國企混合所有制改革路徑研究

摘要：十八屆三中全會之后，我國國有企業混合所有制改革成為熱點，很多國有企業因此提升了企業績效，有著重大的突破和發展;十九大指出，深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。在新一輪混改中，不少國有企業采用引入戰略投資者這一路徑來實現改革，實現股權多元化，完善公司治理結構。本文以S企業為例，以其引入T企業作為戰略投資者進行混改作為研究對象分析企業混改的路徑，借此給國有企業混改提供一些可行性建議。

關鍵詞：混合所有制改革;戰略投資者;股權多元化;公司治理;資源整合

中圖分類號：F279 文獻識別碼：A 文章編號：2096-3157（2020）11-0069-02

一、引言

在新一輪混改浪潮中，不少國有企業通過引入戰略投資者這一路徑來實現改革，優化企業的股權結構，完善公司治理，與戰略投資者進行資源整合，調整企業的產業結構，提升企業競爭力和行業地位。S企業引入T企業作為戰略投資者，利用T企業的互聯網資源在車聯網領域占領市場，實現產業轉型升級，優化自身產業結構和股權結構，產生協同效應。

二、理論基礎

1.委托代理理論

委托代理理論主要是為了研究股東和經營者之間的委托代理關系，其核心問題就是委托人如何通過契約有效的避免利益不一致和信心不對稱所帶來的代理問題，使得代理人追求利益最大化的同時幫助委托人實現利益最大化。解決這一利益沖突的有效途徑就是通過一定的公司治理機制對管理層進行激勵和監督，使得股東和代理人有一致的經營目標，保證股東利益最大化。

2.產權理論

產權理論認為，私有企業的產權人享有剩余利潤占有權，產權人有較強的激勵動機去不斷提高企業的效益。所以在利潤激勵上，私有企業比傳統的國營企業強。完整的企業產權可以分為所有權、經營權等，我國國有企業產權中存在著所有權和經營權分離的現象，如果企業所有權和經營權不明，企業將會面臨極大的風險，影響企業績效。

3.協同效應理論

協同效應體現為三點，分別是管理協同效應、經營協同效應和財務協同效應。管理協同效應指被投資者通過借鑒投資者先進管理模式及薪酬激勵模式，可提升自身企業管理層的工作能力及效率;經營協同效應指當兩個或以上主體合并為一個主體時，通過將每一個個體的資源進行整合，能夠有效的減少生產經營的成本;財務協同效應指被投資企業可以通過稅收政策等方式來提升自己的收益情況，有效提高其資金收益。企業引入戰略投資者可以大大節約生產成本，提高經營績效，產生“1+1>2”的作用。

三、混改介紹

1.混改背景

在大數據時代，互聯網行業出現三巨頭，這三家企業主導著我國互聯網行業的發展，為我國互聯網發展奠定了基礎。S企業和G企業是中國頂尖的地理信息數據提供商，同時也壟斷了電子導航這個行業。2013年開始，互聯網企業試圖通過收購其他企業向O2O市場進軍，例如A企業收購G企業，這對于T企業和S企業來說是很大的挑戰，隨后，G企業宣布對外免費提供導航服務，這對于S企業和T企業又是一大沖擊。2014年，A企業將G企業全部收購，導致S企業的股價開始變得不穩定。因此，S企業試圖通過混合所有制改革，引入新的戰略投資者來改變當前的市場格局，提高企業的競爭力和市場份額。

2.混改過程

2014年2月28日，S企業將改變其經營戰略，通過引入戰略投資者來提高企業競爭力。2014年5月22日，經國資委批準，S企業在“關于股東權益變動的提示性公告”中正式宣布將最大股東的780萬股轉讓給T企業，這次變動之后，S企業的股權結構發生了重大變化，最大股東占12.58%的股份，T企業占11.28%，位居第二，S企業不再有實際控制人。

