談企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系

孫藝茜

[摘 要] 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，大多公司為了提高自己在信息化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力，在提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效方面進(jìn)行了研究和探索，以求尋得更好的途徑來(lái)大幅提升企業(yè)的效益。因此，通過(guò)對(duì)不同類(lèi)型績(jī)效評(píng)價(jià)體系的優(yōu)劣的比較與分析，對(duì)增加企業(yè)利益有重要意義。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)；績(jī)效評(píng)價(jià)體系；比較

中圖分類(lèi)號(hào)： F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

企業(yè)通常會(huì)采用一套成熟且完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，通過(guò)這套體系對(duì)員工的日常工作進(jìn)行考察與分析，并將得到的反饋?zhàn)鳛閰⒖紭?biāo)準(zhǔn)，調(diào)整被考核者的工資和獎(jiǎng)金。

合理選擇績(jī)效評(píng)價(jià)體系能保證員工的評(píng)價(jià)以及績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)是公平且適用的，以此起到激勵(lì)作用，并達(dá)到推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最終目的?？?jī)效考核的結(jié)果可以為員工的薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升的決定提供依據(jù)，也能夠幫助被考核者提高自身水平。

一、企業(yè)績(jī)效研究發(fā)展

19世紀(jì)初，工業(yè)革命導(dǎo)致生產(chǎn)力的大發(fā)展，為了促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的提升，各個(gè)行業(yè)建立了績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。在杜邦火藥公司實(shí)施“投資回報(bào)”方法之后，該公司又創(chuàng)建了投資回報(bào)率公式。此時(shí)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)研究主要是成本績(jī)效評(píng)價(jià)研究[1]。

20世紀(jì)80年代后期，更多的企業(yè)逐漸發(fā)現(xiàn)，僅僅使用效益最大化判斷工具會(huì)有局限，其大部分信息的來(lái)源和分析都是基于企業(yè)本身的財(cái)務(wù)報(bào)表（已發(fā)生的權(quán)責(zé)）之上，其數(shù)據(jù)反映的也是企業(yè)的發(fā)生成本，忽略了股東等投資者投資的機(jī)會(huì)成本。這樣造成的結(jié)果可能就僅是激勵(lì)公司管理者的短期行為，而企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造被忽略。例如，國(guó)內(nèi)某CH集團(tuán)只片面追求企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大和企業(yè)的利潤(rùn)，最終導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度盲目的投資和生產(chǎn)行為。于是在20世紀(jì)末，經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)模式的出現(xiàn)導(dǎo)致評(píng)估目標(biāo)能夠具體化，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)研究進(jìn)入財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)階段。隨后由于平衡記分卡等評(píng)價(jià)體系出現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的研究進(jìn)入戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)階段。

進(jìn)入了20世紀(jì)之后，隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大變化，各種績(jī)效評(píng)價(jià)方式孕育而出。其中最具有代表性的是經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和平衡記分卡（BSC），眾多科學(xué)家皆對(duì)這兩種績(jī)效評(píng)價(jià)體系做出了深入的研究[2]。2002年，David和Auburn正式闡述了EVA和BSC之間的互補(bǔ)作用，指出了EVA隸屬于財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，而后由美國(guó)思騰公司構(gòu)建的“EVA綜合積分卡”也問(wèn)世了，這個(gè)評(píng)價(jià)體系的誕生意在尋求一個(gè)EVA和BSC可融合的途徑。申嫦娥和王曉強(qiáng)（2003）在吸收平衡計(jì)分卡思想和原理的基礎(chǔ)上，針對(duì)“平衡計(jì)分卡”多因素綜合評(píng)價(jià)，應(yīng)考慮人們的主觀(guān)判斷以及評(píng)價(jià)結(jié)果的模糊性。

二、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的一般方法

（一）360度績(jī)效考核法

360度考核法的考核者主要是由被考核者身邊的上司或者同事等與其有過(guò)工作或業(yè)務(wù)來(lái)往的人組成，通常是以匿名的考核的方式進(jìn)行，重在從不同的視角和層面出發(fā)對(duì)被考核者的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。區(qū)別于傳統(tǒng)的只由領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行績(jī)效考核的方式，360度考核法的考核者還包括了同級(jí)的同事、下屬和往來(lái)客戶(hù)等。被考核員工通過(guò)得到的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，再將其與自我考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，能更清晰地了解自己的優(yōu)劣[3]。

