電網科研單位優(yōu)秀人才職業(yè)發(fā)展與考核激勵研究

戴望舒 楊榮慧 劉婷

[摘 要] 國家電網公司提出建設具有中國特色國際領先的能源互聯(lián)網企業(yè)，為更好承接國家電網公司戰(zhàn)略，A單位結合優(yōu)秀人才的特點和發(fā)展期望，建立了更加完善的職業(yè)通道，采取激勵措施以充分激發(fā)優(yōu)秀人才工作熱情與活力。本研究中，A單位建立雙“Y”型職業(yè)發(fā)展通道，以管理通道和技術通道拓寬優(yōu)秀人才職業(yè)發(fā)展路徑，并建立全面激勵體系，以薪酬激勵、榮譽激勵、成長激勵全方位激發(fā)優(yōu)秀人才潛能。

[關鍵詞] 優(yōu)秀人才；職業(yè)通道；激勵理論；激勵措施

中圖分類號： F243 文獻標識碼：A

根據國家電網公司要求，A單位結合實際發(fā)展需要，將優(yōu)秀人才培養(yǎng)作為年度重點工作，通過對優(yōu)秀人才職業(yè)發(fā)展、考核激勵的相關研究，為優(yōu)秀人才在實際職業(yè)發(fā)展中提供清晰、暢通的職業(yè)發(fā)展路徑，充分挖掘和發(fā)揮優(yōu)秀人才的最大潛能和創(chuàng)造性，努力培育一支素質高、作風硬、業(yè)務精、管理高效的優(yōu)秀人才隊伍，充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的專業(yè)優(yōu)勢。在優(yōu)秀人才培養(yǎng)方面，A單位已經開展了一系列的工作，也取得了一定成效，但對于優(yōu)秀人才的職業(yè)發(fā)展和激勵還存在較多可優(yōu)化、提升的地方。

A單位優(yōu)秀人才均是學歷高、能力強、對自我要求高、對職業(yè)發(fā)展有較高期望的青年人才。但公司當前并未將優(yōu)秀人才職業(yè)發(fā)展通道打通，行政級別和優(yōu)秀人才頭銜之間的待遇差距較大，造成技術人才千軍萬馬過獨木橋，競相成為行政人才。在短期內雖然能帶動團隊技術提升，但長期來說荒廢了優(yōu)秀人才技術上的前途，對企業(yè)無形中的損害很大，同時由于晉升機會有限，部分優(yōu)秀人才在晉升無望后對工作的投入也不足。同時，對于優(yōu)秀人才，公司考核比較嚴格，但相應的激勵措施并未跟上，造成優(yōu)秀人才頭銜吸引力下降。為解決優(yōu)秀人才發(fā)展通道不足、激勵不足而導致的人才動力不足的情況，A單位開展研究，拓寬優(yōu)秀人才職業(yè)發(fā)展通道，優(yōu)化優(yōu)秀人才激勵措施。

一、優(yōu)秀人才職業(yè)發(fā)展通道優(yōu)化

（一）雙Y職業(yè)發(fā)展通道建設

在本研究中，搭建優(yōu)秀人才雙Y職業(yè)發(fā)展通道，即當優(yōu)秀人才具有一定的技術經驗后，可以綜合企業(yè)發(fā)展和自身需求，自由選擇技術通道或管理通道，改善技術人員發(fā)展只能往管理方向發(fā)展的情況。雙Y型職業(yè)發(fā)展通道縱向發(fā)展通道包括管理通道、技術通道；橫向發(fā)展通道建立在縱向通道基礎上，它允許優(yōu)秀人才在不同通道同一職級間橫向移動，橫向移動通過輪崗或換崗實現，這樣在很大程度上避免了專業(yè)技術人員晉升擁堵的現象，有利于培養(yǎng)一專多能的優(yōu)秀人才，并提升他們的管理水平[1]。管理通道的專業(yè)技術人員除了要求具備技術技能之外，還需要具備管理技能和概念技能，其職能范圍與工作內容較為綜合，而技術發(fā)展通道的專業(yè)技術人員要求能夠獨立服務于某一領域。

