構建財務派駐制 深化業財融合體系

林上金

摘 要：隨著企業財務管理水平和手段的提升，財務工作已不再局限于本身，財務管理內容的寬度和深度需不斷延展，以策略型和價值型財務為方向，以業財融合為目標，以財務派駐制為手段，從而實現對企業全方位多維度的管理和風險防控，為企業經營決策提供全面信息和數據支撐的財務管理模式成為公司發展的重要保障。本文主要從業財融合存在的問題和財務派駐制構建的策略兩個方面介紹如何構建財務派駐制，從而深化業財融合體系，促進由核算型向策略型和價值型財務人員的轉型。

關鍵詞：財務派駐制? 業財融合? 策略型和價值型財務? 轉型

一、業財融合存在的問題

（一）業務發展與財務管理不匹配

隨著公司業務發展的多元化，渠道拓展的縱深化以及渠道管理的精細化，公司內部協同日益緊密，但財務核算和管理手段相對單一，未能及時響應業務的快速變化，公司運營效益難以及時有效評估，科學合理的財務考核缺乏抓手。同時業務部門賬本不清晰，預算項目開支情況不透明，全過程成本管控意識不強，資源利用效率低。

（二）業財工作目標不一致

因長期分工不同，部門扮演的角色存在天然的不一致，有時甚至會出現沖突。業務部門關注業務指標的完成 （如銷售額和毛利）以及本部門的考核指標 ， 容易忽略業務指標背后將發生的資金成本、機會成本、稅務成本等成本費用。財務部作為價值管理和風險防控部門，更注重整體資金使用效率和效益的提升以及風險程度，而且還需要站在公司整體以及報表披露的角度全盤考慮，有時業財之間難以實現完全的平衡。

（三）業財信息傳遞不及時

公司實際運轉中， 業務部門往往沖鋒在一線，而財務部門絕大部分時間是在后端做支撐和核算，很多業務活動在開展過程中只有在遇到資金和稅務方面的問題時才會想到財務，尋求財務的幫助，而財務人員也缺少積極主動去參與業務活動的熱情，當問題出現時雙方才進行溝通，此時溝通的效率極低，一方面是因為業財信息不對稱，另一方面是業財固有的思維局限，因此久而久之業務就喪失了對業財溝通的耐心和信心，認為能不找財務的則不找，更嚴重者將財務視為攔路虎，能不告知的信息盡可能不告知，業務模式和業務方案的制定一般僅停留在業務部門內部討論，業務財務信息存在嚴重脫節，容易存在信息孤島的情況。

二、財務派駐制構建策略

題和制約因素， 我們嘗試以構建財務駐制，消除業財融合道路上的障礙和困難，致力于促進業務部門低成本高效能運營，將風險防控工作前置，從制度層面和執行層面雙重保障業財融合體系的深化，為公司各項業務的經營發展保駕護航。

（一）實施組織變革

借鑒阿米巴組織模式原理，對公司內部組織架構進行變革。阿米巴經營原理分為經營哲學、組織劃分和經營會計三部分。經營哲學作為指導理念，將企業劃分成小的阿米巴，通過會計核算報表讓經營者能夠及時、清楚地掌握企業經營情況，實現“全員參與”的賦權式經營方式。參考阿米巴經營原理，對公司重新劃分利潤單元，將公司業務劃分為若干個創利中心，每個創利中心派駐一名財務人員，將權利和責任同步下放至每個創利中心，財務人員派駐業務單元屬地化辦公，促進由核算型財務向經營性財務轉型，財務人員從后端走向前端，直接介入阿米巴經營單元的運作。

（二）明確權利和義務

統一思想并明確財務派駐人員工作內容、職責和要求，除了常規的財務審核和監督職能外，賦予財務派駐人員更多業務支撐的職責，比如參與業務方案的設計和規劃、協助業務部門開展業務稽核、所負責阿米巴創利中心的經營數據個性分析、降本增效舉措管控、全成本虛擬核算等支撐工作，通過發揮財務派駐人員的專業知識技能， 讓其成為鏈接業財紐帶的橋梁。通過人員和工作的融合，以服務業務部門為主要目標，消除業務部門的顧慮，切實感受到財務派駐人員的作用和價值，使業財融合文化逐步深入到業務部門。

（三）制定績效考核規則

為保持財務派駐人員工作的獨立性和客觀性，對財務派駐人員的考核分為兩部分，一是財務部對其業績進行考核，這部分占比大于50%，另外一部分是派駐的業務部門對其進行考核。考核內容包括個人專業能力、溝通協調能力、業務支撐能力、工作態度和效率等，最終考核結果將運用于個人評優晉升。同時由財務派駐人員組織開展定期的業務和財務溝通會，業財相關領導和同事參加，對財務派駐人員階段性的工作進行匯報呈現。

（四）開展日常培訓

對財務派駐人員定期開展專業知識及溝通綜合技能的培訓，加強財務派駐人員專業知識的儲備和綜合素質的提高，為更好勝任財務派駐工作提供堅實基礎。同時也為財務派駐人員提供業務相關知識的培訓，拓寬工作視野和培養業務視角，在實際工作開展中能更好的融入業務當中。

財務派駐人員不定期對業務部門開展培訓，對涉財相關知識進行解讀以及最新財務政策傳達，以業務的語言和角度進行講解，讓業務部門能更好理解財務的政策以及業務最終在財務端的結果體現。

（五）召開派駐常規例會

定期組織財務派駐人員回到財務部召開溝通例會，對各派駐單位的重要業務和項目進行溝通討論和復盤，逐項進行閉環，對新業務模式進行探討，財務部整體作為財務派駐人員的智囊團隊，通過財務派駐人員的橋梁樞紐作用第一時間了解業務前端的變化和發展，促進業財深入多層次的融合。

（六）定期或不定期崗位輪換

派駐到各業務部門的財務人員屬于公司關鍵核心崗位，承擔較高的責任和接觸到多方面敏感信息，屬于公司重點培養人才，因此需建立崗位輪換制度，有計劃地安排派駐人員定期或不定期調換工作崗位。一是避免個人出現尋租廉潔行為;二是能提供多崗位學習機會，為派駐人員提供廣闊的學習發展平臺，不斷提升自我能力和豐富崗位閱歷;三是為其他財務人員提供學習與鍛煉的機會，提高工作積極性，最后是為公司做好階梯人才培養，為業務部門輸送既有財務知識又懂業務的人才。

三、結束語

構建財務派駐制，既是財務部適應外部大環境和公司內部實際發展的需要，也是財務人員由核算型財務向策略型和價值型財務轉型的重要方式。在提升財務管控能力的同時，推動業財融合，實現財務業務轉型，加強了對各業務創利中心信息的了解并提高對基層的服務和支撐。從目前開展情況來看，雖然財務派駐制尚存在一些不成熟和需要完善的地方，但通過派駐財務人員至業務部門，實現業財深入融合，財務提前介入業務，是加強財務管理、提高風險防控以及形成整體合力實現公司高效運轉的有效途徑和方式。

參考文獻：

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