高職院校后勤高技能人才隊伍建設路徑研究

陳建平

摘 要：以浙江省高職院校后勤高技能人才隊伍建設為模板，針對存在的問題剖析原因，運用戰略人力資源管理基本原理，提出建設的四個原則和七個建設路徑，為推進高職院校實現戰略目標，提供與時俱進的、高質量的后勤服務與保障，具有十分重要的現實意義。

關鍵詞：高校后勤;高技能人才;隊伍建設;路徑

中圖分類號：G647? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）15-0119-03

一、戰略人力資源管理基本內涵及研究意義

（一）基本內涵

對于戰略人力資源管理理論，許多專家學者從不同角度進行了詮釋。如，葉海英、劉耀中在《戰略人力資源管理綜述》中，從人力資本、行為和資源基礎觀這三個理論基礎和最佳實踐、權變和形態視角這三個視角闡釋了其研究內涵[1]。李英在《西方戰略人力資源管理綜述》中指出，戰略人力資源管理必須能夠為公司的業務戰略做出貢獻，從而影響企業績效[2]。綜合專家學者的觀點，其基本內涵主要是：戰略人力資源管理就是系統地將人與組織聯系起來。它將人力資源視為一種獲取競爭優勢的首要資源，強調通過人力資源規劃、政策及具體實踐，獲取能與企業戰略垂直匹配，并能在組織內部活動間水平匹配的具有競爭優勢的人力資源配置，并強調所有的人力資源活動都是為了達到組織目標[3]。戰略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

（二）研究意義

2019年1月國務院印發了《國家職業教育改革實施方案》，明確提出高職院校要實施“中國特色高水平高等職業學校”[4]戰略目標。高職院校后勤承擔著“三服務兩育人”重任，具有行動的先行性、服務的保障性、作用的基礎性等基本功能，在高職院校實現戰略目標中的作用是不言而喻的，而這些功能的發揮，需要后勤高技能人才來支撐和實現。

二、高職院校后勤高技能人才建設的現狀

為了解和分析高職院校后勤高技能人才建設的現狀，筆者進行了問卷調查和實地調研。問卷調查，分單位和個人問卷二類，單位問卷涉及高職院校的后勤隊伍現狀和后勤高技能隊伍建設兩二方面，共 2 個一級指標，10個二級指標，59個三級指標，實地走訪了浙江省5所公辦高職院。個人問卷涉及的主要內容是個人基本情況、職業勝任能力和高技能人才隊伍建設滿意度，共 27個問題，針對高職院校后勤高技能后備人才和高技能人才發放，共發放問卷 100份，收回有效問卷 84份。

第一，數量少、結構不盡合理。一是數量少。調研顯示，高職院校后勤人員（全口徑）中，擁有高級技工證書的人僅占 4.4%。二是結構不合理。一方面，崗位結構不合理，高級技師的駕駛員、廚師占比27%，而園藝、節能、暖通、工民建方面的高技能人才相對較少，具有幾個方面技能的人才、既懂技術又懂管理的復合型高技能更少。另一方面，年齡結構不合理，調研中發現有的高職院校在崗的高技能人才55歲以上占比50%，后備人才儲備相對不足，斷層現象比較嚴重。

第二，執業綜合素質不夠高。調研表明，現有的后勤高技能人才對高技能人才內涵認知度較高，但實際工作中技能較強理論較弱，操作較強，總結、傳授較弱。具體表現為高技能人才能處理一些較為復雜的技術問題，既能處理復雜的技術問題又能組織協調管理的較少。能就技術問題向領導遞交書面處理方案，但對一些處理技術或管理經驗能進行書面總結、形成講稿開設講座或在公開刊物上發表的極少。

第三，引進和培養力度不大。調研表明，近五年來招聘的高技能后備人才不多，招聘的方式比較傳統，重學歷輕技能，先筆試后面試，筆試題目設計開放性不夠，對選取有潛能的后備人才針對性不強。同時培養力度不夠，組織培養以支持、鼓勵參加社會崗位培訓和報銷考證費用為主，培養方案不夠系統，方式比較單一。

