探索全面預算管理視角下的業財融合

王建婷

摘要：本文基于預算功能，以A公司（以下簡稱公司）預算管理為樣本，剖析了預算管理在企業當中發揮著近乎完美的作用，它是促進業財融合最直接最有效的管理工具，可使人很容易找到自己所在的位置，快速完成角色定位，準確知悉未來內外部環境，高效使用公司統籌配置的資源。文中將企業比作一棵大樹，預算管理猶如大樹的淋巴，預算做得好，那么企業必將枝繁葉茂，預算將各個業務環節的病毒排出，留下的營養液通過經絡匯入大樹的根部，同時反向從根部吸收營養，盤活企業資金，提高了資產周轉率，財務指標逐漸向好。不僅財務管理能力得到提升，各項業務亦良好運轉，企業健康蓬勃發展。

關鍵詞：企業;預算管理;財務指標

改革開放四十年來，在全球能源緊張和生態環保壓力的背景下，企業面臨內外部環境的不斷變化，持續摸索前沿技術和管理方法。在當代經濟發展趨勢下，公司不忘初心夯實根基，以改革創新為契機，引入全面預算管理，助力降本增效，改善財務指標，提高財務管理能力，提升企業價值。

一、全面預算管理是企業的淋巴系統

目前，隨著企業的業務迅速發展，投資規模的不斷擴張，以及精細化管理的逐步提升，全面預算管理已成為企業壯大必備的管理手段，主要表現為超前性、主動性、效益型和綜合性。它對于實現企業內部管理的有機整合，促進內部資源的合理配置具有非常重要的意義。

近年來，公司通過全面預算管理工作的反復實踐，總結提煉，形成了重要的制度成果，配套文件的陸續出臺，為全面預算管理體系落地提供了強有力保障，未來將逐步滿足公司日益增長的現實需求和潛在需求。

二、案例淺析

（一）預算編制與建模

財務預算既是業務預算的起點，亦是終點，預算編制的過程正是業財轉換的過程。預算用會計語言統一了業務標準，是反映業務層次的數字工具。

企業在編制預算前需要事先規劃，根據不同經營模式（是以產定銷，抑或以銷定產，再或產銷結合）設立企業目標，勾勒戰略思維，進而理清樹干路徑，用可視化思路圖展現出來，樹干完成的過程即預算戰略思路確定的過程。

預算編制的前提離不開與各業務單位充分的溝通與協調，溝通的過程是各級目標協調的過程，改善組織內部的溝通是預算編制的基礎。各單位互相溝通業務計劃，及時準確地評估外部門計劃對本部門的影響。好的溝通還可以暴露生產經營中存在的木桶效應，有利于合理配置資源，明確責任分工，促使各方行動一致，方向統一。

建模是預算編制的關鍵程序，預算建立的模型要富有科學性、邏輯性、導向性，以便引導公司規范正常運作。模型需要設置基本假設條件，建立固定或變量參數，確定量與價的預期、訂單與產能預期、收入與成本預期、費用預期、人員需求預期、工程與設備投入預期以及未來業績的增長或收縮預期。模型若建得好，預算就成功了一大半。

建模時須結合企業發展的實際情況嵌入考核體系，植入考核標準，恰當設定考核項目;建模時亦需嵌入具有可執行性、可對比性及實用性的財務指標，方便分析。

預算分解是樹干開枝的過程，以樹干為核心展開錯綜復雜但富有嚴格邏輯的業務體系，猶如人體經絡四通八達，將企業的經營目標分解貫穿至各業務單位。

預算是否調整受宏觀經濟政策、行業市場形勢、產品結構變化程度、公司多元化程度的影響，故預算編制時需挖掘數據背后隱藏的規律進行科學、嚴謹的預測。

（二）預算執行與分析

數據歸納能夠反映出經濟事物發展的規律，所以便于事后對比分析，過程一定不能忽略各類信息的歸集。制度或流程管控往往是企業進行過程控制的常用手段，執行過程不妨試著通過建立預警機制來實現對經營狀況和預算實現程度的監控，便于及時發現管理漏洞和企業潛在發展機會。

