激動人心的創新離不開謹慎周密的管理

主持人：丁榮貴，山東大學項目管理研究所所長，《項目管理評論》主編、首席管理專家，國際項目管理協會（IPMA）全球研究協調人。

訪談嘉賓：林詩美，研祥高科技控股集團有限公司（下稱“研祥”）副總裁，全國五一勞動獎章獲得者，全國百佳首席信息官。

丁榮貴：作為中國特種計算機行業的領跑者，研祥積累了很多創新項目的經驗。您在長期的管理過程中，一定也有很多切身體會。我們今天就創新項目管理的話題交流，給讀者分享一些有價值的思想和做法。

林詩美：好的，非常感謝丁教授。

創新可以憑激情，但企業創新需要有系統保障

丁榮貴：我們常說要“把正確的事情做正確”，對于創新項目管理來說，第一個難點或者說要點就是，我們怎么來選擇創新方向，怎么知道這個項目該不該做。這一點您有什么看法？

林詩美：研祥的創新主要體現在需求方面的創新，注重在三個方面選擇創新目標：一是看市場需求，即根據客戶的應用需求做研發，實現企業對于利潤追求的目標。二是看行業發展需求。企業需要有可持續發展，產品的技術和質量要不斷提升，可以通過產業鏈合作方式來進行創新。三是基于企業自身發展需求，開展經營模式創新。這種創新會有一個周期性，比如，每年會有一個小回顧，三五年會做一次大調整。

丁榮貴：這些方面的創新依據都很重要。決定是否創新不能僅憑熱情，還需要有理性的判斷標準或指標，您覺得應該從哪幾方面進行考慮？

林詩美：在滿足市場需求的創新方面，研祥通常的反饋渠道來自基層業務員，企業進行數據搜集整理，在財務報表里面分析它的利潤達成率、市場規模、市場技術前景，通過這些指標來判斷在這個市場的投入需不需要持續。

在行業創新和經營模式創新方面，研祥每年都會開展戰略研討，大家面對面地把半年或一年中的市場現象和問題，包括企業設定的績效指標拿出來討論，并進行一些修正，這些修正的決策就涉及創新問題。研祥在進行創新與否的決策時，一定要基于財務數據的反饋，要絕對避免市場即將衰退或行業里面已經有新技術覆蓋領域上的持續投入。企業創新要謹慎，不能盲目創新。

丁榮貴：謹慎和創新有時候聽起來好像有一個矛盾，因為謹慎就容易保守，創新又容易太浪漫了，不那么可靠。但從企業角度來講，我們既要有創新的熱情，又要有體系的落地，企業的創新項目離不開理性的決策分析，它是一個從熱情到理性、從短期到長期綜合考慮的結果。

林詩美：是這樣的。創新就意味著風險，所以就要做好對創新項目的把控。研祥在這方面有兩個要求：一是堅持底線。比如，創新項目會設定投入多少錢、多少人及多長時間的底線；二是做好風控。比如，在創新過程中容易出現哪些問題，這些問題分別由什么部門、什么人去管控，企業都要提前做好預案。在研祥，風控由風控中心負責，這是一個非常重要的部門。重視風控是研祥能夠保持行業創新領先地位的重要因素。

丁榮貴：打仗打的不僅是前方，也是后援。企業的創新項目就像前方打仗，它必然要有一個非常堅實的平臺在后面做支撐。那么職能部門和項目一線的配合應該怎么開展？

林詩美：這些配合會體現在職能部門的績效指標中。對于與市場部門配合的職能部門而言，他們的績效獎金來自市場部門的一部分業績指標；其他部門的獎勵就由企業來承擔，他們的考核指標會與企業總體指標相匹配。從整體上看，職能部門既要有服務意識，也要有風控意識，并依據這兩種意識開展工作。

