CEO權力支配性對組織創新行為的倒U型影響

賈新華，董保寶

(吉林大學 管理學院， 吉林 長春 130022)

一、引 言

高階理論認為，組織是高層主管的“投影”。而且，由于經營團隊能夠降低認知偏誤、增加觀點的寬廣度，因此，對于組織而言，高管團隊對其績效有著較強的解釋力。雖然企業中的高管團隊對于企業的發展至關重要，但企業的成長更離不開TMT中的核心人物，即企業的CEO。盡管關于CEO的權力與組織創新行為的關系已有諸多研究(Tang 等，2011)[1]，然而，二者之間的關系卻充滿了矛盾，其研究結論并不聚焦。如何選擇優秀的CEO來實現企業的長遠發展是任何企業面臨的一項嚴峻挑戰，高管的選擇以及高管之間權力的分配是TMT團隊順利運作的關鍵，更是影響組織創新行為提出及實施的核心要素。

高管選擇的差異有助于深層次地理解組織創新行為，這一觀點是管理和組織行為文獻背后關于管理自由裁量權的理論基礎。Hannan和Freeman(1977)[2]研究認為，管理自由裁量權對于企業的績效方面并沒有較大的影響，因為組織和環境制約了管理行為的范圍。相比之下，Tushman和Ramonelli(1985)[3]認為高管人員的領導對組織的創新行為有重要影響，是組織演變背后的基本驅動力。Bebchuk等(2011)[4]的研究表明CEO的權力支配性是一個關鍵變量，影響著企業的創新行為和企業績效。作為一個經營團隊的領導者，CEO 的領導風格與策略領導必然會牽動TMT成員間的互動，進而影響內部社會資源的累積與建立。然而，目前的高階團隊研究卻經常忽略 CEO 所扮演的關鍵性角色，以及 CEO 領導與其他高管團隊成員間的互動與動態性，以致研究結果可能無法清楚地厘清組織真正的創新決策動態。

本研究認為，CEO權力支配性與組織創新之間是一種倒U型的曲線關系。以下從理論視角進行分析論證。

二、理論與假設

(一)CEO權力支配性

權力支配性是指權力在組織或團隊內的差異分配程度。本研究所關注的CEO權力支配性為CEO在各重大決策中對TMT其他成員的影響力，即CEO與其他成員的決策權力差異，重點在于CEO對重大決策的支配程度。CEO權力支配性越高，TMT其他成員對CEO所做決策的影響力越??；CEO支配程度越低則影響力越大。CEO權力支配性涉及 CEO 在資本支出、組織結構調整、進出市場、競爭行動與建立對外關系等層面的權力集中程度。當企業中CEO權力支配性高時，上述層面的權力高度集中在CEO手中。即使此時高管團隊其他成員存在嚴重分歧，CEO仍有能力單方面做出決定(Tang 等，2011)，也即具有高權力支配性的CEO擁有更高的管理自由裁量權，他們更有能力做出艱難的決定。

(二)組織創新行為

對于創業領域的研究，早期研究以技術創新為主，較少研究個人層面的創新。West(1987)[5]從個人層面出發，對創新加以定義，即當組織面臨新任務或環境變遷的挑戰時，個人采取創新行為以實現個人期望的績效，這些行為主要包括對于目標、計劃的重新制定以及對于資源供給或網絡關系的改變等。隨后，Scott 和Bruce(1994)[6]提出創新行為三大階段，分別為創新構想的產生、提倡以及實踐。首先，創新行為始于創新構想的產生，也就是于任何領域生產新的、可用的構想；其次則是積極地發揚創新的構想并找出潛在的支持者；最后是對此創新構想進行實施，為此構想搭建執行計劃或者應用模式，將其有效地運用于工作角色、團隊或整體組織中。