執行過程中如果預計企業內外部環境將發生重大變化，導致預算基本假設嚴重不成立，不及時采取措施會較大程度的偏離預算目標，如此便要求企業提前策劃應對計劃，慎重選擇時機重新部署各項預期，把未來不利事件對預算目標的負影響降到最低。

當業務執行完成階段性閉環后，公司管理層往往想看到努力的亮點和不足，此時進行階段性總結分析顯得尤為關鍵，其決定著企業是否能及時提供正確的經營決策。

預算分析首先要縱觀樹干路徑，進而延伸至樹枝路徑。經絡通則結點實，企業須站在宏觀角度，根據業務關聯性甄別項目的重要性程度、可控程度及影響程度，敲定具有決策價值的分析對象，提取問題結點的財務指標，從定量和定性（偏好定量）兩個層面運用重點突破、逐個擊破的戰術進行分析。量身定制的財務分析方法會對企業財務管理起到事半功倍的效果。

以下簡述幾項在公司實踐中取得較好控制效果的方法：

1.因素分析法以靜制動

數量和價格是預算分析時的通用指標，數量靜而價格動抑或價格靜而數量動。

數量指標的實現程度可以從市場份額、銷售區域、產品結構和產能配套維度展開分析。價格反映公司所處的行業競爭地位，映射公司在上下游的議價能力。預期售價的確定很大程度上將取決于企業承受的成本壓力，如何權衡這個點，財務指標無疑將充當指南針的作用，如何將這個指南針利用好仍然值得企業思考。

2.可控項目的短期預警

對于可實行日預警管理的應收余額，根據合同約定分類細化，將管理焦點集中到可控應收賬款項目上，對異常變動處理提高時效性，如此企業資金風險的降低和效益的提高可在短時間內實現。此方法需要企業持之以恒地長期實踐以形成習慣。

3.財務指標多維度對比

不斷積累的有效管理經驗可持續提升內控管理能力。與預算標準對比，可以暴露管理漏洞，引導管理層采取改進措施;運用環比分析，可以發現上期提出的改進措施是否得到了驗證;與同行標桿企業對比可知曉競爭差距，通過指定牽頭業務部門立項突破，改善市場地位。

4.趨勢分析法觀察規律

對目標影響較大的首次出現的意外項目，抑或波動較大的正常項目，可以摘取一段期間的數據作為樣本，挖掘該項目的驅動因素，遵循大數法則分析其對企業經營目標的長期影響，并且在后期預算建模時予以考慮。

（三）預算考核與業績報告

預算要求各級管理者必須負責任，此時預算考核便是緊箍咒。企業須選擇恰當且具有時效性的考核時點，配套個性化獎懲方式，在業績改進和目標實現上明確努力方向，充分激發人員工作的主動性和積極性。若遇外界重大變化，企業應及時調整、優化標準，減少誤導性，提高自覺性，為實現企業戰略目標做正向引導。

預算業績報告揭示過去不足和未來預測、過程分析和建設性建議，是畫龍點睛之筆，一份業財融合的報告可以達到業務能看懂數據、財務能了解業務的效果，最大程度的滿足企業管理層的需求。

總之，全面預算管理過程要求財務管理人員熟悉業務路徑，業務人員理解并運用業務結點對應的財務指標，促使業財融合，增強信息共享，提高工作效率，提高目標執行率。

三、結語

目前公司全面預算管理相關制度成果有《全面預算管理制度》《全面預算編制實施方案》《全面預算編制責任分工及時間表》《預算分解模板》《費用報銷或付款管理辦法》《XX考核管理辦法》《月度績效分析管理辦法》等。

預算管理是業財博弈的過程，知己知彼方能達到共贏，這個過程不僅使企業戰略目標更加清晰，更重要的是團隊技能得到提升，且磨煉出了優秀的財務管理人員，無形中塑造了寶貴的人才庫，最終使企業獲益，這才是預算管理真正的意義所在。

業務范圍廣、內外環境的交替更新以及財務專業知識的滯后是企業進行全面預算管理面臨的挑戰。預算管理是通往管理會計的有效通道，只有充分發揮管理會計的價值創造功能，建立完善的預算體系，實現業財融合一體化管理，才能逐漸沉淀出企業的年輪。

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