丁榮貴：這兩種意識應該怎么協調，做好對立統一呢？

林詩美：當職能部門提供全方位的服務之后，一線對他們是非常認可的，而且信任度、依賴度也比較高，這樣風控開展起來自然也就更有效，這應該是一個非常和諧的狀態。

丁榮貴：企業的成長也不是整天都在創新，一定要有知識的積累，在這個積累基礎上再改進。那么企業應該怎樣才能把這些創新的知識固化和復用起來？

林詩美：企業在創新過程中要標準化技術構件、固化流程制度，并建立培訓機制，讓員工開展經驗分享。如果一些創新模式證明很有效的話，企業就要把它固化下來，并進行廣泛推廣。

創新可以靠天才，但企業創新需要靠隊伍建設

丁榮貴：相比一般項目，創新項目會更依賴技術牛人。換句話說，創新項目的項目經理的選擇是非常重要的。那么，什么樣的人才適合做創新項目的項目經理？如何培養或者找到這些人？

林詩美：從時代的角度看，創新需要年輕血液，同時也需要經驗型人員的提醒，并不是完全靠技術牛人開展創新。所以，在搭班子上面，研祥主要考慮是以年輕人為主，以經驗型人員為顧問的協作模式。在研祥，做出決策的不是一個人，而是一個決策團隊。董事會開會的時候也是這樣，董事長可能會有些提議，但是其他高管也會進行投票。當然，董事長有一票否決權，但是他沒有全部的決策權，所以企業需要群策群力開展工作，創新項目在立項時尤其需要如此。

丁榮貴：我很認同這一點。一些企業的創新剛開始搞得很好，因為這個企業有一個英雄人物、一個技術大拿，或者說企業家特別厲害，但依賴牛人反而經常成為企業衰敗的原因。研祥不是特別依賴某一個天才的項目經理，而是強調有創新活力又可靠的創新項目班子。我不知道這個理解是不是正確？

林詩美：確實是這樣。企業都想打造百年老店，但我們需要清醒地意識到，百年老店不可能依賴某一個可遇不可求的天才。研祥不斷更新管理流程和制度，便于后來人員學習和復制。

丁榮貴：沒有一定的組織規制，沒有一定的紀律性、標準化，對一個企業來講是危險的。但是創新人員和行政人員不一樣，往往很多人個性比較強，因為批判精神對創新很重要。企業怎樣把這兩者統一起來？創新團隊的建設應該怎么做才更有效？

林詩美：創新項目肯定會有失敗的可能，所以企業要寬容失敗。寬容失敗需要通過權限管理，企業既然信任一個人，就要給他相應的授權去做一些事情，應該針對這個項目給他一些權力，讓他能夠進行特權管理。創新團隊通常會由項目經理挑選組建，企業主要指定財務人員和人力資源人員。研祥為創新團隊指定的財務人員進行非財務經理的財務管理，指定的人力資源人員進行非人力資源管理。同時，研祥對人力資源人員還有一個定位，即非副總的副總經理和政委雙重角色。項目里面事無巨細，他都會參與，并從人和事的結果分析角度開展管理。

丁榮貴：一個創新為主導的企業，高管隊伍應該如何產生才更有效？

林詩美：研祥所有的高管都來自基層。高管一定在基層鍛煉過很多年，對于基層的工作非常了解。一線的戰斗能力很強的人才有可能被提拔為高管，研祥的高管都是內部培養的，沒有空降的。

丁榮貴：很多高科技企業經常陶醉于挖人，研祥的高管都是內部成長起來的，我個人很贊成這種方式。你們為什么采用這種策略？

林詩美：這與我們的企業文化有關。研祥在選拔人的時候，德放在第一位。無論一名員工的技術有多牛，如果他的個人品德和職業道德有問題，肯定不為研祥所用，更不用說他能晉升為研祥高管了。研祥不僅考評員工的工作技能，還考評工作態度等其他方面。