（二）雙Y職業(yè)發(fā)展通道配套機制建設

由公司黨委全面領導優(yōu)秀人才職業(yè)通道轉換工作，人事部門歸口管理，各部門共同配合實施。公司設立優(yōu)秀人才評審委員會，負責優(yōu)秀人才專業(yè)成果評審工作。優(yōu)秀人才評審委員會主任由公司主要負責人擔任，副主任由分管領導擔任，成員包括公司內部專家和外部特邀專家。其中，外部專家主要評審成果中的創(chuàng)新性，內部專家主要評審成果的實效性。

技術通道轉任管理通道的，應按照“組織選用”原則，滿足領導人員任職資格條件，并嚴格按照領導人員選拔有關規(guī)定執(zhí)行。管理通道轉任技術通道的，應按照“個人自愿、組織把關”原則，通過個人申報方式，履行優(yōu)秀人才相關聘任程序后進入技術通道。

基于優(yōu)秀人才“能力—任務”二維模型設計轉崗培訓內容，尤其是當技術通道優(yōu)秀人才轉換到管理崗位優(yōu)秀人才后，給予充分的管理能力方面的培訓支持，幫助優(yōu)秀人才順利適應新崗位。

二、優(yōu)秀人才考核、激勵措施完善

（一）明確考核依據

管理通道優(yōu)秀人才考核按照領導人員管理辦法規(guī)定執(zhí)行，主要分為日常考核、年度考核和任期綜合考核三部分。重點以年度考核產生的“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個檔次結果為依據。

技術通道優(yōu)秀人才分為年度考核和聘期考核。年度、聘期考核采用專家評審委員會和專業(yè)部門考核相結合的方式，專家評審委員會主要評價業(yè)績成果的創(chuàng)新性，專業(yè)部門主要考核業(yè)績成果的實效性。評定結果包含“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個檔次。聘期考核每三年開展一次，以年度考核結果為依據，確定聘期考核。考核內容主要包括崗位日常工作、創(chuàng)新成果和人才培養(yǎng)三個方面。考核指標主要包括：政治素質、創(chuàng)新成果、履職績效和人才培養(yǎng)。政治素質，著重評價優(yōu)秀人才在政治素質、道德品行和專業(yè)影響力方面的現實表現；履職績效，著重考核現崗位職責范圍內工作完成情況；創(chuàng)新成果，著重考核專業(yè)成果的創(chuàng)新性和實效性，高等級優(yōu)秀人才側重于成果的創(chuàng)新性，低等級優(yōu)秀人才側重于實踐應用效果；人才培養(yǎng)，著重考核承擔培訓教學和資源開發(fā)任務，開展師帶徒、培養(yǎng)人才情況。

對于優(yōu)秀人才，在聘期內有2年及以上考核結果為“優(yōu)秀”，且過程中沒有“不稱職”可晉升為更高一級優(yōu)秀人才。對于受到紀律處分、組織處理，仍在影響期內或者期滿影響使用，或涉嫌違紀違法正在接受調查尚未作出結論的優(yōu)秀人才，一律不得晉升。

（二）建立全面激勵體系

對于優(yōu)秀人才，按照馬斯洛的需要層次模型，關注優(yōu)秀人才的需求從低層次的需要向“歸屬尊重”和“自我實現”等高層次躍升，探索系統(tǒng)化、多樣化的物質激勵與非物質激勵機制，最大限度地激發(fā)員工實現自我和公司價值創(chuàng)造。豐富、創(chuàng)新各類激勵資源，以顯性化、及時化、儀式化、常態(tài)化為目標，注重挖掘投入少、見效快的激勵形式，設置職業(yè)晉升、成長發(fā)展、情感關懷、榮譽認可等的多元化激勵清單，供各部門選用并實施，增強員工榮譽感和歸屬感[2]。

