創新項目聚焦長期、可持續的價值

尉艷娟

哈羅德·科茲納（Harold Kerzner）博士現任國際學習學院（IIL）項目管理部執行主任。作為項目管理發展的見證者與實踐者，他與時俱進、步履不停，在項目管理領域深耕50余載。2020年年初，他的第60本著作《創新項目管理》（Innovation Project Management）出版。50余年、60本著作，這是多么輝煌的成就啊！

站在行業的前沿，哈羅德·科茲納敏銳地覺察到創新項目管理這一前沿趨勢。就“創新項目管理”這一主題，本刊記者與哈羅德·科茲納展開了以下對話。

創新項目管理與傳統項目管理的區別

記：祝賀您的第60本著作《創新項目管理》問世。您為什么會想到出版這樣一本書？

哈羅德·科茲納：多年來，項目經理參與了大量傳統項目或運營項目，這些項目經過了充分的商業論證，具有明確的需求。項目經理經常被告知，在明確定義所有的需求之前，不要開始項目執行。過去，需要創新的戰略項目通常由職能經理管理，因為比起項目經理，高級管理層更信任職能經理來做與戰略和商業相關的決策。

21世紀初，公司才開始將創新項目分配給項目經理。雖然《PMBOK？指南》中涵蓋的許多傳統能力適用于創新項目，但要管好創新項目，項目經理還需要學習更多的能力。

在為這本書做前期研究時，我發現文獻中很少在同一句話中同時使用“項目管理”和“創新”兩個詞。雖然項目管理是一個讓想法成為現實的載體，但創新管理中的一些認證項目并沒有涉及項目管理。項目經理需要了解，創新環境與執行傳統項目或運營項目的環境不同。創新項目通常有一個“模糊前端”，根據我的研究，創新項目有25種以上，每種類型都需要開展不同形式的項目管理。例如，漸進式創新，通常是對現有產品的微小改變，可以遵循傳統的項目管理實踐。激進或破壞性的創新實踐可能需要新形式的項目管理，因為未知因素和風險增加。

記：您希望讀者從這本新書中學到什么？您認為這本書的賣點是什么？

哈羅德·科茲納：這本書的讀者應該是參與創新項目但不熟悉創新環境的項目經理。本書重點強調了創新項目管理與傳統項目管理實踐的區別，以及創新項目管理者必須學習的新能力。

傳統的項目管理實踐側重于創建工作說明書中定義的可交付成果。創新項目管理更關注可交付成果產生后的情況，即創造可持續的、長期的商業收益和商業價值。這改變了項目成功的定義。

任何人都可以制造出無人會買的產品。傳統項目的成功是通過創建可交付成果來衡量的，創新項目的成功與否可能取決于市場的接受程度，并且可能要等到創新項目完成數年之后才能確定。

創新項目成功的衡量

記：在創新項目管理中，我們應該如何衡量成功？

哈羅德·科茲納：傳統項目或運營項目成功的衡量標準是時間、成本和范圍；創新項目成功的衡量標準是為相關方創造長期、可持續的商業價值。我們現在正在著手創建衡量創新項目收益實現和商業價值的指標。我們幾乎只使用有形指標來衡量傳統項目或運營項目的成功，而衡量創新項目的成功，我們同時使用有形和無形指標。無形指標包括創新治理的有效性、公司的創新文化和創新思維、客戶滿意度、品牌形象和聲譽及戰略決策能力。

記：您能總結一下創新項目的關鍵成功因素有哪些嗎？

哈羅德·科茲納：對于傳統的項目，成功的衡量標準是工作說明書中定義的可交付成果滿足時間、范圍、成本三個約束條件的程度。但是，如果我們找不到客戶，我們創建的可交付成果可能被視為項目管理的成功，但可能被認為是商業的失敗。在創新項目管理中，關鍵成功因素包括：技術創造和使用方面的改進；與戰略商業目標的一致性；客戶接受程度；市場增長機會（如適用性）；財務因素（如投資回報率、內部收益率、盈利能力等）。

創新項目管理能力和領導力

記：對于項目經理來說，管理創新項目所需的主要能力有哪些？什么樣的領導方式適合創新項目管理？

哈羅德·科茲納：在我看來，最重要的能力包括：創造性地解決問題、進行頭腦風暴會議、設計思維、高情商實踐、管理團隊多樣性、快速原型開發、市場分析，以及通過與創新成果用戶溝通確認其對使用價值的定義。

創新項目的領導力是復雜的。每個人都知道創新領導力的重要性，但關于不同類型創新項目對創新領導力的影響，目前的出版物很少。簡單地說，我們可以定義兩種高層次的創新領導力：產品創新需要技術領導力，以確定項目的可行性及可能的偏離情況；我們還需要技術領導力來協調不同技術小組的工作。對于可能導致變更的流程創新項目，如開發新的業務模型，組織方面的領導力是必需的。

