EPC工程總承包項目的合同管理研究

摘要：工程項目EPC合同管理貫穿于工程項目建設的全過程，既保證了項目的順利實施，又體現了EPC管理模式的優勢。合同管理工作還需要貫穿于項目實施的全過程，以達到良好的合同管理效果，促進工程企業管理水平的進一步提高。只有規范化管理，才能保證EPC合同管理的順利開展和項目的經濟效益。本文就EPC工程總承包項目的合同管理進行了分析。

關鍵詞：EPC工程;總承包項目;合同管理

合同管理是工程項目管理的核心和保障。良好的合同管理是建設項目總體規劃的前提，有利于高效、高質量地實現施工目標。隨著EPC模式的推廣和發展，國家層面不斷引進和完善總承包制度，從根本上改變了總承包的基本目標、主要風險和創造價值的方式。建設項目合同管理也要適應新形勢、新變化，進行新的探索。

1 建筑工程總承包項目的管理模式

工程總承包是指從事工程總承包的企業按照與建設單位簽訂的合同，對工程的設計、采購、施工全過程，對質量、安全負全責的承包方式，項目工期和成本。工程總承包一般采用設計采購施工總承包或設計施工總承包的方式。工程總承包的主要內容包括規劃設計、采購和施工管理。

在建筑工程總承包項目中，業主與工程總承包方簽訂工程總承包合同，總承包方分別與分包商、材料供應商、設備不團胃商簽訂分包合同，總承包方對業主負總責。總承包方負責項目設計、采購、施工的統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調和全過程的進度、成本、質量、材料控制。因此，總承包方在工程總承包項目中承擔了工程建設的大部分風險，承擔著更多、更復雜的管理職能，需要更明確的權資、更高效的協調、更高水平的合同管理能力，確保項目建設順利推進，實現項目建設目標。

2 建筑工程總承包項目合同體系及合同特點

合同及相關合同文件作為工程建設中各種復雜關系的載體，建筑工程總承包項目合同體系主要由融資合同、總承包合同、設計合同、施工合同、分包合同、采購合同、租賃合同、勞務合同等構成各類合同是各自獨立的法律關系，但各合同之間是緊密銜接、相互貫通的，合同之間存在著一定的相互影響的關系。總承包項目合同具有以下特點。

（1）合同體系龐大復雜，合同涉及融資、設計、施工、分包、采購、租賃、勞務等不同領域，各類工程資料和合同相關文件數量龐大，各主體權利與義務多樣且彼此之間相互影響，法律關系非常復雜。（2）合同時間跨度大，建筑工程自身特性決定了總承包項目合同履約期少則2年，長的司達5年或更長時間。（3）合同主體眾多，龐大的合同體系必然涉及各類不同合同主體。首先，業主與總承包方簽訂總承包合同，總承包方對項目的整體建設向業主承擔全面責任;其次，總承包方需要按照總承包合同主導項目建設，組織相應的設計、采購、施工等分包商實施項目建設。總承包方作為合同體系中的核心，處理項目不同階段，不同合同關系中涉及的業主、融資方、分包方、材料供應商等各方主體的關系。

3 EPC工程總承包項目的合同管理研究

3.1項目施工前EPC合同管理的實施

首先，做好招投標研究。在決定參加EPC項目投標前，應提前收集項目的相關信息，做好信息篩選和信息分析，充分了解業主要求，進行實地調研，全面掌握當地社會支持情況、資料，勞動力等基本情況，調查當地當地的風俗習慣、經濟、文化和歷史，并對支付方式和招標文件中信息分析風險控制方法等規定進行了認真研究。其次，要做好績效考核。在工程項目總承包合同中，通常約定在工程竣工后預留一定數量的質量保證。對于EPC承包商來說，這是最終的經濟效益。在技術合同中，質量保證期和質量保證金直接關系到工程的各項性能評價指標。這意味著越早達到績效考核指標，質保金越早收回，經濟效益越早。基于此，必須做好績效考核指標的審核工作。

3.2 加強材料費用和人工費用的管控

EPC合同管理與控制首先要重視材料成本的管理與控制，因為材料成本占成本的大部分。在工程建設中，工程采購成本占整個工程成本的70%，因此對材料成本的控制顯得尤為重要。要做好材料成本的管理和控制，了解市場情況，合理分析市場價格，判斷哪些產品適合本項目。在此之前，要充分分析建筑工程對各種材料參數的基本要求，以便選擇合適的建筑材料。物資采購部門要時刻關注建材市場動態，合理選材，降低材料成本。至于人工成本的控制，是因為在施工中，人工成本是人力資源核算的重點，而人工成本的控制是施工企業控制項目成本的主要措施。勞務成本是指支付給勞務分包隊伍的工資。在選擇勞務分包隊伍時，要選擇責任心強、施工效率高、素質高的隊伍。在簽訂合同時，也要考慮到他們的合法權益。同時，在施工過程中，要把文明施工和安全生產放在首位，獎懲分明，避免勞動爭議和勞動力資源浪費，做好勞動力成本的管理和控制。

3.3 工期管理

在EPC合同管理過程中，通常采用里程碑式節點控制模式。根據節點實際完成情況進行付款，并以書面形式向業主報告進度款。及時記錄每個節點的完成時間，并書面確認。作為進度記錄文件歸檔，以解釋進度提前和進度滯后的原因。

3.4 分包管理

對分包管理進行嚴格審查。總承包方應根據工程特點和施工總進度計劃，制定施工分包方案，明確分包范圍，合理劃分建筑安裝工程施工分包標段，并報業主批準，以確保施工質量。

3.5 變更管理

在實際項目管理中，設計變更的原因包括：一是由于設計單位工作質量的原因引起的變更;二是業主對設計要求的臨時變更引起的變更;三是：，因發包人委托設計時對場地條件解釋不清而導致設計變更的，如文化地質勘察條件錯誤等;四是經發包人同意使用特殊建筑材料的;五是施工現場出現異常情況時，必須采用新的施工方法，因此，工程變更后，可采取以下措施：①積極協商解決調價問題。當工程變更發生并給承包人造成損失時，當價格調整不能滿足雙方要求時，可考慮積極協商。這種談判效率高，成本低。當發生爭議時，談判應該是第一選擇。在談判過程中，雙方應遵循合法、自愿、平等、相互理解和遷就的原則，確保談判取得應有的效果。② 根據情勢變更原則申請仲裁或訴訟。固定價格合同項下工程變更引起的價格糾紛，雙方難以達成一致意見時，即使雙方協商解決不了，也可以采取訴訟或仲裁的方式向法院提起訴訟或仲裁，法院適用情勢變更原則。通過分析可知：①非不可抗力;②非商業風險;③不可預見性。這是可以用情勢變更原則來處理的事件，情勢變更應具備三個前提條件。這些條件的存在具體規定了情勢變更原則的適用范圍。

4 結語

合同管理是項目管理的重要組成部分。它可以明確界定和劃分業主和承包商的權利和責任。它是處理經濟糾紛的主要參考依據。可以說，合同管理的實際效果將對業主和承包商的經濟利益產生重大影響。因此，有必要加強項目合同管理，在此過程中，需要做好項目施工前EPC合同管理的實施，加強材料費用和人工費用的管控，做好工期管理、分包管理以及變更管理。

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作者簡介：袁佳，身份證：421081198405200611