3.混改動因

（1）引入大數據資源，實現產品創新。隨著移動端的高速發展，O2O市場開始繁榮，具有較大的商業價值，發揮地理信息數據的價值需要依賴互聯網的作用。目前為止，T企業作為互聯網三大巨頭之一，所擁有的業務量是非常龐大的，體現出了我國互聯網的發展趨勢。T企業在發展過程中，與諸多互聯網平臺和公司達成了兩個好的合作關系，在O2O市場上的經驗也比較豐富。引入T企業作為戰略投資者可以利用其大數據資源，將其與地理信息相結合，實現產品創新，提高產品檔次，增強企業競爭力。

（2）改變傳統經營模式，拓展業務范圍。2011年S企業正式推出車聯網服務，但收入不太樂觀。2012年開始S企業的電子地圖和綜合地理信息服務方面發展受阻，影響了企業的盈利。雖然企業擁有大量的汽車行業客戶，位置信息方面經驗也比較豐富，但現在是大數據時代，企業需要的是更先進的互聯網技術和大數據資源，而T企業恰好符合S企業轉型的條件。T企業擁有大量先進的互聯網技術和大數據資源，S企業引入T企業作為戰略投資者可以改變傳統的經營模式，拓展業務范圍，利用大數據向車聯網領域轉型。

（3）實現股權多元化，完善公司治理結構。在引入戰略投資者之前，S企業擁有最大股東，占有23.86%的股份，具有絕對的控制權，公司存在一股獨大的現象，股權高度集中，缺乏內外監督機制。況且，S企業原有的薪資待遇都是由政府直接管控，極大的影響了員工的積極性和上進心。引入T企業作為戰略投資者可以改變S企業的股權結構，減少第一大股東的占有率，使公司的股權結構更加多元化，同時建立健全企業的監督機制和激勵機制，鼓勵員工對企業的監督，發揚員工的積極性，提高辦公效率，完善公司治理結構。

（4）實現資源互補，降低企業經營風險。S企業雖然在地理位置信息行業的地位較高，但在互聯網行業的知名度還有所欠缺，使得S企業很難進入車聯網市場。T企業擁有強大的互聯網技術和資源，與S企業優勢互補。對于S企業來說，引入T企業作為戰略投資者不僅可以得到其在互聯網上的資源，將自身企業擁有的地理位置信息與大數據掛鉤，實時了解數據信息，優化產品性能。此外，還可以獲得T企業擁有的廣大用戶資源，拓寬銷售渠道，提升產品的知名度。對于T企業而言，加入S企業可以獲取地理信息，進入車聯網領域，延長產業鏈，實現規模效應和經營協同效應。

四、混改路徑分析

1.戰略投資者選擇

選擇戰略投資者是混改的重要過程，對企業混改的效果也會產生重大影響。選擇的戰略投資者對于企業來說有重大優勢，雙方通過資源整合，實現優勢互補，為彼此帶來新的資源，幫助企業實現新的突破，提升競爭力和地位。

S企業擁有豐富的地理信息，在導航業務中也具有重大優勢，但隨著經濟的發展，大數據技術的普及，手機端導航受到更多消費者歡迎，在行業中突飛猛進，充斥了S企業傳統的業務發展，再加上A企業收購了G企業，宣布免費開放電子導航業務，對于S企業而言，這極大的影響了其發展前景。

T企業擁有先進的大數據技術和眾多客戶資源，在O2O領域也有豐富經驗。對于S企業來說，T企業正好滿足其轉型的條件。S企業引入T企業作為戰略投資者可以運用其互聯網技術和資源，與地理信息相結合，拓展業務廣度和深度，使其業務的發展能跟上時代的潮流，促進產業升級轉型。

2.公司控制權安排

國有企業之所以進行混改，其中有一目的就是為了改變“一股獨大”的現象，很多國有企業由一方主導，喪失了企業內外的監督職能，不利于企業發展。但是，隨著混改的逐漸推進，也會存在一些國有企業在混改后仍然存在“一股獨大”的現象，企業雖然引入了非國有資本，但并沒有實際話語權，企業仍然由一方控制。因此，控制權安排對于企業混改來說也是重要一步。

