大多數(shù)中國企業(yè)，往往追求項(xiàng)目推進(jìn)的速度，要求“先把股權(quán)收購過來再說整合的事情”，或者由于各種條件限制，導(dǎo)致并購方無法在允許的時間范圍內(nèi)全面了解整合對象的實(shí)際情況，只能“先做能做的”。所以在并購項(xiàng)目中，對于并購與整合的考慮及安排只能分別進(jìn)行，無法形成兩者的相輔相成，有機(jī)統(tǒng)一，導(dǎo)致整合效率和整合效果不盡如人意。

（三）重視“整”，而忽視了“合”

中國進(jìn)行跨國并購的企業(yè)中，絕大多數(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力都很雄厚，在企業(yè)管理上，也多采用“自上而下”的指揮式管理方式，要求企業(yè)員工“一切行動聽從指揮”，不重視雙向的有效溝通。而在跨國并購中，強(qiáng)調(diào)的是“雙贏”思維，財(cái)務(wù)整合的核心不是采用手段后的妥協(xié)與屈服，而是收獲人們的信任。并購方要樹立相互尊重、相互包容、平等協(xié)商的管理思想，以人為核心，做好雙向溝通與全面了解，整合策略上也要做到剛?cè)岵?jì)、有的放矢，任何形式的“整”，都應(yīng)以“合”為指導(dǎo)。否則，只注重形式而忘記根本的財(cái)務(wù)整合必定是形而上學(xué)，問題爆發(fā)只是時間問題。

三、G汽車公司并購P汽車公司后開展財(cái)務(wù)整合的成功經(jīng)驗(yàn)

2017年6月，G汽車公司和另一投資方DRB-HICOM就收購P汽車公司股權(quán)事宜達(dá)成一致并正式簽署完成《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，股權(quán)資產(chǎn)交割與并購后的整合工作隨即展開。經(jīng)過1年多的時間，財(cái)務(wù)整合成績顯著，效果驚人。個人認(rèn)為，正是得益于以下幾項(xiàng)工作的開展，才保證了財(cái)務(wù)整合工作的順利開展。

（一）制定了具有前瞻性的并購戰(zhàn)略

G汽車公司的并購戰(zhàn)略，不但關(guān)注并購，而且關(guān)注整合。這從集團(tuán)總裁安聰慧先生在接受記者采訪的一段訪談中就可見一斑：“我們從決定要收購P汽車公司的那一刻起，整個執(zhí)行方案（包括并購方案和整合方案）就出來了，從哪里切入、怎么去做基本都想清楚了。比如討論P(yáng)汽車公司項(xiàng)目時，大家討論了如何增加盈利、在哪里執(zhí)行、我們該怎么做、公司規(guī)章體系（包括財(cái)務(wù)體系）該怎么走、他們存在的問題在哪里、我們該怎么布局等等。可以說，G汽車公司從確定參與并購P汽車公司的那一刻起，就已經(jīng)想好了如何讓其成功。”

從這也可以看出，G汽車公司之所以屢創(chuàng)佳績，就是因?yàn)閳?jiān)持了磨刀不誤砍柴工的理念，制定了具有前瞻性的并購戰(zhàn)略。

（二）重視并搭建和諧的企業(yè)財(cái)務(wù)文化

G汽車公司并購P汽車公司后的財(cái)務(wù)整合中，提倡不但要從G公司“走出去”，更要在P公司“走進(jìn)去”的理念，堅(jiān)持搭建和諧的財(cái)務(wù)文化。例如：為了維護(hù)寶騰汽車人的民族情懷，G汽車公司接受了馬來方仍做大股東的股權(quán)架構(gòu);多次開展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與文化融合討論交流會，在財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理以及文化差異等方面開展充分溝通，消除隔閡和分歧;照顧員工工會的顧慮，不急于對現(xiàn)有財(cái)務(wù)組織框架進(jìn)行大的改變，僅派駐CFO和本地員工無法勝任的個別崗位人員，特別是財(cái)務(wù)中心下屬各職能部門的部門負(fù)責(zé)人仍由本地員工擔(dān)任，在“收權(quán)”和“放權(quán)”之間做到平衡等等。

用集團(tuán)常務(wù)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官李東輝先生的話講，就是“G汽車公司全球化布局是從溝通開始的，從財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略每一個層面讓雙方都形成很好的互信互動，并讓對方從文化的契合度上跟著吉利發(fā)展，從而發(fā)揮各自優(yōu)勢與影響力，促進(jìn)技術(shù)上的合作”。

