淺析如何切實(shí)發(fā)揮全面預(yù)算管理實(shí)效

易美華 譚金屹

摘 要 全面預(yù)算具有計(jì)劃、調(diào)控和監(jiān)管的重要作用，是加強(qiáng)企業(yè)管理的重要手段。很多現(xiàn)代企業(yè)都進(jìn)行了全面預(yù)算管理，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，全面預(yù)算真正發(fā)揮實(shí)效的很少。如何改進(jìn)管理方式，全面正確地認(rèn)識(shí)全面預(yù)算，讓全面預(yù)算見實(shí)效是現(xiàn)代企業(yè)管理迫切需要解決的一個(gè)重要問題。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 問題 實(shí)效

一、全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算是指企業(yè)對(duì)一定期間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。

全方位是指全面預(yù)算涉及企業(yè)管理的方方面面，包括生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、工程建設(shè)、資產(chǎn)管理、研發(fā)等全部納入全面預(yù)算;全過程是指企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中、事后都要全部納入全面預(yù)算;全員參與是指上至企業(yè)負(fù)責(zé)人，下至普通員工，都要參與到全面預(yù)算中來，每個(gè)人的工作成果都是全面預(yù)算的一個(gè)組成部分。

全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部控制的重要方式，能有效防范風(fēng)險(xiǎn)，起到風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的作用。全面預(yù)算本身并不是目標(biāo)，只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段。

二、全面預(yù)算管理中的風(fēng)險(xiǎn)

全面預(yù)算包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核三個(gè)主要環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，上一個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行有問題會(huì)嚴(yán)重影響下一個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)都有一定的風(fēng)險(xiǎn)，只有嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，才能有效保證全面預(yù)算真正發(fā)揮作用。

（一）預(yù)算編制的風(fēng)險(xiǎn)

預(yù)算編制環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾方面的風(fēng)險(xiǎn)：一是企業(yè)未制定全面預(yù)算管理制度，預(yù)算編制依據(jù)、編制程序、編制方法不科學(xué)，可能出現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)過高或過低的風(fēng)險(xiǎn);二是全面預(yù)算編制未結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等，導(dǎo)致預(yù)算偏離當(dāng)年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，難以發(fā)揮調(diào)控作用;三是預(yù)算編制沒有要求全員參與，認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情，財(cái)務(wù)部門把預(yù)算編制完了，其他部門配合執(zhí)行即可。預(yù)算編制需上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總，否則編制出來的預(yù)算只是一紙空文，無法執(zhí)行。四是預(yù)算未經(jīng)審批。企業(yè)組織架構(gòu)完整的大中型企業(yè)，年度預(yù)算需報(bào)董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)審核，并報(bào)董事會(huì)、股東大會(huì)審批同意后下發(fā)執(zhí)行。沒有經(jīng)過審批的預(yù)算，沒有執(zhí)行力。

（二）預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)

預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)主要有：一是預(yù)算未層層分解或分解的不夠詳細(xì)，導(dǎo)致有些崗位沒有執(zhí)行依據(jù)。二是預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè)績(jī)考核不匹配，難以執(zhí)行到位。三是預(yù)算責(zé)任與執(zhí)行者的控制能力不符，執(zhí)行者“心有余，而力不足”，預(yù)算目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。四是沒有建立預(yù)算執(zhí)行情況反饋機(jī)制，執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決。五是缺乏預(yù)算監(jiān)督，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力。六是預(yù)算調(diào)整依據(jù)不足、調(diào)整方案不合理、審批不嚴(yán)，出現(xiàn)隨意調(diào)整現(xiàn)象，失去了預(yù)算的剛性和嚴(yán)肅性。

（三）預(yù)算考核的風(fēng)險(xiǎn)

預(yù)算考核環(huán)節(jié)主要出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)有：一是考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，考核指標(biāo)定得太高，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，影響預(yù)算執(zhí)行的信心。考核指標(biāo)定得太低，不努力便能輕易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，失去預(yù)算管理的意義。二是全面預(yù)算作為企業(yè)績(jī)效考核的一部分，在年度總考核中占比太小，預(yù)算執(zhí)行情況的好壞對(duì)總體考核結(jié)果影響不大，難以發(fā)揮全面預(yù)算的激勵(lì)作用。三是考核主體和考核對(duì)象設(shè)定不合理，出現(xiàn)自己考核自己的現(xiàn)象。

三、切實(shí)發(fā)揮全面預(yù)算管理實(shí)效的措施

（一）提升全面預(yù)算全員參與意識(shí)