（三）具體激勵舉措

薪酬激勵是員工感受最為直接的激勵方式。薪酬水平的變化將直接影響優(yōu)秀人才的積極性。公司保持崗位薪點工資、輔助工資等現行政策，兼顧現有績效工資分配體系，對優(yōu)秀人才的貢獻進行衡量，將優(yōu)秀人才的薪酬與其績效表現直接掛鉤，增強薪酬激勵功能，激發(fā)優(yōu)秀人才工作熱情。

榮譽激勵是滿足優(yōu)秀人才自尊需要，激發(fā)優(yōu)秀人才奮力進取的重要手段。當優(yōu)秀人才的榮譽感被滿足時，就會對企業(yè)充滿熱情，體會到自身的價值，精神上得到極大滿足，起到良好的激勵效果。一是季度年度評優(yōu)。人力資源相關部門定期對優(yōu)秀人才績效考核的結果進行總結，對每季度、每年度表現突出的優(yōu)秀人才給予表彰，授予榮譽稱號并在全公司進行表揚，頒發(fā)證書并有相應物質獎勵。二是年度評選創(chuàng)新獎勵。對于有技術創(chuàng)新或能夠提出創(chuàng)新性建議的優(yōu)秀人才給予獎勵，并且每年度評選出最有價值的新技術或建議，對相應人員進行表彰，并在全公司推廣。

成長激勵。在當今科學技術快速發(fā)展的時期，優(yōu)秀人才對于自身知識完善、能力提升非常重視，這種“主動充電”現象也是優(yōu)秀人才自我發(fā)展需求的表現[3]。因此，公司為優(yōu)秀人才制定一套有針對性的培養(yǎng)體系，充分調動優(yōu)秀人才的自我提升需求，采用“引進來，走出去”相結合的方式，幫助優(yōu)秀人才實現知識結構的更新和能力的提升。一是“引進來”，可以將同行業(yè)或相關行業(yè)的理論研究專家引入公司，開展交流分享，幫助優(yōu)秀人才開拓眼界，了解技術理論前沿，還可和外部實踐經驗豐富的專家開展合作，共同研討當前技術發(fā)展難題和未來發(fā)展方向等；二是“走出去”，給優(yōu)秀人才提供外部交流的機會和渠道，讓優(yōu)秀人才到其他先進企業(yè)進行參觀交流，多方面了解外部發(fā)展，充分借鑒外部發(fā)展經驗與成果，提高自身能力。

三、結語

通過一系列研究，A單位系統(tǒng)設計優(yōu)秀人才職業(yè)發(fā)展通道類別及層級，建立通道轉換關系，明確了職業(yè)發(fā)展通道的轉換路徑和標準，建立路徑清晰、暢通有序、互聯(lián)互通的優(yōu)秀人才職業(yè)生涯發(fā)展體系，優(yōu)秀人才可在序列內縱向晉級，也可跨序列晉級，極大拓寬優(yōu)秀人才發(fā)展路徑。同時，A單位優(yōu)化完善了優(yōu)秀人才考核、激勵措施，明確各類優(yōu)秀人才考核依據，并建立全面激勵體系，以薪酬激勵、榮譽激勵、成長激勵全方位激發(fā)優(yōu)秀人才動力，在實現優(yōu)秀人才自我發(fā)展目標的過程中達成企業(yè)目標，實現企業(yè)“大我”與優(yōu)秀人才“小我”的統(tǒng)一。

參考文獻：

[1]王柔化，李承霖. 電力企業(yè)人才素質培訓解析[J]. 才智，2015（27）：169.

[2]傅礫. 電力企業(yè)青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案及梯隊培養(yǎng)計劃的思考[J]. 勞動保障世界，2016（14）：18-19.

[3]洪姝. S電力設計院人力資源規(guī)劃[D].成都：電子科技大學，2012.