國有企業集團管控體系構建思路與建議

王振

摘 要：國有企業集團管控體系建設是提升集團公司管理水平，提高運營效率，促進企業集團做大做強的有力保障。本文從國有企業集團母子公司關系出發，針對集團管控存在的突出問題，提出管控體系建設的思路和對策建議。

關鍵詞：國有企業集團? 管控體系

一、國有企業集團管控容易出現的問題

對于國有企業集團公司而言，如何對子公司進行管控至關重要。國有企業集團是以控股子公司方式從事國有資本的經營管理和運作，實現國有資本的保值增值主要是通過對子公司的管控來實現的。當前，國有企業集團公司對子公司企業的管控面臨兩個方面問題：一方面是管的太寬太死。典型的一些轉制成立的國企集團，或者是由集團出資成立的子公司，受制于原有管理體制慣性，集團總部對子公司的管理習慣于行政科級管理，存在集團總部過多介入子公司經營業務。這容易導致母子公司之間權責不清、效率低下，子公司對母公司容易形成路徑依賴，影響到經營效益。另一方面是管的過松過散。特別是一些新劃轉到集團的子公司，存在管控不到位，子公司各自為政，集團協同效應無法發揮。一些投資類的公司，或者是多元化的集團公司，如果管控不到位，就會發生子公司脫離主業、業務繁雜，經營風險不可控等問題。

二、集團管控體系的構建思路

集團管控體系建設必須從其企業實際和發展要求出發，堅持“一企一策”，一般而言需要考慮如下因素：

（一）要有利于集團戰略的實施

戰略是集團公司發展的藍圖，是企業壯大的燈塔。管控模式的選擇和設定，必須與企業發展戰略相銜接，服務于集團發展戰略實施的。通過有效的集團管控，將集團戰略落實到各子公司，促使集團公司聚焦戰略做大做強。與此同時，企業的戰略不是一成不變的，相應的集團管控體系也應隨之調整。

（二）要以法人治理管控為基礎

集團公司作為子公司的控股股東，按照出資比例行使股東權力，通過法人治理實現對子公司的依法管控，是管控體系建設的基本治理框架。管控體系的設計須與集團和子公司治理結構建設同步進行，互相依存并且相互促進。

（三）要考慮子公司個性化因素

企業管控模式設計不宜過分追求標準化。除企業戰略之外，針對子公司的管控策略還要考慮子公司歷史沿革、組織文化、業務特點等因素，在職能管控與業務管控方式上，除了標準化設計之外，保留一定的彈性和靈活度。

（四）要做到組織與制度上的匹配

在管控體系設計上，要充分考慮治理效率提高與集團職能機構設置之間的微妙關系。在管控制度建設上，要審視制度文件的制定是否符合公司治理的規范性要求，同時實時修改不符合治理要求的制度文件，以使其與集團管控機制相適應。

三、健全管控體系的建議

（一）理順母子公司關系

對子公司的管控沒有統一的模式，需要根據集團公司的整體戰略定位和子公司具體情況進行分類實施。集團管控模式一般分為運營型、戰略型和財務型管控。這三種管控主要表現為集權和放權的程度不同，運營型管控集權程度最高，而財務型管控對子公司最為放權，戰略行管控則居于兩者之間。從實踐情況看，集團管控體系建設并沒有固定的模式和路徑，需要結合公司實際和發展要求“一企一策”。對大部分集團而言，一般都不局限于某一種管控模式，而是根據集團公司戰略和各子公司定位實行兼顧多種模式的混合型管控。

（二）完善治理體系

公司治理體系是集團管控的制度基礎。集團公司作為控股子公司的股東，應按照出資比例行使股東權力，通過法人治理實現對出資企業的依法管控，母子公司之間建立以產權為紐帶的管控體系，這是企業治理的基本要求，也是實現集團管控落地的重要基礎。同時，母子公司都應按照現代企業制度的要求來運作，讓各級子企業真正成為獨立的市場主體。

（三）明確功能定位和權責清單

結合公司發展戰略和實際，確定集團公司和子公司的功能定位，在此基礎上，梳理公司經營各環節的權利清單。按照覆蓋全面、運營高效、避免交叉的原則，科學理順權力分配，建立分級手冊。分級手冊應該具體到各個管理層級，成為公司治理體系的基本遵循。

（四）做好預算、績效管理

全面預算管理是集團管控能力的基礎措施，而績效管理則是最有效的手段。一方面，要做實做深全面預算管理，強化預算的剛性約束，促進經營目標的全面完成。另一方面，加強績效管控，做好考核設計，用好考核指標，增強業績考核的公平性和導向性，引導子公司完成集團戰略目標。

參考文獻：

[1]楊姣.國有企業集團管控現狀及模式選擇分析[J].經濟師，2018.3.