全面預(yù)算管理在企業(yè)中普遍存在預(yù)算編制、執(zhí)行分析由財(cái)務(wù)部門包干，其他部門選擇性地參與，甚至不參與，生產(chǎn)一線部門參與程度最低的現(xiàn)象。員工認(rèn)為，全面預(yù)算管理是管理層的事，跟自己無關(guān)。企業(yè)通常應(yīng)當(dāng)于上年年底制定次年的預(yù)算，預(yù)算編制前要在全公司范圍內(nèi)宣傳，必要時(shí)做相關(guān)培訓(xùn)。管理層要高度重視全面預(yù)算，以身作則，從高層管理人員傳達(dá)到中層管理人員，中層管理人員再傳達(dá)到每一個(gè)員工，不能漏掉任何一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)人員。要讓員工意識(shí)到自己是全面預(yù)算管理中的一環(huán)，不可或缺。如果連管理層都不重視，預(yù)算要落實(shí)基本不可能。良好的環(huán)境、氛圍，是全面預(yù)算落地的基礎(chǔ)。

（二）加強(qiáng)預(yù)算指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性

企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化設(shè)定切實(shí)可行的預(yù)算指標(biāo)。按照“財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充”的原則設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)體系。指標(biāo)設(shè)定要堅(jiān)持客觀、公平、公正的原則，綜合考慮不同工作崗位的工種、技術(shù)要求等，不能厚此薄彼。通常可以采用零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等預(yù)算編制方法。預(yù)算編制要圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行，將供、產(chǎn)、銷、投資、籌資等活動(dòng)均納入預(yù)算體系。

（三）對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督

建立預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行過程中遇到的問題要及時(shí)反饋。各單位、各部門對(duì)遇到的問題都可以提出合理化建議，增強(qiáng)預(yù)算管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)性。通常可以每季度或每月進(jìn)行一次預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況對(duì)比，若實(shí)際跟預(yù)算偏離太遠(yuǎn)，及時(shí)采取措施。如生產(chǎn)進(jìn)度跟不上預(yù)算，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)進(jìn)度;費(fèi)用支出超出了預(yù)算，及時(shí)控制費(fèi)用支出。只有進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，階段性地控制，才能有效保證年度終了時(shí)預(yù)算執(zhí)行處于理想狀態(tài)。

（四）嚴(yán)格考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果

將預(yù)算執(zhí)行情況納入績(jī)效考核體系。年度結(jié)束時(shí)要求各單位編寫預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，報(bào)告中需寫明預(yù)算完成效果，分析異常變動(dòng)原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足，對(duì)預(yù)算管理的建議等。在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，可以成立由財(cái)務(wù)部、人力資源部、企管部等組成的預(yù)算執(zhí)行情況檢查工作組，在年底或次年年初對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。必要時(shí)可由內(nèi)部審計(jì)部門開展全面預(yù)算專項(xiàng)審計(jì)。制定獎(jiǎng)懲方案時(shí)要以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算總體目標(biāo)為原則，獎(jiǎng)懲分明，并同薪酬、職位掛鉤。考核要有一定的力度，不能不痛不癢。要綜合考慮不同崗位工作難易程度和技術(shù)含量，不能只懲不獎(jiǎng)，考核要客觀公正，要以事實(shí)為依據(jù)，不能摻雜人情因素。

（五）預(yù)算分析要深入

要站在全局的高度認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，深入分析預(yù)算管理工作的不足，找出薄弱環(huán)節(jié)，各個(gè)擊破，防止同樣的問題年年有，同樣的錯(cuò)誤年年犯。預(yù)算指標(biāo)沒有完成是由于目標(biāo)設(shè)定過高還是相關(guān)人員沒有履職盡責(zé)導(dǎo)致，都要仔細(xì)查明原因。預(yù)算編制方法是否需要作出修訂，也要認(rèn)真考慮。只有不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，才能不斷提升，不斷進(jìn)步，為下一年度預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是一種科學(xué)、先進(jìn)的管理方法，走在現(xiàn)代企業(yè)管理的前列，但是要真正發(fā)揮其作用還任重道遠(yuǎn)，需要不斷探索研究。一方面，企業(yè)要建立健全全面預(yù)算管理體制，提升人員預(yù)算管理意識(shí)，為全面預(yù)算管理創(chuàng)造有利條件。另一方面，要有科學(xué)合理的預(yù)算編制方法、考核方法、激勵(lì)措施，讓全面預(yù)算真正融入企業(yè)管理，成為企業(yè)管理不可分割的一部分。歸根到底，在全面預(yù)算管理過程中，只有全體人員上下一心，不同單位、部門間加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，相互配合，從大局出發(fā)，從企業(yè)整體利益出發(fā)，把全面預(yù)算管理工作開展好，才能提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

（易美華單位為四川里伍銅業(yè)股份有限公司;譚金屹單位為成都文化旅游發(fā)展集團(tuán)有限責(zé)任公司）

[作者簡(jiǎn)介：易美華（1985—），女，湖南祁東人，碩士，畢業(yè)于云南民族大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)，注冊(cè)會(huì)計(jì)師，四川里伍銅業(yè)股份有限公司審計(jì)監(jiān)察部副部長(zhǎng)，研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)，內(nèi)控管理。譚金屹（1983—），男，四川廣元人，學(xué)士，畢業(yè)于攀枝花學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)，成都文化旅游發(fā)展集團(tuán)有限責(zé)任公司高級(jí)審計(jì)主管、會(huì)計(jì)師，研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)及內(nèi)控管理。]

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