（三）重視財(cái)務(wù)及外部專業(yè)財(cái)務(wù)咨詢顧問的作用

為了避免在項(xiàng)目交割以后才發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合的問題，G汽車公司在并購馬來西亞P汽車公司的項(xiàng)目啟動初期，就任命集團(tuán)常務(wù)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官李東輝擔(dān)任項(xiàng)目組組長，并隨后及時聘請專業(yè)中介咨詢機(jī)構(gòu)匯豐、德勤分別擔(dān)任項(xiàng)目咨詢顧問和財(cái)務(wù)支持，與其他項(xiàng)目小組一起對P汽車公司進(jìn)行了全面的財(cái)務(wù)盡職調(diào)查。他們作為第三方不但更容易被并購方接受，而且利用其在馬來西亞的資源獲得了關(guān)于被并購方更多的信息與數(shù)據(jù)，同時有了首席財(cái)務(wù)官的坐鎮(zhèn)，也為后續(xù)財(cái)務(wù)整合方案的編制與順利實(shí)施以及為推動其他經(jīng)營業(yè)務(wù)的整合奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)工作。

四、中國企業(yè)并購馬來西亞企業(yè)后開展財(cái)務(wù)整合應(yīng)注意的問題

中國企業(yè)跨國并購后的財(cái)務(wù)整合是一項(xiàng)非常復(fù)雜同時又充滿風(fēng)險的交易活動，稍有差錯，就會導(dǎo)致項(xiàng)目前功盡棄甚至失敗的嚴(yán)重后果。通過總結(jié)過去失敗的原因，并對比分析G汽車公司跨國并購的成功經(jīng)驗(yàn)，我們可以從中得到以下啟發(fā)：

（一）全面充分了解馬來西亞的投資環(huán)境與財(cái)務(wù)文化

中國企業(yè)赴馬來西亞開展投資合作首先應(yīng)該全面了解并客觀評估其投資環(huán)境，如馬來西亞的經(jīng)濟(jì)規(guī)模及產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢;人文、金融及宗教環(huán)境;馬來西亞的財(cái)政政策及融資環(huán)境;會計(jì)準(zhǔn)則與會計(jì)報告制度;當(dāng)?shù)劂y行體系與各自的業(yè)務(wù)優(yōu)勢;經(jīng)濟(jì)（財(cái)務(wù)）法律法規(guī)及財(cái)務(wù)習(xí)慣，并評估自身能否克服伊斯蘭教文化下投資環(huán)境的復(fù)雜性。

（二）提前制定財(cái)務(wù)整合方案

任何成功的并購都是經(jīng)過資源的重新配置實(shí)現(xiàn)了各方財(cái)務(wù)資源的有效調(diào)配與優(yōu)化。而科學(xué)合理的財(cái)務(wù)整合方案，是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的行動指南。在項(xiàng)目發(fā)起后，并購方就應(yīng)組建有財(cái)務(wù)核心人員參與的項(xiàng)目小組，并聘請國際知名的財(cái)務(wù)咨詢專業(yè)機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目盡職調(diào)查提供幫助，通過對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的研究與調(diào)查，便于并購方充分了解目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況（財(cái)務(wù)文化、財(cái)務(wù)體系、財(cái)務(wù)業(yè)績等）并評估潛在的風(fēng)險因素，制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險防范措施和財(cái)務(wù)整合的可執(zhí)行方案，努力實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置和并購各方的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

（三）恰當(dāng)運(yùn)用財(cái)務(wù)整合策略

跨國并購后的財(cái)務(wù)整合涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，需要運(yùn)用策略，剛?cè)岵?jì)。

制定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)規(guī)劃、規(guī)范公司財(cái)務(wù)管理制度體系、實(shí)施財(cái)務(wù)管理控制，特別是資金管理控制以及相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理等方面的財(cái)務(wù)整合，必須采取強(qiáng)有力的措施，保證財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的暢通和有效。

而在涉及員工的個人財(cái)務(wù)管理理念、財(cái)務(wù)流程梳理和優(yōu)化、考核指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)等方面的財(cái)務(wù)整合，需要進(jìn)行廣泛的調(diào)查研究和細(xì)致的宣傳說服工作，以取得大部分員工的接受和支持。

結(jié)語

綜上所述，中國企業(yè)跨國并購馬來西亞企業(yè)后的財(cái)務(wù)整合是一項(xiàng)復(fù)雜又具有一定特殊性的交易活動，要想降低風(fēng)險和問題的發(fā)生，就需要汲取過去跨國并購中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，全面充分了解馬來西亞的投資環(huán)境與財(cái)務(wù)文化、提前制定科學(xué)合理的財(cái)務(wù)整合方案、恰當(dāng)運(yùn)用財(cái)務(wù)整合的策略等，從而為順利開展并購后的財(cái)務(wù)整合奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。

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