國有市政工程施工總承包企業區域分公司運作機制

陳瑤

國內市政類工程項目性質多屬加固、維護、維修、提升、改造等，項目類別一般涵蓋道路、橋梁、綠化、管網等，與其它類別工程項目比較，呈現出合同金額較小，一般幾十萬到幾千萬不等（其它類別如公路、鐵路類項目動輒上億）、工期上或十分緊迫，要求短時間內投入大量生產資源（如搶修等），或遙遙無期導致生產資源閑置（如因各類審批手續或征遷問題）等特點。對于國有市政工程施工總承包企業來說，該類項目是必須承接的項目。項目雖小，但在項目資源配置上仍需“五臟俱全”。因此，如何平衡生產資源配置，實現國有資產保值增值是管理的一個難題。中交一公局廈門工程有限公司通過設立區域分公司（以下簡稱“A公司”），對劃定區域內市政類項目進行統一管理，生產資源統一調度，實現了較好的效益。

一、A公司經營情況

A公司2012年成立，是其總公司為推進“區域化布局屬地化生根”戰略的結晶。A公司對其所轄區域內項目進行合并管理并取得了一定成績。A公司高峰期配置人員30名，同時管理大小不同階段30個項目，2012～2017年間新簽合同共計68億，營業額17.27億，實現凈利潤4965萬，高于其總公司平均利潤率。同時，相比單個項目工作地點無法預測變化大的情況，A公司由于區域較穩定，其所轄項目群工作地點地理距離上并不遠，故人員流動性較小，有利于人才培養及優秀經驗的傳承。

二、A公司的定位及機構設置

1.定位。A公司立足區域市場，依托總公司的業績、資源、品牌優勢，開展市政基礎設施領域的市場營銷，積極開拓新興市場，提高總公司品牌區域影響力;對區域內在建項目進行統一管理，探索項目群集約化管理模式，區域內集中共享資源，避免重復配置，降低管理成本、提高資源利用率，確保區域內項目生產經營指標的完成，維護區域市場信用評價。總公司協助A公司建立并完善基礎管理體系、管理制度、通過明確分級授權機制，總公司“有所為，有所不為”，賦予A公司一定的決策權，充分激發A公司的活力和主觀能動性。

2.分公司主要職責。①負責區域內市政公用工程其它經公司授權的工程項目的市場開發。②負責自主開發的新中標項目的施工、經營與管理。落實“新簽合同額、產值、利潤”年度綜合考核責任制。③負責區域市場信用評價的維護。

3.A公司機構設置情況。組織機構設置具體如下：①總經理1人：全面主持分公司工作。②副總經理1人：負責分公司所轄項目施工生產、生產資源配置、市場信用評價、應急管理、節能減排、安全環保等工作;總經濟師1人：負責分公司市場開發工作、協助所轄項目做好經營管理工作;總會計師1人：負責分公司財務管理工作。③經營開發部5～6人：負責市場營銷管理及投標工作;財務部10人：負責所轄項目財務基礎管理工作;綜合辦公室5～8人：負責黨工群團工作、人事工作、后勤保障工作;施工管理部2人：負責所轄項目計劃進度管理。

三、A公司與項目管理界面的劃分

A公司對項目實行財務集中管理，所轄項目不再單獨設置財務人員。A公司對項目人事實行半集中管理，集中造表發放工資，項目不再單獨設置人事專員。A公司實行經營團隊流動幫扶，所轄項目經營人員形成專業經營團隊，對有需要的項目即時組團進行幫扶，分公司除了總經濟師，不再單獨配置經營人員。A公司對所轄項目人事任免有建議權及否決權。A公司對所轄項目生產資源具有調度權，人員、生產資料配置隨項目的進度及時動態調整。對于工期緊張的項目及時調配其它項目生產資源進行支援;對于工期較長的項目，安排閑置資源投入其它項目;非主要崗位一人可在多個項目同時任職，節約人力成本。

四、A公司與總公司權責利的分配

總公司通過授權控制、制度體系、信息化管理等手段，同時建立監督體系，對分公司進行管控;對分公司重大事項進行決策、對分公司部門負責人及以上管理人員進行選拔、任免及考核;對分公司的運營過程進行指導、監督及服務。分公司統一執行總公司制度，允許分公司在授權范圍內自主決策，貼近業主，感受市場，通過將部分決策端前移，提高生產一線反應能力，最大限度發揮主觀能力性;同時可釋放總公司生產力，總公司能夠將更多資源集中在更好地拓展及維護其它區域市場上。

1.A公司的權——讓A公司在項目管理中有抓手。在規定額度內具有項目經營合同審批權。在規定額度內具有項目資金審批權。人力資源方面，對所轄項目人力資源配置具有調度權、具有項目部門長任免審批權、項目領導班子提拔的推薦權等。對所轄項目的考核權，總公司和A公司各占50%。對分公司員工的考核權和績效獎懲權。

2.A公司的責——體現總公司對A公司的管控。嚴格執行總公司及上級制度。堅決服從總公司領導;自覺接受總公司監督。與總公司簽訂年度目標責任書，包括開發額、營業額、利潤、安全、質量等指標，并根據指標要求制定分公司的具體經營目標、工作計劃、營銷策略，確保目標完成。負責區域市場調研及競爭動態研究，為總公司戰略決策提供信息支持。每月通過總經理辦公會向總公司管理層匯報分公司經營情況。

3.A公司的利——對A公司的激勵機制。A公司主要領導職級較同等級機構高半級，待遇高半級。根據年度經營目標完成情況獲得績效獎、超額利潤獎等。分公司管理經驗將作為人員晉升重要依據。

五、結論

對于點多面廣的市政類項目，區域分公司的設置是集約化管理的有效模式，既能在一定范圍內節約管理成本，減輕總公司直接管理眾多項目的重負;同時由于賦予分公司一定經營決策權，使之更好地發揮主觀能動性，切實提高生產現場反應速度，提升管理效率。然而，分公司不是獨立法人，法律上其生產經營中的一切問題應由總公司承擔，總公司必須對其嚴格監管。因此兩者之間的平衡關系尤為重要，一定要避免“一放就亂，一管就死”的現象，總公司不能只提要求不給權力，否則分公司在行使職責時將沒有抓手，只能“以德服人”;若給予太多權力，則總公司的經營風險加大。在設置機構時應把總公司與區域分公司的管理界面界定清晰，權責利要對等。區域分公司的機構設置應精簡高效，領導班子不宜過多，可設可不設的部門一律不設，可合并的部門一律合并，否則將多出一個“總部”，溝通效率降低，管理費用也將大幅攀升，違背設置分公司提高管理效率節約成本的初衷。分公司與總公司之間的溝通機制一定要暢通，確保政令通達，總公司能及時掌握分公司生產經營動態，分公司能及時貫徹落實總公司最新政策要求、工作部署，上下行動一致形成合力才能行穩致遠。

（作者單位：中交一公局廈門工程有限公司）