基于全面質量管理體系下構建績效管理體系的實踐與探究

楊文新

[摘 要] 績效管理是人力資源管理的重點，亦是難點。有效推動建立企業(yè)績效管理體系，避免人力資源職能與其他職能發(fā)生脫節(jié)、沖突甚至矛盾，需要結合企業(yè)全面質量管理體系協(xié)同運作，以促使績效管理體系與企業(yè)相關子體系的融合與協(xié)同，形成企業(yè)經營管理的“一盤棋”。文章就推動構建績效管理體系過程中融入全面質量管理體系的實踐，進行了總結、探究與分享。

[關鍵詞] 全面；質量管理；績效管理

中圖分類號： F253.3 文獻標識碼：A

績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中的重點，亦是難點。說是重點，它是承接企業(yè)戰(zhàn)略落地的一個執(zhí)行子系統(tǒng)，其涉及企業(yè)管理的眾多領域；說是難點，它不僅需要管理者掌握績效管理技能，因為績效結果的應用與激勵相關，還需要管理者藝術性地加以運用。所以，在許多企業(yè)，開展績效管理并不是一件容易的事。

BJ公司是一家從事自動化集成系統(tǒng)裝備研發(fā)、制造、銷售與服務的高新技術企業(yè)。企業(yè)自創(chuàng)立到發(fā)展到目前已有近20年歷史，隨著“中國制造2025”的提出，這個行業(yè)迅猛發(fā)展，公司每年的訂單業(yè)務成倍數增長。近些年，公司發(fā)展處于停頓期，各種管理問題逐漸顯現出來，尤其是對干部員工績效評價方面還沒有建立起系統(tǒng)性制度，主觀評判占主導位置。因此，企業(yè)創(chuàng)始人十分渴望能夠全面建立起績效管理體系。

一、開展績效管理挑戰(zhàn)與前期準備

對一個高速增長的企業(yè)來說，存在著這么一個事實，業(yè)績高速增長之下可以遮蓋眾多的管理問題，所謂“一俊遮百丑”。全員都習慣于過去成功模式下的工作方式，而此時需要轉變新的工作方式，過往強大的管理慣性會造成“剎車調頭”的很大難度。 這顯然是擺在企業(yè)面前重大挑戰(zhàn)。

企業(yè)高層雖然看到了這些問題，但如何實現轉身沒有太好的辦法。筆者建議，可以借鑒國家推進改革的做法。

第一，通過高層發(fā)聲， 采取“吹風會”等方式釋放變革的信號，促使各級人員做出變革的思想準備；

第二，通過有計劃地開展部門“溝通會”，了解各部門的意愿與想法，進一步營造全企業(yè)推行變革的氛圍；

第三，識別擁護變革與抵制變革的不同群體，對變革持懷疑、抵制態(tài)度者再做溝通，說明利害關系，做通思想工作。

經過一系列有計劃的動員活動，主要目的在于讓公司推動建設績效管理體系的目標深入人心，以強大的決心克服“管理慣性”的不利影響，以表明變革管理勢在必行。

二、融入全面質量管理體系的挑戰(zhàn)

企業(yè)更像一個有機體。就系統(tǒng)論而言，這個有機體各系統(tǒng)之間應該是協(xié)同的、和諧的，其運行是順暢高效的。而現實并非理想的狀態(tài)，企業(yè)管理往往存在職能缺失或重疊、協(xié)同效率低下、系統(tǒng)之間“兩張皮”等諸多的問題。究其原因是企業(yè)管理者缺乏系統(tǒng)的觀念，沒有真正認識到企業(yè)應該是一個有機的系統(tǒng)，打造一個有機的系統(tǒng)組織是所有管理者責無旁貸的一項長期重要任務。因此，企業(yè)推動以ISO9000質量管理體系為核心的全面質量體系建設（俗稱大質量管理體系）是非常必要的。嚴格意義上講，這個體系應該包含企業(yè)經營管理的各個領域，自然包括財務管理、人力資源管理、行政管理等系統(tǒng)。在此前提下，各系統(tǒng)都應是相互聯(lián)系、相互協(xié)同的，它們步調一致地共同支撐企業(yè)經營管理活動。

