淺析如何發揮績效在班組建設中的激勵作用

王俊杰

摘 要：績效考核也叫業績考核，是企業人力資源管理的重要內容，更是企業管理強有力的重要手段之一。績效考核的目的是通過考核提高每個員工的效率，最終實現企業的目標。本文立足基層班組建設，通過價值積分手段，充分發揮績效對員工的激勵作用。

關鍵詞：績效;班組建設;價值積分;激勵

引言

“一流的企業必須有一流的團隊”，普光天然氣凈化廠從成立之初就一直堅持這一發展理念，高度重視企業團隊建設。而班組作為團隊建設的基礎，在三基工作中占有重要的地位。為推進班組建設提檔升級，提升基層管理水平，2016年普光分公司提出了創建“五型”達標班組的口號，其中“績效型”班組的創建就成為了基層人力資源管理工作的一項長期研究課題。

1 班組績效考核工作中存在的問題

目前，凈化廠共下設12個班組，雖然隸屬于不同的基層單位，但在績效考核、獎金分配方面，但存在一定的普遍性問題。具體表現在以下幾個方面：

（1）考核內容不科學、設置不標準。考核內容設置籠統，缺乏定性和定量標準，不能全面真實反映員工的工作業績。有些考核指標重點不突出，在加分或扣分時不好操作，拉不開差距。

（2）與獎金分配掛鉤力度不夠，激勵效果差。個別單位存在“平均主義”、“吃大鍋飯”的現象，單純地按照凈化廠績效指導系數進行分配;也有些單位雖然搞了一些競賽獎勵活動，但浮動考核力度小，差距拉開不大，存在干多干少、干好干壞都一樣的現象，挫傷了員工的工作積極性。

（3）考核結果運用不夠，發揮作用差。考核結果與員工的晉升、評優選先、培訓等結合不夠緊密，考核的作用發揮不夠明顯。同時，考核只注重結果反饋，沒有針對員工個人情況做出客觀評價，員工不能通過考核全面、真實了解自己，達不到考核促提高的目的。

2 員工價值積分在凈化班組的試點推行

當前，普光氣田進入第二個8年穩產階段，更加需要高效的人員隊伍和工作格局，保障新形勢、新要求、新挑戰的順利完成。為了改變傳統的“大鍋飯”或“小打小鬧”考核模式，我們借鑒勝利油田先進經驗和做法，將績效考核由“定性”向“定量”方向轉變，打造出“專而精”的價值積分管理模式，并率先在兩個凈化主力車間試點推行。主要做法如下：

2.1 合理確定考核指標

員工價值積分考核是根據崗位性質明確具體的考核內容，制定相應的獎罰標準，對員工工作完成情況和綜合素質進行價值量化、積分考核。

員工價值積分包括行為積分、質量積分、效率積分和效益積分。其中，行為積分是基礎，是對員工工作數量的精細考核，體現干多干少不一樣;質量積分是保障，是對員工工作質量的精細考核，體現干好干壞不一樣;效率積分是提升，是對員工勞動效率的精細考核，體現干快干慢不一樣;效益積分是目標，是對員工創造效益的精細考核，體現貢獻大小不一樣。

2.2 精細量化考核內容

按崗位工作性質，分類選取能反映該崗位工作目標和職責完成情況，且與單位生產、經營、管理密切相關，體現個人努力程度和業績水平的考核項目，做到明確、具體，對崗不對人。

（1）行為積分：主要考核班組員工的工作任務量和日常行為表現。基礎分值為40分，將員工的工作態度、勞動紀律、工藝紀律、安全行為、精神文明等日常違反情況視情節嚴重程度，賦予不同分值，考核采取扣分制。

（2）質量積分：主要考核班組員工的工作完成質量。基礎分值為20分，對照安全、工藝、設備、經營、政工5個方面工作標準，根據其重要程度，賦予不同分值。考核主要采取扣分制，對于超質量完成受到廠級及以上通報表彰的，可由車間開會討論給予一定的分值獎勵。

（3）效率積分：主要考核班組員工的各項工作完成效率，重點考核工藝參數異常處置、設備故障排除、安全隱患治理及突發事件上報、處置的及時性。基礎分值為20分，根據操作及時處置對安全生產的影響大小，賦予不同分值，考核采取扣分制。

（4）效益積分：主要是將車間開展的各項競賽及創優爭先活動融入到價值積分管理，重點考核班組的產量、成本、安全生產、節能降耗、修舊利廢等主要指標完成情況。基礎分值為20分，分類根據指標完成率，賦予不同分值;同時，對員工獲得成果、榮譽等進行積分獎勵。

2.3 充分發揮考核結果運用

員工價值積分考核堅持嚴考核、應兌現，做到獎罰分明。結果的應用是績效考核工作的立足點和歸宿。

（1）加大考核結果和工資的掛鉤力度，嚴格依據單位績效和個人業績分配工資，合理拉開收入差距，體現績效考核在薪酬分配中的決定性作用。

（2）堅持以考核結果定獎懲、選干部、評先進，充分發揮績效考核的“指揮棒”作用，在干部選拔、崗位競聘、培訓開發、評先選優等方面，依據員工年度考核結果產生，通過精準量化考核、精細閉環管理、精確價值體現，激發員工從“派活干”到“搶活干”的主動性。

3 幾點思考

（1）不同于油氣井站班組崗位設置較為單一，天然氣凈化班組崗位設置分為中控室內操和凈化裝置外操兩個主要崗位，內操崗主要負責生產裝置的遠程操作控制，需要時刻監控裝置運行情況、優化調節工藝參數;外操崗主要負責裝置現場操作，根據內操指令，不定時處置各類現場問題。相對于外操，內操崗位人員的責任更加重大。因此，車間在獎金分配的時候更傾向于內操，但目前價值積分考核只能拉開同一崗位不同員工之間的收入差距，對于內、外操不同崗位之間的收入差距難以實現有效的拉開。

（2）員工價值積分考核突出價值創造和效益引領，能夠一定程度上減少考核人的主觀因素影響，推動了員工考核由“定性+經驗”向“業績+分數”轉變。但受限于煉化行業特點，天然氣凈化工藝操作具有很強的操作連貫性，且不同的操作其難度和工作強度各不相同，尤其是中控室遠程控制操作，難以真正意義上實現工作任務的有效量化，現階段行為積分考核并不能完全體現出班組員工的干多干少不一樣。因此，價值積分考核在煉化行業的推廣應用道路依然漫長，需要我們不斷探索與實踐。

（3）目前，員工價值積分考核由于工作量化難度大，考核仍以扣分為主，不利于充分發揮績效考核的正向激勵作用。因此，如何進一步優化完善績效考核方法，將是我們基層人力資源工作中的所面臨的一項長期挑戰。

參考文獻：

[1]莫薇. 充分發揮績效考核對國企職工的激勵作用[J].現代經濟信息.2017年20期

[2] 宋彥勝. 對油田員工價值積分管理的探索[J]. 勝利油田黨校學報. 2016年05期