傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型：賭運氣還是賭眼光

■ 朱東梅

溫水里被煮的傳統(tǒng)代理商進(jìn)退維谷。

近年來，所有的傳統(tǒng)代理商都面臨困境。其中，以小家電代理商遇到的困境是最大的。

止不住費用成本的上漲，無法提高的毛利率，市場份額下滑的束手無策，似乎每個都是懸在代理商頭上的那把劍，讓代理商的話語權(quán)日漸式微。相信這些都是代理商在十年前想不到，現(xiàn)在卻必須承認(rèn)。

二十多年來，從終端市場的市場形成以來，渠道的開發(fā)，終端的運營，團隊的打造，資金的調(diào)撥，傳統(tǒng)代理商多年來苦練內(nèi)功的一些優(yōu)勢，甚至已經(jīng)成了前進(jìn)或者轉(zhuǎn)型的包袱。

以小家電為例，原來的傳統(tǒng)代理商承擔(dān)的職能包括資金、終端運營、倉儲配送三個方面。而且，這三方面的能力就形成了區(qū)域代理商重點打造的核心競爭力。然而，當(dāng)下的市場環(huán)境中，這三個能力中資金和倉儲都成為能夠被替代，或者說是社會化的資源。這已經(jīng)足以讓代理商如坐針氈。

更加可怕的是，已經(jīng)打造了優(yōu)勢的傳統(tǒng)商家的轉(zhuǎn)型難。思維的固化，團隊的陳舊，成為商家轉(zhuǎn)型的攔路虎。曾經(jīng)跟著公司共同成長的團隊，包括管理層，都是年齡在四十歲以上的老臣，既跟不上新市場，也學(xué)不了互聯(lián)網(wǎng)上的新工具，更理解不了95后和00后的所作所為。團隊的老化讓代理商天天喊著轉(zhuǎn)型，卻無法真正地轉(zhuǎn)型，或者是不能朝著正確的轉(zhuǎn)型方向往前走。

很多代理商寄希望于廠家的援助，想求助于品牌商，其實，廠家也是愛莫能助。市場環(huán)境的變化已經(jīng)讓傳統(tǒng)品牌自己也自顧不暇。

沿海地區(qū)某省小家電代理商的王總是A品牌合作多年的核心客戶，然而，近五六年的經(jīng)歷，讓王總幾乎處于煎熬之中。首先，合作品牌線上的銷售份額越來越高，這是消費者的選擇，自己左右不了；線下渠道的費用也水漲船高，這是社會環(huán)境造成的，自己也左右不了。自己唯有被品牌、市場所煎熬。

于是，王總帶領(lǐng)團隊在四年前就開始做轉(zhuǎn)型。為了提高渠道的效率，王總在2017年增加了炊具產(chǎn)品，在自己所屬的渠道內(nèi)做終端和渠道的分銷。然而，一年之后，炊具品牌結(jié)束了與王總公司的合作。原來，該炊具品牌是外銷型企業(yè)，品牌知名度不高，團隊不穩(wěn)定，對市場的支持也比較簡單。而王總的團隊雖然熟悉終端，熟悉渠道，也有足夠的資源，但是面對新品牌和復(fù)雜的市場環(huán)境，卻也拿不出令品牌滿意的業(yè)績。無奈，2018年，王總與炊具品牌終止了合作。

傳統(tǒng)代理商的轉(zhuǎn)型雙曲線。

經(jīng)歷了一段時間的思考，王總決定在公司業(yè)務(wù)上做兩個大的轉(zhuǎn)型，原有的業(yè)務(wù)做合伙人改制；開辟高附加值業(yè)務(wù)。

原來的業(yè)務(wù)作為一個模塊，原有的團隊中保留中層團隊運營，但是模式做了調(diào)整。首先把原來的省內(nèi)各地區(qū)做終端運營的直營模式改成合伙股份制，公司和原有的操盤手各自出資，共享利益。原有的操盤手不接盤的地區(qū)，重新找新的投資人合作運營當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

對于幾個重點的渠道分銷市場，用品牌的授權(quán)在當(dāng)?shù)卣液献髋l(fā)商，形成緊密型的分銷模式，減少自己的資金和直營人員的壓力。批發(fā)商必須現(xiàn)金打款進(jìn)貨，并根據(jù)進(jìn)貨額給予市場的支持。