(三)CEO權力支配性與組織創新行為

關于CEO權力支配性對組織創新行為的影響，學者們從不同的角度提出了多種觀點。

從創新行為的分類來看，由于創新活動固有的內在風險，且研究者們多認為探索性創新具有比開發性創新更高的風險水平，所以高管在探索性創新和開發性創新中投入資源的決策將取決于他們對相關風險的評估及其所能承擔風險的程度。根據其自身的地位，權力支配性強的CEO受到這種資源分配決策的影響更大，因為這兩種創新活動不僅會對降低其就業風險產生重大影響，而且還能夠維持其作為強有力的參與者的地位。有研究認為，CEO權力支配性與探索性創新行為之間存在正相關關系。權力支配性強的CEO更有可能將探索性創新視為“損失厭惡”戰略決策，這有助于最大限度地減少財富損失，不僅能夠保障CEO的財富安全，還有利于為他們提供就業保障并提升強有力的參與者地位。另外，探索性創新還能夠擴大產品范圍和開拓市場，為公司的產品組合和市場存在提供新穎性。而領導一家規模更大、產品結構更為復雜且多元化的公司將有助于提升CEO對公司的權力和影響力，所以具有高權力支配性的CEO更有可能追求探索性創新行為。與探索性創新不同，開發性創新主要是擴展公司當前已有的產品組合或服務，重點在于提高當前產品的效率和生產率，提出更好地滿足當前目標市場和相關目標市場需求的方法。但由于資源有限，CEO必須仔細權衡兩種創新行為做出最優的決策。與前述情況相反，有學者認為CEO權力支配性與開發性創新行為之間存在負相關關系。高權力支配性的CEO往往認為開發性創新缺乏顯著收益(預期價值)，雖然開發性創新確實可以提高公司當前的產品或服務的效率及生產力，但相比之下，這種有限的創新收益過于緩慢且遠遠不及探索性創新帶來的吸引力大。因此，高權力支配性的CEO在追求開發性創新行為時可能表現得較為消極。

一些學者從創新績效的角度來探討二者之間的關系。持有權力支配性對組織創新行為有積極影響觀點的學者主要從決策的即時性、質量及流程三方面對其進行研究。

首先，當CEO的權力支配性較低時，高管團隊中的權力分配更加平等，團隊中每位成員的意見都可以得到平等的對待，他們的觀點和項目均可以加入到戰略議程中，這將導致團隊做出決策的速度愈發緩慢。同時，由于要照顧并協調多個成員的意見，勢必會使團隊耗費更多的時間，當決策做出時，機會很可能已經過去。因此當CEO權力支配性較低時，大量的時間被用于維持團隊秩序和規則，團隊成員不能專注做出更明智的決定，這也不利于創新行為的產生。而高管團隊內部的某種權力分配不平等模式則可以有效改善決策流程。Eisenhardt和Bourgeois(1988)[7]認為如果CEO擁有一位經驗豐富的顧問，那么這種二人聯盟的形式可以有效提高決策過程；Roberto(2003)[8]也指出在一項決策過程中由幾位強有力的高管達成密切合作，可以創造出更高的效率。因此，高管團隊內部小團體形式的權力分配不平等有利于提高決策效率從而促成組織創新行為。

其次，團隊中較高的權力支配性更有利于提高團隊決策的質量。Hambrick(1981)[9]認為，高管團隊中具有較高權力支配性的成員往往表現出更好的前瞻性和戰略意識，且更加注重創新。當企業的內外部環境發生改變時，他們會更關注行業中新出現的問題并改進團隊決策流程。因此，由某幾位精英成員集中掌握權力的團隊往往可以做出高質量的決策，從而促進組織創新行為的產生，提高創新績效。

最后，CEO權力支配性較高的團隊能夠創建更高效的決策流程以及更公平、明智的團隊規則。Robert指出，CEO的職責在于創造建設性的沖突來獲得高質量的決策以及保證能夠及時結束決策過程。當團隊成員在決策過程中只擁有一定的發言權時，他們更傾向于實施戰略決策。因此權力支配性較強的領導者能夠在沖突時從團隊成員處獲取想法并得出有利的結果。

