基于國有大型建筑施工企業視角下的績效考核研究

張貴昌

摘 要：隨著近年全國城市建設大規模的開展，各企業集團的施工任務普遍比較飽滿，資源相對緊張，效益情況參差不齊，甚至有些企業在這一輪大發展中出現了效益大滑坡，其中很重要的原因是績效考核的引導作用未能很好的發揮出來，本文針對某國有大型企業集團對下屬三級施工子公司的績效考核現狀，從內部管理環境入手，剖析績效考核工作存在的問題，并探索解決的措施。

關鍵詞：企業集團? 子公司? 績效考核? 對策

一、集團對子公司考核體系的管理現狀

某國有大型施工企業集團下設三級子公司，一級公司為上市母公司，二級公司為企業集團，三級為施工型子公司，施工型子公司管理項目經理部若干，企業集團對三級子公司考核，并且對直管項目部考核，本文研究的是二級集團對三級施工型子公司（下稱子公司）業績考核，集團對子公司考核的主要內容涉及到的有安全生產、發展規模、運行質量、成本控制、風險管控、專項管理等方面的內容;考核工作的總體時間安排是每年3月份搜集上年資料，5月份形成初步績效考核報告，6月份完成上年考核工作;根據考核結果算出分值，按不同分值確定優良中差四個級別，考核結果的運用在評先表彰和計算績效薪酬。

二、績效考核工作中存在的問題

（一）考核指標種類繁多，指標連續性不強

集團每年都會根據上級下達考核指標，對子公司進行分解，有時還會根據管理需要進行專項調整，如兩金壓降，僵尸企業清理，三供一業分離等近年國企治理重點都會在當年考核中體現。據調查，中鐵某集團對下屬施工型子公司2017年績效考核，共有37項指標，涉及16個部門對其評價，這些指標以財務指標為主，還有科技研發、內部控制，法律訴訟、信息系統與鐵路信用評價等多方面內容，由于指標太多，使得子公司在日常管理中，找不到管理重點。

（二）考核文件發布滯后，時效性差

國有企業的工作安排一般要等到上級的工作會召開才能確定企業的當年目標，一般情況下，生產經營指標下達時均已過了半年，而績效考核辦法往往要到當年底才能正式公布，有時甚至到第2年初才能正式發文，在經營結果已經確定的情況下，此類績效考核政策成了看菜下飯的數據游戲，績效考核的嚴肅性蕩然無存。

（三）績效的對高管激勵作用有限

三級子公司實行基本薪酬加績效薪酬的方法，其績效薪酬參考上年水平，基本鎖定在較小的區間內，這樣會出現分管工作越多，在生產經營中的承擔的責任就越大，出現安全質量的風險概率就越高，而現行考核機制績效考核時總的收入水平與其他崗位一樣，經常出現工作付出大、風險高的的崗位在績效考核時還達不到班子的平均水平，績效考核未能起到多勞多得，高風險、高回報引導作用，反而助長了懶政怠政的作風。

（四）考核指標沒有體現出子公司之間的差異性

不同子公司處于不同的發展階段，有的處于起步階段，有的處于成熟階段，有的占用資源多，有的是歷史包袱重，不一而足，簡單的一刀切，看似很客觀公正，其實引發了新的不公平，使得質量差的單位始終處于落后狀態。

三、存在的問題原因分析

影響企業績效的環境因素可分為外部環境與內部環境：

外部環境包括行業標標桿，企業競爭壓力和勞動力市場等，國有企業相對僵化的管理體制，是不能完全回避的;

內部環境包括組織戰略、績效目標、績效標準、績效管理制度、企業文化和績效考評結果的反饋等。

本文主要以內部環境為切入點對企業集團績效考核存在的問題進行分析。

首先，企業集團考核者要明白，不能指望制定一個體系就能包打天下，將什么內容都裝在績效考核政策中，將會給考核工作帶來消極影響，績效考核最核心的目標是要體現企業的管理目標，區分出企業的長期戰略目標和短期階段目標，就知道需要對子公司考核什么;

其次，集團要克服機關部門的流程管理的官僚主義和官本位思想作風，認為機關部門如果不參與指標就管理不了下級單位，要充分認識到系統管理的根本是企業管理制度的正常有效運行;

最后，績效考核要能體現出實事求是的工作作風，不好高騖遠，不貪多求全，只求實效，為企業長遠發展奠定基礎。

四、績效考核工作應該改進的方向

（一）抓住主要矛盾，解決根本性問題

施工企業是充分競爭行業，國資委的考核包括重點考核經營業績指標、國有資產保值增值和市場競爭能力指標等，但是這些指標細化出來，也非常多，要根據帕累托法則（Pareto‘s principle）即（二八法則），抓大放小。施工企業首先要解決項目盈利問題，因此與盈利有關和資金流有關的指標將作為主要考好指標，另外施工單位自然條件差，員工工資與人員穩定指標也應該是重點考慮的指標。

（二）加強考核的時效性

時效性是績效能否發揮激勵作用關鍵，對考核政策一般在當年一季度應要下達，即使與上級下達的有出入，可以在集團層面統籌協調消化，不宜朝令夕改。具體考核時可以采取靈活方式，例如上級采取的是年度考核，而集團對子公司的考核可采取動態考核的方式，分別對不同的指標給予不同的權重，劃分不同的考核單元，采取有針對性的措施。例如對安全生產，工期進度，對子公司可以采用旬保月，月保季，季保年的考核方式，季度就可以考核與兌現一部分。

（三）考核指標體現企業發展目標

對一些關系企業長遠發展的指標，要在考核中體現，如對成熟技術工種人員，有些單位根據為企業服務年限長短，采用等級薪酬，鼓勵成熟人員留在企業。在薪酬支付方面要考慮到員工和領導是利益共同體，國企要承擔社會責任，不應該經常拖欠職工工資。

（四）建立風險與回報相匹配的薪酬制度

對風險高的管理崗位（如安全），需給予不同的考核權重，使之有一定工作主動性，根據赫茨伯格雙因素理論，可采取激勵與保健因子共同發揮作用。

（五）區分企業主營業態，合理設置考核指標

對子公司下達的指標，區分其發展階段和資源占用，基于不同主營業態單位，設置與其發展定位最為直接相關的業績考核指標，對歷史包袱重的單位，樹立減虧就是盈的理念，引導經營業務向其主業發展，比如以房建為主的子公司，就應該多承攬房建業務，如果承攬其他專業的業務在考核時權重就應降低，以培育其核心競爭力，而不是將子公司都做成大而全，小而全，子公司失去了個性，也就失去了市場竟爭力。

（六）多維度科學規劃績效考核體系

在績效考核指標設計方面，還可結合平衡積分卡的理念，從財務方面、客戶方面、內部管理、和學習與發展四個維度對績效考核工作進行規劃，將管理重點放在內部管理方面，如產品質量控制、預防安全事故，節能減耗，促使企業提質增效。

五、結束語

企業績效管理考核體系應該具有公開、公平、及時的特性，能夠體現責權對的基本要求，使被考核單位對考核指標心中有數，知道應該努力的方向，能夠促進企業的長遠健康的發展。

參考文獻：

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