為了這次轉(zhuǎn)型，王總做出了巨大的犧牲。單單清理各分公司多年的庫存就虧損了近六百萬元。

新業(yè)務(wù)開拓。2019年，王總在上海某大型展會上看到了某國外品牌的全屋定制家電及智能化系統(tǒng)，被產(chǎn)品的設(shè)計和格調(diào)所打動。正在尋求轉(zhuǎn)型的王總當(dāng)即找到了正在展會現(xiàn)場的品牌方營銷總監(jiān)，并基本上敲定了合作的意向。

全屋家電與王總原來操作的小家電差距巨大，但是王總認(rèn)為，自己身邊很多高端收入層，資源匹配。而且，定制式全屋家電系統(tǒng)無需囤貨，是在客戶下了訂單之后，再向廠家下單發(fā)貨，王總不用有大量的倉庫，完全是輕運營的模式。

其實，該品牌的全屋定制家電和智能系統(tǒng)在中國也是處于市場的開拓階段，既沒有樣板市場和終端，也沒有成熟的合作伙伴，而王總可以說是該品牌的第一個明確達(dá)成合作意向的區(qū)域市場客戶。緊跟著，王總開始推動品牌的市場部在區(qū)域市場的布局，并決定將王總在當(dāng)?shù)丶t星美凱龍的旗艦店作為全球旗艦店。

于是，王總6月份在當(dāng)?shù)刈畲蟮募t星美凱龍租了700平米的店面，在裝修和設(shè)計上投資超過200萬元，并打造成為前店后廠的模式。這樣大手筆的展廳，紅星美凱龍的營銷部門也非常重視，并給予了資源上的支持。雖然家裝渠道有新的游戲規(guī)則，但是家裝和家電圈并不是完全割裂的，還是有一些交叉的人脈基礎(chǔ)，使得王總的新業(yè)務(wù)開展較為順利。

因為宣傳推廣做的早，雖然店鋪還沒開，王總就接到多個訂單，均為大別墅和大平層等工程項目。而且，中高端裝修的訂單額都在三四萬元以上，有的甚至十幾萬元，而且是預(yù)付款訂單。客戶預(yù)交30%的定金，王總收到定金再下單給工廠，工廠再根據(jù)客戶的裝修流程整車發(fā)貨，周期基本都在一個月以上。

新的項目，王總挖來某一線定制家電品牌的操盤手作為CEO。日常除了終端客戶，需要維護(hù)的就是設(shè)計師群體，通過設(shè)計師帶來訂單。

王總說，現(xiàn)在有很多新的模式，新展廳整合了這些新模式。例如，因為裝修的檔次高，視頻制作，現(xiàn)場的直播都是非常好的場景。

王總說，自己的體驗店中還將原來小家電合作品牌的產(chǎn)品也做了展示，這也是一個創(chuàng)新的動作。至少可以為小家電品牌的產(chǎn)品創(chuàng)新提供一種探索的方案。

傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型的三方不理解。

王總坦陳，作為在商海拼搏了二十余年、在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄖ鹊膫鹘y(tǒng)商家，自己的身價足以讓后兩代人豐衣足食。此時的困境完全可以成為自己全身而退、離開市場的原因，也是大家都可以理解的。反而是王總帶領(lǐng)團隊的轉(zhuǎn)型讓合作伙伴、同行和家人不理解。

合作伙伴不理解。王總與合作品牌的合作持續(xù)了二十多年、兩代人，是該品牌在國內(nèi)市場的第一個代理商。這足以看出，雙方的合作已經(jīng)不僅僅是簡單的廠商合作關(guān)系那么簡單，更是伙伴、戰(zhàn)友，甚至親人。

對于王總的轉(zhuǎn)型其他品類，品牌方的董事長打電話給王總給予了高度的重視，并詢問王總需要哪些支持，他們都愿意提供。畢竟王總是核心客戶，在客戶群里有影響力。但是王總認(rèn)為，在市場快速轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)品牌也面臨諸多的問題，團隊，渠道，產(chǎn)品等等，別說品牌方愛莫能助，就是能提供幫助，今天支援王總，明天張總李總都來要支持，品牌怎么辦？品牌方不是代理商的消防隊員。代理商必須有自己自救的方案。

王總說，雖然業(yè)務(wù)是新的，但是多年來在家電圈的打拼，自己的團隊無論是溝通能力、抗壓能力以及市場的開拓能力，都是自己信心的來源。