丁榮貴：對創新項目的人員，企業可以采用“在嚴格的原則框架之內的自由度”的管理方式，即企業有一個紅線，在紅線之內，我充分給你自由，但你不要碰紅線，這樣才能夠兼顧原則性和靈活性。剛才您談的另一點我也特別有興趣，就是研祥鼓勵年輕人去負責，而讓經驗型人員做顧問?，F在年輕人越來越多了，特別是“90后”已經逐漸唱主角了。您覺得，最重要的是要關注年輕人哪一方面？

創新可以講奉獻，但企業創新需要靠激勵機制

林詩美：這個確實是很多企業的一個困擾。我們通過分析發現，“90后”對精神上的需求遠比物質上的需求更高，他們的個性化、自我價值的體現，可以對企業產生正面作用，也會對企業產生負面作用，企業需要特別處理好這個問題。

丁榮貴：對“90后”年輕人應該怎樣使用，才能發揮他們對企業的正面作用并減少其負面作用呢？

林詩美：其實他們的責任心非常強，敬業程度也非常高。在識別和選拔人才時，研祥針對“90后”的管理策略與“70后”“80后”有所區別。研祥對于所有員工的職級晉升通道都是開放透明的，允許大家積極直薦。競聘上來的人員有兩種培養路徑：一是總師，針對技術型人才；二是部門管理者，針對高情商、有一定協調能力的人才。這兩種人才要搭配好。

丁榮貴：對人才的培養也很重要。

林詩美：這兩類人在上任之后，要提高他們的勝任力，培訓就要跟上。研祥對初級管理者進行的輪訓一年有兩到三次。研祥還設立了管理者培訓集中營，受訓者如果沒有總經理或人力資源總監的批準是不可以缺席的，所以參與度非常高。

需要強調的是，研祥采用情景體驗式的培訓方式，讓受訓者能夠得到舉一反三的應用能力。受訓者回到自己的工作崗位之后，人力資源部門會對他們所學知識進行復盤，并把他們在復盤時的成功經驗進行分享。通過這個過程，企業把隱性知識顯性化，對知識進行融會貫通。同時，企業也能發現一些新人才，對管理人員的個性有了更深入的了解，進而在與他們的工作溝通、班子搭配時進行及時靈活的調整。

丁榮貴：您剛才談到了研祥創新團隊以年輕人為主，經驗型人員做顧問，但就創新人才而言，他們的輝煌時期實際上是比較短的，各領風騷幾年而不是幾十年。所以經驗型人員雖然叫老員工了，但實際上年齡并不大，他們的作用應該怎樣更好地發揮？

林詩美：針對老員工，研祥給他們提供了幾個通道，有管理的、技術的、市場的等。老員工調崗時如果職位往下走，但工資不下調；如果職位往上走，工資就會上漲。這樣就可以做到職位能上能下，因為“下”并不影響其收入。研發人員相對而言還是比較好管的，在研祥簡單求實的文化體系里面，員工做好本職工作就可以，本職工作以外的事情基本上由其他人幫忙分擔。很多老員工愿意調崗，還有一些人主動從管理崗位上退下來，改做技術工作。

丁榮貴：這是一個非常好的做法，因為我們要看系統整體的貢獻。這些做法表面上看是讓老員工占了企業一點便宜，因為他們盡管不在最前沿了，但待遇并沒有降。但正因為這樣，他們才夠把關鍵的崗位讓給更勝任的新人，才能對企業產生更大的貢獻。老員工身心很愉快，會把他們價值發揮出來以傳遞給新人，而不會形成敵對關系。這樣就形成了一代一代的隊伍。

林詩美：研祥的新人有一點做得很好，就是他們會非常尊重年齡大的技術人員。這種技術人員在企業里是有一個追隨群的，一些技術經驗比較缺乏的人會追隨他們，開展技術交流。對這些技術大拿和一些表現優秀的人員，研祥有一個上榜制度，如企業的風云人物、感動人物等。雖然他們從管理崗位上下來了，但是他們在曝光率上還有很高的比例。所以，他們會覺得，自己還很厲害，別人很信服自己。