創新文化的營造

記：創新對現代組織的生存確實很重要。在您看來，一個組織應該如何建立創新文化？

哈羅德·科茲納：創建創新文化始于公司高層。相信“照舊做事”的公司注定要失敗。一位專家曾說：“摧毀一個組織的不是無能者，無能者永遠不會有機會爬到那么高的位置毀掉它。是那些取得了一些成就，并希望躺在‘功勞簿上的人把事情搞得一團糟。”

創新文化關注的是長期、可持續的相關方價值，而不是可能影響高管年終獎金的短期盈利能力。創新文化的關鍵因素包括：容忍失敗；言論自由；愿意試驗；高度協作的團隊；非等級組織結構。

記：您的書中包括了許多世界著名公司創新的案例研究。這些創新型公司有什么共同點嗎？

哈羅德·科茲納：這些公司有以下三個最重要的特征。

（1）他們有支持創新的文化。

（2）他們相信，如果給予機會，公司的每個人都有潛力提出想法并支持創新。

（3）他們通過認可獎勵創新，這不僅包括經濟獎勵，如通過創建創新榮譽協會來獎勵創新。

創新項目的發起人角色

記：很多調查顯示，有效的發起人制度對項目成功至關重要。項目發起人在創新項目管理中的職責是什么？

哈羅德·科茲納：創新項目發起人的角色包括：解釋管理層對風險的態度；協助評估機會和威脅；了解團隊的優勢和劣勢；為風險緩解提供指導；表現出對團隊能力的信心，信任所指派的人才并讓他們承擔責任；表明管理層愿意并有能力協助在時間、成本、質量和范圍以及其他限制條件方面進行權衡；協助創新人員與市場營銷等其他群體之間的工作關系；表達管理層在必要時取消項目的意愿。

創新項目管理的PMO

記：一份IPMA全球調查報告顯示，PMO顛覆的時代即將到來。那么，PMO在創新項目管理中扮演什么角色呢？

哈羅德·科茲納：“一刀切”的PMO可能行不通。創新活動的開展不應以犧牲公司的日常運營為代價。我們應該創建一個名為“創新組合項目管理辦公室” （IPPMO）的特別PMO，專門支持前10或20個戰略創新項目。IPPMO主要關注未來而不是現在。

記：在創新項目管理中，應對風險是一項挑戰。您有什么建議？

哈羅德·科茲納：由于環境和市場的不確定性，在創新項目管理中應對風險更具挑戰性。IPPMO的功能之一是監控可能影響相關商業決策的組織環境因素。IPPMO必須監測的一些因素包括市場規模、消費者口味和行為的變化、競爭對手的行動、營銷時機和相關方的壓力。

創新與戰略

記：一份IPMA全球調查報告顯示，項目越來越具有戰略性，所以創新項目與戰略緊密相關，對吧？

哈羅德·科茲納：創新和戰略規劃是分不開的。成功的創新實踐有一個最重要的特征：從創新項目經理到高級管理層，都有一條“視線”，即創新項目與戰略商業目標的一致性。被歸類為“戰略性”創新活動的創新項目集中在以下領域：新產品開發；品牌價值提升；額外服務；效率和生產力提高；質量改善；上市時間縮短；競爭力提升；市場份額增加。

共創與創新

記：共創是當今商業世界的一個重要趨勢。請問“共創”型創新中應該注意什么？

哈羅德·科茲納：共創是必需的，共創不僅是為了尋找新產品和服務的創意，而且是為了在產品或服務的整個生命周期內建立戰略伙伴關系。共創既有顯著的好處，也有風險。許多風險可以通過在開始共創之前提出正確的問題來規避，問題包括：共創能幫助我們找到更多的客戶嗎？共創參與者是僅僅起支持作用，還是共同創新？我們是否了解共創活動的成本和風險？誰將擁有知識產權？是否有共享收入和/或專有知識？如果共創活動失敗，有沒有共創成員會不高興，不愿意在未來與我們合作？

高科技與創新項目管理

記：人工智能、區塊鏈和物聯網等技術將在創新項目管理中發揮什么作用？

哈羅德·科茲納：每個人都知道并期待著技術帶來的改變。技術創新的結果可能只是產品質量、價格或功能的漸進變化。但是，當創新的結果是創造性的破壞時，技術扮演著更重要的角色。從外部看，技術的使用可以讓我們更具競爭力并撼動市場；在內部，使用新技術的項目可以使現有的產品線過時，導致關閉過時的產品線，解雇工人，雇用具有不同技能的新工人，從而創造一種新的商業模式。簡單地說，重要的不是技術，而是如何使用技術。P