而認為CEO權力支配性對組織創新行為有著負面影響的學者主要是從團隊內部的信息共享、思維異質性以及所做決策的質量這三方面進行考量。

首先，CEO的權力集中將通過創建不利于信息共享的強大政治而負面影響企業績效，即便是有限的權力不平等也將嚴重影響高管團隊成員間的信息共享。在高速的動態環境中，權力支配性強的CEO為了能較快地做出決策，更傾向于限制團隊間的信息流動，這將導致團隊成員間的信息不對等，做出的決策較為極端。在拒絕權力支配性高的成員的觀點時往往需要花費大量的時間，這也使得高管團隊的決策流程受損、決策效率低下。

其次，CEO權力支配性過高也會減少團隊成員所提觀點的異質性，從而阻礙創新思維的產生，導致更加不合理的戰略決策。當團隊權力分配不均時，權力過度向CEO集中，團隊成員為了規避個人風險很可能不會提出可替代性的創意方案。而權力的過于不平等也使得團隊中存在默認的決策制定規則，這些規則抑制了團隊成員提出個人意見的積極性。在這種封閉且不自由的環境中，很難產生可替代的方案以及有創意的、創新質量較高的決策，企業的戰略往往不具備很高的創新性。

最后，團隊權力分配差異較大也可能會損害團隊的凝聚力，不利于創新行為的產生。權力分配較為平等的高管團隊中發生破壞性沖突的概率更小，高管團隊的凝聚力更強，收入增幅更大。而權力分配較為失衡的團隊隨著失衡程度越高，信息流動受阻，決策質量越低，具有創造性的可替代戰略選擇也相繼減少，團隊凝聚力得不到有效提升，難以為組織的創新行為提供良好的環境。

然而Tang等(2011)的研究得出了區別于上述兩種觀點的結論。考慮到認知和政治利益，高管們對于決策偏好以及方向均存在顯著差異，而行業規范是他們解決分歧的關鍵參照點。高管們圍繞此參照點凝聚意見、達成共識。但是該行業參照點對于強權力支配性CEO的影響作用并不大，CEO占主導地位的公司往往具有偏離行業中心趨勢的戰略，這也將導致極端的企業績效——極大的利潤或極大的損失。當CEO所擁有的權力越大時，績效越極端。有學者也認為在探討權力支配性的影響時需考慮企業外部的環境因素(Ancona, 1990)。[10]當處在一個穩定的環境中時，信息處理需求較低，CEO可以通過簡化溝通和流程來提高決策效率，此時企業的績效往往由一個有能力的人決定。相反，在較為動蕩的環境中，團隊需要大量的信息來處理相關問題，由高權力支配性的CEO帶來的信息限制會導致性能低下。因此，在動蕩和穩定的環境中，CEO的主導地位對企業績效的影響是不同的。CEO權力支配性的高低對企業績效有著不同程度的影響。

由上述研究可以看出，目前學者對于二者之間關系的研究尚未得出一致的結論。從長遠來看，二者之間的關系很可能是非線性的。要想有效促進組織創新行為的產生，CEO權力支配性應存在于一個適度的區間內，過高或過低的權力支配性都不利于企業創新行為的產生。

三、倒U型關系分析

上述分析不僅展示CEO權力支配性對組織創新行為的正向影響，也剖析了二者之間的負向關系。本研究認為CEO權力支配性與組織創新行為之間應呈現出一種倒U型關系。當CEO權力支配性處于一定范圍時，組織的創新產出較高。

當CEO的權力支配程度較低時，團隊內部權力分配較為平等。團隊內每名成員均有話語權，能夠向戰略決策施加影響。但是出于不同的政治利益和認知水平，在決策時團隊中會出現不同甚至相互沖突的多種觀點。為了協調這些各異的觀點以及做出符合戰略要求的決策勢必需要投入大量的時間成本，這些時間將用于維持團隊的秩序和規則，難以營造一個有利于創新的環境，團隊成員也不能有效發揮其協同作用，這使得決策過程冗長且低效，甚至會錯過創新的最佳時機。