創新可以爭業績，但企業創新需要能相互關愛

丁榮貴：技術專家型員工對自我尊嚴和自我價值的體現看得非常非常重，因此企業要給他們提供這樣的機會和平臺。前段時間有一個很熱的詞，叫做996，即創新型、技術型企業加班壓力很大。我們怎么才能夠維護大家的工作熱情和身心健康，包括工作和家庭之間的平衡？如果這些平衡做不到的話，對企業長期發展也是非常不利的。這一點您是怎么考慮的？

林詩美：有時候，鑒于項目交付期的緊迫性，研發人員需要進行加班；也有一種情況，研發人員在夜深人靜時的工作效率反而更高，會有各種思路出來。他們喜歡一個人獨處，不喜歡時不時地被一些事情打擾。但不管哪種情況，企業需要提供加班的良好環境和激勵機制，激發研發人員的工作動力。實行人性化管理后，企業要么成本降低了，要么產出效率更高了。

不少研發人員比較內斂，不愿意跟人打交道，企業就要替他們想得多一點，員工反過來也對企業更加信任。他們可以把時間更有效地放在最擅長的方面，客觀上提高了工作效率，節省了時間。節省下來的時間不僅可以用在其他工作上，更可以用在生活上，保證生活質量。

丁榮貴：研發人員既聰明又單純，其實聰明和單純并不完全矛盾，所以企業要把他們的聰明用好，而不要去利用他們的單純。如果企業真誠地對待他們，替他們著想，真正把他們當成一個聰明人，他們的聰明才智就能更好地發揮出來。

林詩美：他們的家庭也需要照顧好。在他們的子女入學、買車買房這些重要的家庭建設事項中，企業要讓他們更加能夠感受到自己在企業的存在感，讓家屬能夠更好地支持他們的工作。每個周末，員工的子女可以免費參加研祥的各種興趣班，電影院、游泳池對員工家屬同樣免費開放。

員工如果被評為優秀人物，研祥會在線連接家屬，把員工在企業的認可度告知家屬，很多員工都是當場激動得說不出話來，淚流滿面。通過這些做法，研祥不斷提高員工對企業的認同度、家屬的支持度，員工在企業工作起來就沒有雜心。

丁榮貴：這些做法一方面能夠幫助企業穩定員工隊伍，另一方面也可以更好地吸引新員工，因為前人做過后人看。但客觀上來講，總有一些外來的機會吸引他們，或者他們想去自己創業了，怎么看待這些人員？

林詩美：對這種現象，研祥按部門區別對待。市場部門的人員如果要創業，研祥是鼓勵的，因為他們可以做研祥的經銷商，研祥制定了一套經銷商管理機制；對研發人員而言，研祥會避免他們在企業各個部門之間的流動性太強，會對他們的就職范圍給予一定的限制。比如，研發人員不一定能全程參與市場過程，不一定能去工廠參與制造過程，這就降低了他們創業的意愿和能力。當然，企業對研發人員還會有保密性、排他性協議來保障技術隊伍的穩定性。

丁榮貴：企業應該建立“防火墻”，以激勵政策和生活上的關懷來吸引員工，以模塊化環境和協議條款來減少風險。將來的企業不是靠哪一個人的魅力，而是靠文化或者企業精神的魅力來凝聚來自不同創新領域、擁有不同技能和風格的人才。

林詩美：研祥目前正在籌備第三本管理案例集，對員工寫的文章進行匯總，再分享出去。與理論水平高、文筆優美的專著相比，管理案例集更愿意把研祥實干的一面展示出來，這可能是大家更愿意看到的。當然，研祥這樣做也是一種企業文化建設。 P

【后記】

筆者每次去研祥，都能感受到研祥管理層對工作的細致和激情，這種細致和激情已成為研祥創新文化的一部分?！耙话胧腔鹧?，一半是海水”，研祥的管理層將這兩種企業創新要素和諧地統一在一起。這就是“一陰一陽之謂道”，也是值得創新型企業思考和借鑒的發展之路。