除了上述認識，要將績效管理體系融入到全面質量管理體系當中，還需要高層管理者的共同認知，需要全員的共同參與，需要專業(yè)團隊“跨界”的知識結構與實踐經驗。這是推動績效管理體系融入全面質量管理體系所面臨的最大挑戰(zhàn)。

三、搭建績效管理體系框架

BJ公司作為投資主體，還設立了LH、SX、WJ等子公司，并對這些子公司在人力資源、行政、財務管理等領域按“主體依附型”模式進行集團化管控。BJ作為獨立法人，即母公司，又具有集團總部功能。鑒于此，筆者對績效管理體系框架做如下規(guī)劃。

四、融入全面質量管理體系的運行與落地

筆者通過列舉出以下三大機制，以闡述績效管理融入全面質量管理體系的價值與意義，一是年度全面預算管理，二是質量目標管理，三是安全生產管理。

首先，BJ公司財務部門每年會組織各業(yè)務單元（BU）、子公司開展年度全面預算工作。比如銷售接單額、營業(yè)收入、經營利潤、銷售回款額等預算指標可直接作為BSC中財務層

面的KPI計劃。這樣全面預算管理與績效管理進行了很好的協(xié)同。其次，按照ISO9001的要求，質量目標需要層層分解，并對各層級質量目標實現情況進行評價。從中可以看出，質量目標運行管理與MBO績效工具的運用方式是一致的。為避免日常經營管理與質量管理體系運行出現“兩張皮”的現象，需要將質量目標運行管理納入績效管理中，構建企業(yè)管理形成“一盤棋”的局面。另外，安全生產管理是一個涉及全公司范圍的子系統(tǒng)，我們經常講的“安全生產，人人有責”“管生產一定要管安全”等，正反映了安全生產管理范圍的全域性，所以安全生產管理是全員參與的系統(tǒng)。落實安全責任制，其中一項十分有效的措施是把安全生產指標納入對全員的績效考核：通過層層簽訂“安全生產責任書”，明確各層級人員擔當的安全生產指標，形成書面依據。因此，人力資源管理部門要主動把安全管理歸口部門主導的安全生產指標納入績效計劃當中，促進績效管理與安全生產管理產生協(xié)同效應。

除上述協(xié)同外，還有一項非常重要的工作是績效實施、跟進需與企業(yè)會議機制聯(lián)動起來，即通過不同層級的會議，來跟進績效目標是否達成，未達成時應分析原因，采取哪些措施確保下一階段實現既定目標。

為促進績效管理體系有效落地，我們依照質量管理體系形成文件程序的要求，制定出臺了程序性文件《績效管理程序》，以及《方針目標管理辦法》（適用于高級管理人員）《技術人員績效考核辦法》《銷售人員考核與激勵辦法》與《中基層人員績效管理辦法》等管理標準，納入全面質量管理文件化體系中。

為進一步推動績效管理體系建設與落地，我們對績效計劃制定、考核評分、績效等級報表形成與等級校準、績效面談記錄等管理環(huán)節(jié)，通過協(xié)同辦公系統(tǒng)的流程E化，為各級人員實現遠程化、無紙化辦公提供便捷。

五、結語

從本質上講，績效管理是人力資源管理的一個子系統(tǒng)，而人力資源管理又是企業(yè)全面質量管理的一個子系統(tǒng)。所以，績效管理不能被人為地與全面質量管理割裂開來，而是要把前者很好地融入后者。相反，不少企業(yè)存在兩者分離現象，即績效管理沒有與全面質量管理交融。主要原因在于，我們對人力資源管理與全面質量管理關系上存在認知不足的問題，其根源是不少人力資源從業(yè)者“跨界”工作實踐的缺乏——往往跳入人力資源管理專業(yè)“深井”，在實踐中沒有或很少參與其他領域的工作，以積累起“跨界”知識與經驗，成為復合型人才。筆者旨在大力倡導人力資源從業(yè)者積極參與全面質量管理等領域的工作，以改變視角、擴大視野，促使人力資源管理真正起到支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地、助力業(yè)務發(fā)展的作用。