第四，激勵和保障機制不健全。一是考核收入低于高校行政部門員工。調研發現有的高職院校校內績效分檔考核，具體分為教學科研、教學管理、管理服務、服務管理四檔，最高檔教學科研系數為1—1.2，最低檔為服務管理0.6—0.8，每檔系數依次低0.2，后勤部門屬服務管理類，即后勤在崗在編的高技能人才考核優秀，考核獎只有教學部門一般員工績效獎勵的80%，同類優秀員工的66.67%。二是年薪收入遠低于企業的同崗位收入。調研表明，人事代理的后備高技能人才，如大學本科生，具有初級技能資格，工作年限3—5年，2018年薪實際收入均在8萬元以下，有的甚至只有5萬元，而同期同類人才在企業年薪收入約10萬元左右。三是沒有專項考核與激勵。調研的高職院校中沒有一所學校有后勤高技能人才有專項考核與激勵，而教學和研究系列職稱均有高層次人才的考核與專項補貼。

三、高職院校后勤高技能人才建設存在問題剖析

第一，管理高層意識不強。在調研走訪中我們了解到，不少高職院校領導始終認為教授、研究員才是學校的重要的人才資源、核心競爭力。認為學校的后勤與企業不同，沒有產品的研發任務，后勤服務都可以通過勞務外包或者讓供應商提供售后服務來解決，沒有意識到社會企業往往對教育規律缺乏深入的了解，提供服務所追求的目標與高校并不完全相同，還需要高校后勤技術及管理人員監督管理，將學校“服務育人”的職能轉化為服務企業必須遵守的規則，以有效地維護學校的利益，管理好日益復雜的后勤市場。這些技術及管理人員既要了解后勤實際需求，又必須熟悉市場規則、善于溝通，熟悉行業標準、有較高的專業水平，是高校后勤的高技能人才，而不是一般意義上的普通的技術員或管理員。

第二，人事管理制度陳舊。高職院校后勤人員身份主要有三種，即事業編制、人事代理、勞務公司派遣。被調研的高職院校普遍實行身份管理，未實行崗位管理，即同工不同酬，非事業編制人員薪酬福利待遇上大大低于事業編制人員。而后勤改革后新進的高技能人才、后備人才因編制不足，大多為非事業編制，這種身份管理在一定程度上挫傷了他們的工作及職業發展的積極性，客觀上阻礙了高校后勤高技能人才隊伍建設。

第三，隊伍建設措施不力。由于高職院校高層領導對后勤高技能人才隊伍建設認識不到位，導致隊伍建設措施不力。具體表現為：高校后勤部門高技能人才的隊伍建設沒有納入學校發展戰略;高技能人才引進力度不夠，有的高職院校把后勤部門作為學校人才引進家屬的安置地、教學及管理部門下崗人員的收容處;人事管理制度陳舊，培養方案缺失，考核、激勵和保障機制不健全，因后勤高技能人才不足，被調研的高職院校大多數后勤的服務和保障處于低層次。

四、高職院校后勤高技能人才建設原則與路徑

（一）建設原則

1.戰略性。高職院校后勤高技能人才應具有某種特別的技能和能力，或者擁有某些核心或關鍵知識，具有一定程度的專用性，這些知識、技能和能力是為高職院實現發展戰略目標提供后勤服務和保障不可或缺的，具有戰略性。

2.系統性。為了實現高職院校發展戰略目標而部署的后勤高技能人才建設的頂層設計的建設方案及實施路徑和手段，必須相互聯系，相互作用，構成一種戰略系統。

3.契合性。即高職院校后勤高技能人才隊伍的建設必須與高職院校的發展戰略縱向契合，同時建設各組成部分或要素相互之間的橫向契合。

4.導向性。將高職院校后勤高技能人才隊伍建設作為高職院校發展戰略的一部分，通過優化高職院校后勤高技能人才隊伍的建設，充分發揮后勤“三服務兩育人”的功能，助推高職院校“中國特色高水平高等職業學校”戰略目標的實現。