而隨著CEO的權力支配性提升到一定程度時，高管團隊中其他成員對于CEO決策的影響較小，CEO的權力更為集中。當高管團隊內部出現嚴重分歧時，CEO可以在綜合多位成員意見的基礎上做出單方面決定并推動決策的落地實施，這將大幅度簡化決策流程，提高決策的即時性，有利于抓住創新的機會。另外，權力支配程度較高的CEO或團隊成員往往具備更強的戰略意識以及應對環境變化的能力，他們更關注于企業的創新行為，由這些精英管理者所做的決策通常有著更高的質量和創新性。從外部驅動因素來看，隨著權力支配性的提高，CEO更關注提升自身的影響力以及保持其強有力的參與者地位，而創新帶來的收益則不僅能保障其財富安全而且還能增強其在組織中的地位。另外，創新也能為企業提供更為豐富的產品以及拓寬目標市場，這也提升了CEO對公司及其利益相關者的權力和影響力，因此對地位和權力的偏好驅動著高權力支配性的CEO追求創新。

然而，當CEO的權力支配性逐漸提升而遠離適度區間時，其負面影響也逐漸顯現出來。一方面，過度強勢的CEO會更傾向于在“高速”環境中限制信息的流動，阻礙團隊內的信息共享，并且CEO很可能會否定權力較小成員對于團隊的貢獻，甚至于團隊成員不敢提出與CEO相異的看法從而降低了團隊內的思維異質性，這也將帶來不明智的戰略決策。另一方面，權力過度集中會帶來一人獨斷的情況。當團隊成員對CEO的觀點不予支持時，他們傾向于花費大量的時間對其進行駁回，而不是去尋找可替代的方案。即使CEO的決策確實不明智，但有權有勢的CEO不大可能與其他高管妥協，從而做出質量較差甚至對公司有害、過于極端的決策。過度強勢的CEO還會加劇代理成本，導致公司價值較低、會計盈利較差，而盈利情況較差的公司更不愿意將資源投入到創新活動中。此外，權力支配性強的CEO的任期往往較長，在CEO任期增長的前半階段，CEO有能力和動力增加企業在創新方面的投入；而隨著任期的增長，CEO往往陷入思維定勢而變得保守，對于創新也不再熱衷，這也將導致CEO權力支配性和組織創新行為間可能存在倒U型關系。

綜上所述，本研究認為只有適度的CEO權力支配性才會為組織帶來較高的創新行為，過高或過低的CEO權力支配性都將影響組織的決策過程，從而抑制創新行為的產生。由上述分析可知，CEO權力支配性與組織創新行為間的關系為倒U型的非線性關系。因此，本研究提出如下假說：

CEO權力支配性和組織創新行為之間會呈現倒U型的非線性關系，相對于適度的權力支配性，CEO擁有過低和過高的權力支配性都不利于組織的創新行為。

四、樣本與變量度量

(一)樣本與數據收集

本研究的數據來源為分布在我國京津地帶和長三角地區的大型企業與創業企業。對于問卷的填寫，我們的受訪對象主要聚焦于企業的CEO及其高管團隊成員。在正式調研前，調研人員選擇了7家具有代表性的企業進行預調研，并在結果反饋的基礎上對問卷做出進一步的修改。此次調研活動歷時三個月，在調研過程中，采取面對面填答和電子郵件相結合的方式，一共發放574份問卷，收回493份問卷，剔除無效問卷119份，最終得到有效問卷374份，有效率為65.16%。

為了防止共同方法偏差問題對實驗結果造成影響，本研究采取Harman單因子分析方法。結果顯示不存在單個因子解釋多數方差的現象，因此本文的共同方法問題并不嚴重，對后續分析影響較小。除此之外，本文還對374份有效問卷和119份無效問卷做了t檢驗來測試調研中的非應答偏差，結果顯示所有t值均呈現非顯著性(p>0.05)，這表明本文中非應答偏差問題并不嚴重。

(二)變量度量

1.組織創新行為的測量。本研究遵循的測量方式為通過整合個體對組織創新行為的感知和評價來得到組織創新行為的度量價值。這種方式不僅考慮到組織成員個體的創新水平，還考慮到團隊整體的創新水平。借鑒Anderson和West(1998)[11]的研究量表，本研究從技術和管理創新兩個角度對組織創新進行測量。對于各題項，采用李克特7級量表，其Cronbach′α值為0.807，探索性因子載荷值區間是0.756～0.849。