2014年8月22日，S企業宣告三名董事辭職的信息，之后宣告提名T企業兩位人員作為董事會的候選人。在此之前，S企業的董事會結構由2名公司管理層、1名獨立投資人和3名H企業人員組成，現在S企業的董事會結構為2名公司管理層、2名T企業人員和2名H企業人員的均衡狀態，這足以說明S企業的實際控制人由H企業一人控制變成由三方共同控制的局面，也充分說明企業沒有“一股獨大”的現象。S企業引入T企業作為戰略投資者，將其入駐管理層這一行為有利于企業股東結構的多元化，完善公司治理結構。

3.資源整合

（1）技術資源整合。大數據時代的不斷發展，技術競爭作為當今市場競爭的重要手段，擁有先進的技術對于企業生存發展有重要幫助。S企業在引入T企業之后，將其大數據資源與自身企業的車聯網業務相結合。例如：車聯網用戶的信息與T企業賬號相關聯，自動連接，并將企業的導航服務與T企業的社交軟件結合，客戶可以與好友分享位置信息，實現高效導航。2013年后，S企業的研發費用逐漸增加，同時從研發方面所得到的資金在同步上升，這說明S企業在引入T企業之后迅速將其技術資源融入企業信息中，他們的技術整合也促進了S企業更快的進入互聯網時代的浪潮。

（2）產業資源整合。S企業作為中國最大的信息導航提供商，在導航地圖、動態交通、地理信息等方面具有突出的優勢，但在客戶資源上有所不足。T企業作為互聯網三大巨頭之一，在互聯網領域具有眾多技術資源和客戶資源。S企業的業務與T企業的業務相結合可以彌補S企業客戶上的需求，幫助企業拓展線上用戶，延長產業鏈。例如手機端打車，在T企業和S企業的合作中實時了共享交通數據，對交通的狀態實行監控，不斷完善車聯網領域的發展。并且，T企業擁有的眾多互聯網資源可以幫助企業宣傳產品和服務，提升企業的品牌知名度。2014年以后，S企業的經營業績處于高速增長的狀態，說明S企業與T企業的業務整合效果顯著。

（3）管理資源整合。管理資源在混改中發揮著重大的作用，戰略投資者入駐管理層能促進企業在制度層面的創新升級，使得企業擁有靈活開放的管理模式，例如實現股權激勵計劃，提高企業管理效率的同時提高企業員工的積極性，激勵員工參與企業管理，與企業業績共同進步。2014年12月，在引入T企業作為戰略投資者后，公司出臺了股權激勵政策，向公司核心人員定向增發，這充分將企業的業績與員工的表現力結合起來，有利于企業對員工的管理，同時也激發了員工的積極性和上進心。

五、結論與啟示

引入戰略投資者作為混改的有效路徑之一，能夠幫助企業提升市場競爭力和行業地位。S企業引入T企業作為戰略投資者，在使企業股權結構多元化的同時加強了企業的內部監督體系，完善公司治理。并且，S企業借助T企業擁有眾多的互聯網資源和客戶資源，在車聯網領域占領市場，實現戰略轉型，提升企業經營效率和協同效應。

參考文獻：

[1]馮朝軍.新時期我國國有企業混合所有制改革路徑探索[J].技術經濟與管理研究，2017，（12）：42～46.

[2]綦好東，郭駿超，朱煒.國有企業混合所有制改革：動力、阻力與實現路徑[J].管理世界，2017，（10）：8～19.

[3]尹妍.四維圖新混合所有制改革的動因及效果分析[D].浙江工商大學，2018.

[4]楊晶穎.上市公司引入產業戰略投資者的戰略動因及效果探討——以四維圖新為例[D].江西財經大學，2019.

作者簡介：

汪琳華，安徽財經大學會計學院，碩士。