（二）建設路徑

1.頂層設計整體建設方案。2019年1月國務院印發了《國家職業教育改革實施方案》明確高職院校作為高等教育的組成部分，要實施“中國特色高水平高等職業學校”戰略目標。因此，高職院校的領導，要樹立戰略人力資源管理理念，創新后勤高層次人才管理，把后勤高技能人才隊伍建設作為學校發展戰略的一部分，并分階段修正，保持與學校發展戰略動態相符，明確學校發展戰略對后勤高技能人才的實際需求，頂層設計符合高職院校發展戰略的后勤高技能人才隊伍建設方案。建設方案應由學校人力資源部門牽頭，各部門提出階段性后勤服務與保障需求，后勤部門對需求進行梳理優化，并轉化為高技能人才配置計劃，如發展規模、人才結構、技能結構等，提出分階段的實施和保障措施，人力資源部門組織論證后，協調各部門共同實施。通過頂層設計，明確分工，條線結合，架構一個高技能人才配置、開發、培養、激勵與及運行網格化的保障機制，形成一個完整的戰略建設系統。

2.創新引進及配置機制。首先，針對性的優選。高校后勤是為教學、科研、師生提供工作和生活保障，涉及所需高技能人才主要集中在物業、餐飲、教學和科研設施維護的技術和管理上，因此，不能搞小而全，引進各類人才，也不能搞人才高消費，引進高端研發人才，本著缺什么、選什么的原則，有針對性地選。其次，多渠道的選拔。對原崗人員，可根據學歷和實際工作能力進行選拔培養。對外引進，可針對不同層級的高技能人才，通過不同的途徑選拔，一是短缺、急需高技能人才。為加快引進，可直接公開向社會招聘，招聘有工作經驗、有高級技師證書的人才，招聘后即可使用。二是后備的高技能人才。可從高職院校和技工學校招聘學生，通過幾年的職業規劃培養后，成為目標高技能人才。三是專家型高技能人才。因高職院校不搞開發產品研發，只在大型項目方案設計、參與論證、或解決復雜問題時需要，可柔性引進使用，即向社會公開招聘，建立專家型高技能人才“智庫”。專家型高技能人才“智庫”，因適用面廣，使用以項目為載體，擬由行業協會構建，并制定專家型高技能人才選聘使用辦法。高職院校需用時，由行業協會推薦，或由高職院校在專家庫中優選，按制度有償使用。最后，重實戰的遴選。從高校和技工學校招聘學生，要打破常規的“筆試+面試”“學歷+證書”選人方式，可探索“技能大賽+”“技能證書+”“項目經歷+”等遴選方式，選聘具有解決復雜實際問題，具有成為高技能人才潛質的人。也可“職前訂單+頂崗”方式遴選，預選已在省級及以上技能大賽獲獎的學生，直接去高職院校后勤部門頂崗，通過實戰進行選拔。

3.架構職業勝任能力培養體系。職業勝任能力培養體系可以從個人縱向和組織橫向兩個維度來架構。具體是：首先，個人職業規劃的實施。不同層級的高層次人才（包括后備人才），要根據組織發展戰略、工作環境、個人的特點、職業勝任能力的要求制定個人職業規劃，使個人職業生涯規劃符合個人的需要和就職取向，有計劃地不斷提高自身的職業勝任能力，動態滿足組織發展的需要。其次，組織層面的分層培養。高職院校人力資源管理部門，要根據高職院校發展戰略構建崗位勝任能力的培養體系，按職業勝任能力要求，指導各類不同層次人才做好職業生涯規劃，有針對性地從原崗位上選拔高技能人才、從高職院校和技工學校招聘后備高技能人才、引進的高技能人才，采用分層遞進的培養方案以達成目標，使人才從“熟手”漸次提升為“巧手”“能手”。