2.CEO權力支配性的測量。本研究借鑒了Finkelstein(1922)[12]的研究成果，通過10項權力衡量指標來顯示CEO的權力支配程度。這10項衡量指標包括薪酬、平均董事會評級、公司董事數量等。通過將這10個權力指標的變異系數平均標準化，可以得到一個權力的總體系數。當此系數較高時，CEO的權力較為集中。此時CEO的權力支配性較高。對于各題項，采用李克特7級量表，其Cronbach′α值為0.738，探索性因子載荷值區間是0.657～0.804。

對于上述變量做驗證性因子分析，以此來檢驗問卷的效度和信度，結果如表1所示。各測項均能精準表示其變量的特征，問卷的信度和效度良好。

表1 各個變量的驗證性因子分析

注: CFI為相對擬合指數; NFI為標準擬合指數; GFI為擬合優度指數; RMSEA為近似誤差均方根; RMR為殘差均方根; χ2為卡方; df表示自由度。

3.控制變量的測量。本研究將企業的年齡、企業所處的行業以及高管團隊的規模作為控制變量，并且使用企業的成立年限來測度企業年齡，用高管團隊中人員數量來測度高管團隊的規模，將行業分為傳統與高科技型兩類，賦值0和1。

五、實證研究

(一)相關系數矩陣

在假設檢驗之前，為防止各變量間出現多重共線性，需要對變量間的兩兩相關性進行檢驗，結果見表2。在表2中，相關系數的范圍為-0.091～0.379，均小于0.7的臨界值；此外，各變量的方差膨脹因子均小于10，這表明本研究中的多重共線問題并不嚴重。為了使實證結果更為可靠，本研究還對所有變量進行了均值中心化的處理。

表2 變量的相關系數矩陣與方差膨脹因子

注:*表示p<0.1; **表示p<0.05; ***表示p<0.01；對角線上數值為方差膨脹因子；“N/A”表示無。

(二)假設檢驗

本文將變量“組織創新行為”理解為在組織創新過程中的一系列活動及反應，旨在有效提高組織績效和競爭優勢的創新行為。為了驗證“CEO權力支配性與組織創新行為的倒U型關系”，需要構建以下回歸模型：

(1)

在利用回歸模型進行假設檢驗之前，還需進行統計效應檢驗，本文中主要用于評估CEO權力支配性及CEO權力支配性的平方項對于整體模型的解釋力。統計效應結果如表3所示。

表3 層次回歸分析結果

注:1.Age表示企業年齡，Industry表示行業，Size表示高管團隊規模，PD表示CEO權力支配性; 2.N= 374, 系數均為標準化回歸系數 (雙尾檢驗); 3.*表示p<0.1, **表示p<0.05, ***表示p<0.01，截距未列示。

表3中的結果表明，直線效應和曲線效應的Cohen′s(f2)分別為0.35和0.61，就CEO權力支配性及其平方對組織創新行為的影響而言，后者對于組織創新行為的影響更大，因此CEO權力支配性對于組織創新行為的曲線形影響要強于直線形影響。

本文中的假設認為CEO權力支配性與組織創新行為之間存在倒U型曲線關系，表3中的回歸分析結果顯示CEO權力支配性的平方項與組織創新行為之間的關系系數為-0.295 (p<0.01)，表現出顯著性。因此，CEO權力支配性與組織創新行為之間存在曲線關系，假設初步成立。

但僅憑上述結果能直接得出“二者之間為倒U型的非線性關系”的結論嗎？答案是否定的。實證結果顯示，CEO權力支配性與組織創新行為之間也存在顯著的正向線性關系，雖然統計效應檢驗已經表明二者之間的曲線關系效應較強，但此曲線關系是否具有較強的穩定性這一點還值得商榷。為此，本文對該倒U型結果的穩健性進行了檢驗。在此，我們借鑒了Lind和Mehlum開發的檢驗倒U型曲線穩健性的方法。該方法主要分為四步，首先，利用沃德檢驗(Wald test)來評估變量不同效應的聯合顯著性；其次，計算出CEO權力支配性較低及較高時曲線的斜率，得出CEO權力支配性的高低值(即DP low=2.004和DP High=4.613)，并分析高低值所在曲線段斜率的方向，若在低度CEO權力支配性曲線上的斜率為正且在高度時的斜率為負，則倒U型曲線關系成立；第三步為似然比檢驗(Likelihood ratio test),此檢驗主要用于判斷在CEO權力支配性較低時，CEO權力支配性對組織創新行為的影響是否為遞增關系以及當CEO權力支配性較高時是否為遞減關系；最后一步為Fieller 和Delta置信區間檢驗，當極值在二值區間內，倒U型關系成立，如果不在，則可能只有一般曲線被顯示出來。具體結果見表4。