（二）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是先由公司領(lǐng)導(dǎo)層制定出一套在特定時(shí)間內(nèi)企業(yè)所需要達(dá)到的總經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即組織目標(biāo)。再以這個(gè)總組織目標(biāo)為導(dǎo)向，將這個(gè)總目標(biāo)根據(jù)不同情況細(xì)分到下層各個(gè)部門(mén)和個(gè)人身上，使每個(gè)不同的崗位都有與之對(duì)應(yīng)的工作責(zé)任，最終決定各部門(mén)或者個(gè)人績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)是按照其被分配任務(wù)的完成情況。

（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

（KPI指標(biāo)法）首先考慮了能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)產(chǎn)生重要影響的因素，再將這些因素量化為關(guān)鍵指標(biāo)，并作為考核員工的標(biāo)準(zhǔn)。KPI指標(biāo)法先將企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)確定戰(zhàn)略目根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況繼續(xù)量化為各個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，績(jī)效考核指標(biāo)的確立本質(zhì)是將經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)具體量化。

（四）平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是由Robert Kaplan與David Norton提出的一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。其設(shè)計(jì)思想是服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，這使得其有別于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系大多只注重于自身企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的情況，能從企業(yè)內(nèi)部與外部等相互對(duì)立的多重角度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效進(jìn)行綜合平衡評(píng)價(jià)[4]。

三、績(jī)效評(píng)價(jià)體系優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)對(duì)比

（一）360考核法優(yōu)劣

通過(guò)匿名評(píng)分的方式減少了由于個(gè)人喜好偏差導(dǎo)致的評(píng)分差異，而考核者不僅限于某一類(lèi)同事，能做到從多角度對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)分，這使績(jī)效考核也更客觀(guān)與全面。員工能從反饋回的表格信息與評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)自己工作中的不足之處，對(duì)其個(gè)人的業(yè)務(wù)水平的提升是有幫助的。

360考核法考核模式的成功是建立在員工之間的溝通是有效的基礎(chǔ)之上的，考核者的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是統(tǒng)一的以保證最終得到的評(píng)價(jià)是有效的，在得到了有效評(píng)價(jià)結(jié)果后與被考核者進(jìn)行的反饋也需要保證溝通是有效的，能清楚并準(zhǔn)確地傳達(dá)考核意見(jiàn)以及改進(jìn)建議等。由于涉及人員較多，表格信息數(shù)據(jù)較為繁復(fù)，通常需要借助計(jì)算機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)提取大量的數(shù)據(jù)與信息以達(dá)到降低成本，減少操作的目的[5]。

（二）目標(biāo)管理法優(yōu)劣

目標(biāo)管理法具有比較高的時(shí)效性，被考核者通過(guò)表格信息的評(píng)價(jià)能更清楚企業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)的要求，讓自己能清楚認(rèn)識(shí)到具體的工作方向與要達(dá)到的目標(biāo)，使反饋更有效。

目標(biāo)管理法的目的性太強(qiáng)，因?yàn)槟繕?biāo)管理法為企業(yè)或組織提供了明確的工作目標(biāo)，在工作考核績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)是以最終的工作成果和完成度成為主，這樣的考核方式更注重短期的目標(biāo)，對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向可能會(huì)不如對(duì)短期目標(biāo)的追求度高，當(dāng)有些時(shí)候?qū)⒍唐谀繕?biāo)設(shè)定的太高時(shí)，往往會(huì)造成過(guò)大的壓力以導(dǎo)致結(jié)果不如人意。

（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法優(yōu)劣

目標(biāo)比較明確通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，使員工的績(jī)效行為于企業(yè)目標(biāo)的需求相結(jié)合，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)，還會(huì)考慮客戶(hù)的意見(jiàn)，有助于提升公司對(duì)市場(chǎng)要求的關(guān)注。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI更傾向于量化的指標(biāo)，而這些指標(biāo)若非運(yùn)用了專(zhuān)業(yè)化的工具和手段，很難界定是否真正對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，并且由于KPI是建立在量化后的數(shù)據(jù)之上的，所以有些需要考慮到人為因素或更充滿(mǎn)彈性的特殊的崗位并不適用KPI進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（四）平衡計(jì)分卡優(yōu)劣

公司是以盈利為目的的組織，而平衡計(jì)分卡是一個(gè)服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的管理工具，其受企業(yè)戰(zhàn)略的直接影響，對(duì)不同的企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，平衡計(jì)分卡在運(yùn)用過(guò)程中會(huì)結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，靈活地設(shè)計(jì)具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡考核的結(jié)果往往直接反饋給企業(yè)各個(gè)部門(mén)，對(duì)于企業(yè)管理的改革有十分重要的影響。平衡計(jì)分卡的誕生能使公司戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，而這會(huì)使公司的整體管理水平和員工的工作能力得到提升，從而提升公司財(cái)務(wù)績(jī)效，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。

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