4.優化職業勝任能力績效測評。構建后勤高技能人才職業勝任能力績效測評體系。打破高校傳統的“同工不同酬”“同工不同權”的身份人事管理制度，建立人崗匹配、優酬績效的崗位勝任能力管理機制。建立職業勝任能力測評指標體系，是測評工作的基礎和核心。職業勝任能力測評應注重指標設計、組織實施、情況反饋、結果應用各個環節。可以把組織分層培養方案的內容作為測評內容，把達成目標作為測評依據，把達成目標所提交的成果，作為測評打分的佐證材料，采用自我評價、相關人員評價報告、學院考評小組評價作為主要的評價方式開展評價。設置職業知識、職業技能和職業價值觀各項指標，對各項指標根據工作實踐經驗、專家評分法確定權重，賦予不同分值，確定優秀、良好、合格、不合格四個等級得分區間。職業勝任能力測評可每年1次，測評情況要及時反饋給本人，測評結果與高層次人才一系列激勵政策掛鉤。

5.構建多元的激勵機制。首先，有梯度的激勵。一是對后備人才的激勵。重物質激勵和職業發展空間。專項補助，如學歷進修費、技術等級培訓及考務費給予報銷，優惠租住學校房屋，補助的額度或租房優惠比例與職勝任能力測評取得等級掛鉤;專項獎勵，省級及以上技能大賽獲獎，按大賽級別及獲獎等級給予不同的獎勵;職稱晉升優先，對從原崗位上選拔人才，符合職稱晉升條件的，同等條件優先晉升。二是對高技能人才的激勵。專項獎勵、講座、發表論文、人才指導都要給予專項獎勵，獎勵金額與職勝任能力測評取得等級掛鉤;榮譽稱號，如？菖？菖大師。其次，多元化的激勵。構建退出機制，實行淘汰政策，反向鞭策，對職勝任能力測評未達到合格的，第一年約談加輔導，第二年仍未合格的，退出培養序列，使后勤高技能人才既有動力也有壓力，處于持續努力之中。

6.健全高技能人才建設的保障機制。首先，多層的組織保障。必須強化高職院校對后勤高技能人才建設重要性的認識，可將高職院校對后勤高技能人才建設列入學院領導的目標責任考核，提高后勤高技能人才建設的組織保障層級，以學校人力資源部門作為人才引進、培養、考核的職能部門，后勤部門作為使用的責任單位，進一步加大高職院校后勤高技能人才建設組織保障力度。其次，健全的制度體系。可把高職院校后勤高技能人才的引進、培養、激勵的有效做法，以制度的形式固定下來，并根據發展需要動態修訂完善，保障高職院校后勤高技能人才的建設有據可依，可持續發展。再次，足夠的財力支撐。需要設立后勤高技能人才培養專項經費。專項預算由學校人力資源管理部門根據頂層設計方案提出，經學校黨委、校長辦公會議同意后，列入每年學校專項預算，專款專用，滾動使用，績效掛鉤，確保后勤高技能人才建設有足夠的財力支撐。最后，良好的組織文化。要從后勤部門、后勤高技能人才承擔的職責和使命出發，構建高校的后勤文化，可通過學校校報、內網、QQ群、后勤公眾號等各種途徑，利用微信、QQ等互聯網各種工具，采用線上和線下相結合的方式，加大宣傳和表彰后勤高技能人才在高校后勤“三服務兩育人”和學校實現發展戰略目標中發揮的作用，優化高技能人才的人文工作環境，營造一個尊重高校后勤、尊重后勤高技能人才的組織文化氛圍，努力滿足高技能人才自我實現需求，激發后勤高技能人才的使命感和歸屬感。

參考文獻：

[1]? 葉海英，劉耀中.戰略人力資源管理綜述[J].企業管理，2010，（18）.

[2]? 李英.西方戰略人力資源管理綜述[J].東岳論叢，2005，（3）.

[3]? 國務院.國家職業教育改革實施方案[EB/OL].中國教育部網，2019-02-20.

[4]? 戰略人力資源管理（Strategic Human Resources Management）[EB/OL].MBA智庫百科.