表4 CEO權力支配性與組織創新行為的倒U型曲線關系的穩健性檢驗

表4的結果表明，CEO權力支配性與組織創新行為之間的倒U型曲線關系具有穩健性。因此，“CEO權力支配性和組織創新行為之間會呈現倒U型的非線性關系”的假設關系成立，即當CEO權力支配性較低時，隨著其升高，企業會出現更多的組織創新行為；而當經過頂點后，隨著CEO權力支配性的繼續增強，企業的組織創新行為將逐漸減少。對于適度CEO權力支配性的閾值，經過計算發現，當CEO的權力支配性為3.147時，企業的組織創新行為的邊際值最大。在這一閾值后，雖然組織創新行為仍在不斷增多，但其邊際值卻在不斷下降。這表明，能夠為企業帶來最佳的組織創新行為邊際值的適度CEO權力支配性位于CEO權力支配性的上升曲線上。

六、討論與結論

高管之間權力的分配是組織創新的關鍵影響因素，深入挖掘二者之間的關系具有重要的理論價值和實踐意義。在剖析現有研究的基礎上，本文從決策的即時性、質量以及決策流程三方面分析了二者之間的正向關系，又從團隊內部的信息共享、思想的創造性和決策質量方面分析了二者之間的負向關系?；诟唠A理論和戰略管理理論，本文認為CEO權力支配性和組織創新行為之間可能存在倒U型曲線關系。通過對374份企業樣本進行分析，得出以下結論：CEO權力支配性與組織創新行為之間的關系為倒U型關系，適度的CEO權力支配性才會帶來較高的組織創新行為，過低和過高的CEO權力支配性均不利于組織創新行為的產生。

本研究具有明顯的理論價值，表現為：第一，本文利用中國企業樣本對CEO權力支配性與組織創新行為之間的關系進行了探究，發現二者之間不是簡單的線性關系而是倒U型關系。組織創新行為的最高點并不對應CEO權力支配性的最高值，只有適度的CEO權力支配性才會帶來最佳程度的組織創新行為。第二，本文創新性地發現低度CEO權力支配性能夠為企業帶來最優的組織創新行為的增長(邊際增長最大)，從而為CEO權力支配性理論的發展做出一定的邊際貢獻。本文不僅有助于深入分析CEO權力支配性對組織創新行為的影響，且在一定程度上對高階理論進行了完善，進一步豐富了企業創新的研究。

從實踐來看，本文的研究結果對于企業也存在一定的啟示意義。CEO權力支配性與組織創新行為的倒U型關系表明，CEO的權力支配程度并不總利于組織創新行為的產生。企業在追求創新產出的同時還需對CEO在高管團隊的權力支配程度的大小有更多的關注。這就要求企業重視CEO在高管團隊中所處的地位以及其參與、制定決策的能力，尤其是當市場發展較快、團隊內部一致性較低時，企業更需要尋找一個CEO權力支配性的平衡點，以實現組織最佳的創新產出。

本研究也存在一定的局限性，體現在以下方面：首先，樣本區域受限，這將導致研究結果的普適性可能受到質疑。因此，未來研究應當擴大樣本來源范圍。其次，本研究的變量測量主要使用的是主觀指標，可能會摻雜高管人員個人的態度傾向，從而影響數據的準確性。因此，未來研究應積極應用客觀數據或同時使用主客觀數據來分析CEO權力支配性與組織創新行為之間的關系。最后，CEO權力支配性與組織創新行為之間的關系可能存在某些邊界條件或者內部機制，這也是未來需要深入研究的一項關鍵內容。